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本文作者從自身經驗出發(fā)，結合案例對產品團隊如何輸出高質量的PRD這個問題進行了梳理分析，希望能給你帶來啟發(fā)與思考。

還是在做互助的時候，團隊里有個小姑娘，虎頭虎腦，很有沖勁。因為工作的原因，許久沒有聯系以前的小伙伴了。 前一陣子，突然接到她的電話，很是開心。

當然她找我也不僅僅是敘舊，更多的是關于團隊管理的一些探討。 我覺得有些內容還是挺有意思的，也就試著寫一寫。

一、望聞問切

搞清楚問題，是解決問題的第一步。

根據她的描述，大致是說研發(fā)團隊吐槽產品這邊整體輸出的PRD質量比較低，需要反復溝通，影響整體的工程開發(fā)效率。

所以她的問題，一言以蔽之：如何提升產品團隊整體PRD的輸出質量。

我們試著拆解一下這個問題:

首先是”整體”，代表著團隊目前人員能力參差不齊，有高手也有菜鳥。一般來說，主要是菜鳥拉低了團隊的整體水平，其應為重點關注對象。

其次是”質量”，代表著受眾(工程團隊)對目前的質量不是很滿意。一般來說，RD所說的PRD質量主要是指兩點:

1. 可讀性差: 表述方式沒有邏輯，關鍵信息要找很久，找到了還要讀幾篇才能理解的意思，或者還是無法理解需要和產品再次溝通確認。
2. 內容不詳細: 開發(fā)中需要的物料(文案/圖片/邏輯)不全，需要提示PM補充。

二、對癥下藥

1. 使用模板

由團隊水平最高的PM(可能是PMleader/也可能是組內的產品專家)制訂一份模板1.0，并在團隊內部討論確認試用。

使用同一模板的好處有兩點:

• PM不用擔心自己考慮的不周全，因為模板是團隊最高水平的人出的，基本上該考慮的點都會以模塊的形式體現。完成每個模塊的填寫，及時把該考慮的事情都考慮了。
• 提升PM撰寫PRD效率，類似于研發(fā)的開發(fā)框架。支持產品集中精力在每一個具體模塊填寫上。

2. 建立品控機制

1. PM輸出PRD (基于模板)
2. PMleader評審: 把握方向/業(yè)務流程/核心邏輯
3. PMteam評審: UE/文案/邏輯
4. 工程評審: 引導研發(fā)積極反饋PRD工程盲區(qū)
5. PM輸出工程版PRD (前提: 已針對流程中暴露的問題，完成修改或解釋)

3. 升級模板

沒錯，又是模板。

即使是組內專家寫的模板，也不一定就會讓團隊買賬。

無論是對于產品團隊還是工程團隊，管理者都要引導大家科學的思考問題。

明確方向正確性的同時，要承認任何經驗性的東西都會有個本地化的過程(否則就是經驗主義，生搬硬套)，需要在各個流程中不斷的復盤修正，這需要大家的支持。

產品團隊leader善于引導團隊成員積極捕捉異常(內部評審/工程評審中那些不同的聲音)，推進模板的定期討論升級迭代。

進一步激發(fā)研發(fā)團隊反饋的積極性與理解(能做到這點，即使你現在做的不是很好，產研的溝通成本也會降低很多，因為工程團隊也會在這個階段幫你消化一些隱形的工作量，例如減少不必要的爭吵)。

4. 重新認識工程評審

在大多數產品經理的認知里，工程評審就是告訴研發(fā)”我需要你做什么”，這沒錯但不嚴謹。主觀上的忽視了PRD中的存在的技術盲區(qū)(個人認為術業(yè)有專攻，這個盲區(qū)是一定存在的，是不是大小的問題)，可能是經驗不足，也可能是自負或是自欺。

組織工程評審會的時候，PM最好要強調一下評審的意義:目前的方案雖然經過PM內部評審了，但是還是會有些工程盲區(qū)無法完全覆蓋，需要研發(fā)各位老板幫忙指出來(謙遜的暗示對方應承擔的義務)，避免給后續(xù)工程開發(fā)帶來不必要的溝通成本，提升工程壓力(暗示對方不履行義務的代價)。

三、緩解副作用

如下為管理者可能會遇到的一些挑戰(zhàn):

1. 新流程執(zhí)行后，業(yè)務投訴產品決策流程過長，響應效率不如以前了

這種情況下，產品leader要主動引導業(yè)務方認識到事物本質: 你要的是交付周期(提出需求到上線)更快，不是決策周期更快。

• 修改前: 沒有品控機制，產品決策周期短，PRD質量低，產研溝通成本高，最終交付周期長
• 修改后: 由品控機制，產品決策周期長，PRD質量高，產研溝通成本低，最終交付周期短

過程對業(yè)務方沒有意義，結果才是最重要的。

2. 一些小需求的處理，使用模板是不是太形式主義了

這種質疑很有價值，可以考慮孵化一個敏捷模板，類似于綠色通道一下，快速孵化業(yè)務需求。

3. PMLeader 即要1v1的評審還要參加團隊評審，會不會很浪費時間

這個在實操過程中確實有些小技巧，例如。

• 如果Pmleader對1v1中的需求很有把握(一般是些小需求，非敏感類，該leader為此方面的專家或者團隊規(guī)模比較小)，可以直接批準進入工程評審，沒必要在占用其他產品的時間，組織產品內部評審了。
• 1v1結束后，作為PMleader一定要相關的PM把會議中的TODO(修改點)和自己過一遍，確保沒有遺漏，避免后續(xù)的反復溝通與確認。
• 人的精力畢竟有限，如果你管理的團隊比較大，一定要領用好導師這個資源，來分擔你方案把關的工作。

4. 團隊水平差不多，沒有高手

互聯網就是最好的老師，團隊的高手也可以擴展理解為互聯網。

5. 工程評審的時候研發(fā)還是不配合

一般來講，是如下的工作沒有做好，才會發(fā)生這種問題:

• 沒有及時反饋工程評審中TODO的結論，又在開發(fā)過程中反復溝通浪費了很多時間，研發(fā)承擔了很多不必要的工程壓力;(這種情況，沒什么說的，一次是經驗不足，兩次就是態(tài)度問題了，管理者要及時介入提醒或警告相關的PM。)
• 每次工程評審被指出來的問題總是相同的，RD的意見并沒有被實質性的尊重。(這種情況，應該是管理者的責任，不是在機制建立之初沒有針對產品團隊做適當的引導和啟發(fā)，就是在機制執(zhí)行過程中有些放水，自己都不去提煉一些問題孵化，其他同學自然就不會認真對待。)

四、醫(yī)者仁心

當然管理者不應只滿足于具體問題的解決，更應追求對事物背后抽象出的規(guī)律參悟，以達到一通百通的境界。

如下是我總結的一些常規(guī)解決問題的思路，僅供參考:

• 搞清楚問題 : 不要擴散，一下子想很多問題。 還是要聚焦，一個問題一個問題的去解決;
• 梳理好現狀 :不要著急出方案，搞清楚現有流程，理解清楚問題的誘因。要相信充分的信息收集，是理性決策的基礎。
• 規(guī)劃好流程 : 打樣，邏輯上不通的，執(zhí)行就別想有效果。
• 推進好迭代 : 不僅要自己明白，還要引導團隊明白。目標是清晰的，道路是曲折的。
• 升華好意識 : 不同的業(yè)務需要不同特質的人員，這點需要在實踐中不斷總結，不斷強調。團隊管理包含物理和精神兩個層面，兩者缺一不可。

好了，就寫這些吧，希望對一些產品leader有一些啟發(fā)吧~

作者：吳天，微信公眾號「竹林雜記」（ID：pmwutian）

本文由 @吳天 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議