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在創新項目里，筆者時常會陷入困境，但人總是要審視當下才能到達彼岸。

困境1：調研得到的結論都存在于過去

一位行業前輩提出的判斷商業機會的三個標準：

1. 行業的互聯網化程度
2. 市場容量和資金狀況
3. 選擇互聯網化最低，且市場容量很大的行業切入

在驗證想法的階段，筆者做過一次市場調研，結論是目前行業均以線下為主，包括深耕行業多年的巨頭，均未涉及移動端，互聯網化低。而目標人群的體量也在億的級別，可以說是藍海，尚未有手握巨資的成熟產品占領市場。做這個調研是7個月前，而上月跟蹤到一個競品已經在成熟產品的基礎上切入這個市場，開始做差不多的事。他們的新版APP甚至連產品形態和可以想象到的功能都出其的相似，而我們還停留在MVP階段。

所以說，盡信書不如無書，沒有一份市場調研報告是準確的，你無法估計迅速變化的市場和團隊的進展，天下武功，唯快不破！

困境2：用戶需求與產品形態之間的博弈

為了驗證想法，筆者找到10個符合特征的目標用戶，拿著團隊的產品構思一對一地聊。

三個問題：

1. 你做某件事時遇到的困難。
2. 你有沒有嘗試去解決，為什么沒有做成。
3. 如果給你一個這樣的解決方案，你會用嗎。

這樣直接有效的反饋傳遞出來的信息是，筆者們正在做一件符合需求的事，但是現階段團隊無法實現全部需求。

這時候需要評估：

• 一種是重新規劃路線，做團隊最有把握做成的事；
• 另一種是先做能夠滿足需求的最小化可行性產品，也就是MVP，曲線救國。

當無法滿足用戶需求，或者團隊無法提供解決方案，或者無法洞見盈利機會，就及時止損。放棄并不一定是件悲傷的事。

”Get the right person on the team first.”這是一位參與筆者們團隊開發的種子用戶給出的建議，源自于用戶的參與感，也已成為一把鞭尺，時刻告訴筆者們要把能力圖譜進行充分匹配。

實際上，用戶需求與團隊之間的博弈不可能停，解決方案還不夠好，用戶對產品價值的認知與傳遞的不符等等問題，需要不斷地打磨和迭代。

困境3：“無中生有”的用戶和資源

團隊在一開始的時候就在積累種子用戶，而產品未上線，則是一個無法繞過的障礙。

與無數創業團隊一樣，冷啟動階段困難重重，用戶的增長必須靠傳遞產品的價值。無論是刷臉獲得資源，還是內容和渠道獲客，本質上都是在傳遞產品的價值，不同的渠道只是在傳遞信息的媒介和方式上有所不同。

在團隊最初積累50個用戶之后，筆者通過搞活動和問卷調查了一遍，將符合特征的目標用戶作為參與團隊開發的種子用戶去維護，讓他們做每一版本的測試，并評估他們的反饋梳理出可優化的點。用戶的心智定義出產品傳遞的價值，而能長期有效維系種子用戶的，也一定是產品對于用戶的價值。

在打磨產品的同時，傳遞價值和獲客是必須要做的事。

獲客必須有成本，不是金錢就是人力，還有小跑也趕不上的時間成本。內容、游戲、微信群，筆者們都在做，你猜下一步我們打算干嘛？

困境4：做相同的事又如何形成差異化

拿到一個需求或有一個活動的想法，先去看看外面的產品是怎么做的成為一種套路，然而產品必須有差異化才能立足。

比如做內容，映客和騰訊視頻同樣在做視頻直播，然而是完全不同的內容生產和消費的機制，也擁有不同的受眾人群，因此各有各的火爆。用戶原創或者購買版權，內容生產機制的不同，從一開始就決定了產品的核心功能面向的人群有所不同，以及運營方式的不同。使用映客的內容消費者同時也是內容生產者，這種互動雙向、即時、有參與感，讓用戶在消費內容的時候即時獲得存在感，緩解了寂寞。

內容的價值，在不同的產品結構中，產生了差異。

文字內容與視頻內容又有所不同。比如BBS、微博、朋友圈、微信公眾號，不同的產品結構意味著不同的市場、人群和場景。然而碎片化閱讀時代，做深度閱讀的產品是否是在向情懷致敬？在產品結構趨同的時代，做出內容的個性化是否能殺出一條路？

對于同樣在做產品創新的人，沒有什么答案是唯一的，沒有什么經驗能夠被復制，分享一些“困境和解決方案，祝我們好運！

作者：談文靜（點融黑幫），現任點融網Social組產品運營，面對互聯網浪潮永遠底氣不足，最近在找人聊用戶增長和產品設計。

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