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歲月如梭，掐指算來，到今年7月份，是我頂產品經理這個title的第十個年頭。 十年在人的一生中，不算長也不算短，回首看來，這十年所在行業、所關注的領域的變化可謂是翻天覆地。隨著自己進入而立之年（而卻未立），亦經歷了兩次所在公司的上市失敗，一次公司的退市，一次公司的被收購，從萬人500強名企，混到5000人規模的集團公司，再混到500人規模的創新公司，后又被拉入算上我3個人的創業公司，所以也常和友朋們笑談，似乎這人越做越失敗了。但也許正是在一次又一次的失敗中，人才會更自省、更謙遜、更謹慎。臨近歲中，忽想成一 小文抒發一下自己多年產品工作中的感悟，來紀念一下，這不長不短的產品人生吧。文中意見為個人有感有思而發，自知謬誤甚多，還請各路看官們多多斧正。

何為產品？

我一直認為產品不是個名詞，應該是個動名詞（語文老師饒我），產品是把“原料A”+“原料x”后變成“產品A”的過程以及過程后的結果。過程是產，結果是品。 生產者或者說產品的創造/制造/所有者只有在“產”的過程中擁有產品，或者說生產者們只擁有“產”的過程，因為一旦過程結束，“品”形成了，生產者就不在 擁有“產品”，擁有“產品”的是消費者。生產者和消費者的博弈是“產”和“品”的博弈，博弈產生了“需求”和“價值”，而這種博弈的根源是信息不對稱。

“產品”有“價值”，但未必有“價格”?！爱a”的過程讓“原料”產生新的“價值”，但“價值”并不是只能增加，也是可能減少的，如果經過“產”的過程后“品”的價值減少了，通常我們可以判斷此時的“品”是某種失敗后的產物。

作為產品人，我希望我和我的團隊，能對“產”的過程多一點點敬畏，因為通常頂著產品經理title的人，是不具體參與“產”的過程，但卻定義“品”的人，如果沒有某種程度的敬畏，產品經理很容易把產品的失敗，歸為“產”的過程的失敗，而不是自己的失敗。

產品經理以及產品經理的失敗

什么產品經理？或者說產品經理是什么？從語義表面上的理解是“產品”的“經理”，那就是說產品經理是產品的管理者。產品經理Product Manager（PM）和另外一種PM（Project manager），其實很像，或者本就是一個“PM”，因為兩個PM都是過程的管理者，都要對過程產生的結果負責。

在工作和招聘產品經理的面試中，我無數次打斷過產品經理們類似這樣的句式：“雖然這個產品失敗了，但我在這個產品的過程中得到了很多?！?/p>

產品的失敗，就是這個產品的產品經理的失敗。

我們是可以拿著“過程得到很多”這種話來安慰自己，但是個人認為，其它角色有這個權利，產品經理沒有，因為產品經理是對這個產品的第一責任人，也是唯一責任人。如果唯一負責的人都不敢去正視自己的失敗和自己曾經的失敗，那他所負責的產品又怎能成功呢？

我覺得對于剛入行的產品經理而已，一場挫折教育，一次失敗，才是讓你成長最快的經歷。只有失敗，并且你能直面自己失敗時，你才能反思自己犯下的錯誤，并且修正它。我們總是在談論互聯網的快速試錯模式，一個人的職場何常不是如此呀。

本質

作為產品經理是否能抓住更多事物的本質，個人認為是他是否能成功的關鍵。這個時代給我們的信息量太大了，噪聲很容易淹沒真正信息,對UI/UE的過 分關注已經成為禁錮部分產品經理成長的枷鎖（個人意見，無偏見）?！氨怼焙汀袄铩钡牟┺乃坪跻呀洺蔀楫a品經理工作的重要部分，但是“表”總是更容易的部分（個人意見，無偏見），“里”總是需要一些積淀和更多的努力。

一個不大成熟的類比，買一身讓你顯得更帥氣/美麗的衣服，總比仔仔細細看完一本能提升你能力的書容易。雖然這是一個看臉的世界，但是能把握“內涵”、“本質”等詞匯的人往往可以走的更長更遠。

擔當

擔當其實是對一個職場人最起碼的要求，但是對于產品經理而言，擔當兩字似乎更為重要。數字不好看，老板罵下來的時候，一個產品經理可以推說，是研發 不給力，這個功能做了一個月還有BUG影響了用戶體驗，也可以小聲嘀咕，運營太2了，最近幾個節日的活動搞的都不成功，我新做的幾個功能用戶連反饋都沒有，沒法做新的迭代，沒問題，作為產品經理你可以這么做這么說。

可是，然并卵，即使老板的板子打在了別人身上又怎樣？你的產品仍然是不成功的，你自己也依然不成功。

所以，產品經理的擔當，是一種對產品以及自己團隊的擔當，當老板在罵研發一個功能做了一個月還有BUG的時候，你得站起來說，“這個問題在我，我前 期需求整理的不明確，導致一些功能需求一直在變，影響了研發進度。”當老板指著運營鼻子問，最近幾次活動的效果怎么這么差時，你要站在運營前面回答：“這 主要是我的問題，最近幾個活動我與運營溝通的少，一些運營工具的需求也沒有及時響應，下面我會和運營好好合計合計，爭取下個活動搞的效果好些?！?/p>

你不是這個團隊的Leader，但你要做這個團隊的Leader。

撕逼

撕逼似乎已經成為產品經理的常態化工作，撕還是不撕，這已經不是一個問題，因為只有一條路和一個答案。但是撕逼和撕逼本質區別是很大的，可以有效有目的的撕逼，幾乎是一個產品經理必須掌握的核心技能。在十年如一日的撕逼中，我也走過很多彎路，最后總結了幾點如下：

1. 首先要明確撕逼要達到的目的，產品經理不做沒目的的事情，如果為了撕逼而撕逼，那說明你的道行還淺。
2. 要堅持自己的觀點，哪怕跟你撕的是老板，哪怕老板已經扔出了“我是老板，我說做就做?！钡娜鍪诛?，作為一個產品經理，也要回答：“我從我專業/職業的角度建議您還是不要這么做?！?/li>
3. 保證你的堅持是“堅持”而不是“固執己見”。當然這兩者的表面上的差別看似很小，但是我們要注意“堅持”的背后是一堆數據、邏輯、先例等等的支持，是一番可以言表的理論。而“固執己見”后面一般只有自我意識、驕傲、面子。
4. 承擔堅持自己觀點后的結果，并準備隨時修正可能出現的錯誤。

套路

之前讀過一篇講運營的文章，開篇就講，互聯網產品運營都是套路（此處為引用觀點），而決定成敗的是執行。本人對此觀點深以為然，延伸來看，互聯網產 品的產生過程，某種程度上也都是套路。你和少林大師打的一套少林拳，可是為何大師出招就能拳拳到肉，掌掌生風？功夫是在內，而不是在外。追問，功夫如何練 就而成？功夫功夫，有功夫（四聲）還是要靠有功夫（一聲）。沒有大量時間投入以及辛勤的汗水，只靠所謂的聰明或者武林秘籍，想成為大師只怕總是南柯一夢 吧。

所以對套路不需要那么執著，只要找到一套自己打著順手的套路，保證基本方向正確，并隨時做好修正錯誤的準備，剩下的更多是全情投入和天時地利。

做永遠比想和說難，但是做永遠比想和說重要。

人是目的而不是手段

這里引用這句，并不是想討論哲學。產品人做久了，難免會有些職業病，比如看待事情會習慣用成本/收益的方式來衡量，會喜歡把人物化/歸類。當然，從 職業角度來講，這些是產品經理基本素質，要有成本概念、要做用戶畫像。但是，作為一個人來講，如果世界觀完全建立在功利主義的基礎上，也許是一種悲哀。

認識人性、把握人性，甚至是利用人性，但是，切記不要玩弄人性。我很喜歡的一句話是這么講的，“游戲者永遠不能比游戲本身更偉大。”，還有一句也和游戲有關的話是“棋局結束，卒和王回到同一個盒子?！?/p>

產品經理的成長

產品經理成長的過程，是一個學習學習再學習的過程，如果一個產品經理無法做到向海綿一樣可以快速吸收周圍的水分，是很難在一個高速變化的行業里存活 下去的。一個產品經理很難只做某一細分的產品一直到自己的職業生涯結束，在要把握一個跨細分，甚至跨行業的產品時，如何通過學習能力快速進入，個人覺得是 考察一個產品經理是否合格的重要依據。

并且，產品經理永遠不應該只了解自身職能所應具備的知識。你不了解基本的研發流程如何有效與研發溝通，你不了解前沿的設計風潮如何與UX一起創造前沿的產品，你不了解運營的基本打法如果快速輸出有針對性的產品功能。

和學習同等重要的還有方法。一個好的產品經理一個要有一套相對完整的方法論，方法論對于產品經理來講，應該是最重要的工具。方法論里包含著你知識積 累的方式、解決問題的路徑、思考的基本邏輯等等。方法論的形成可以借鑒，但是不能照搬。用工具制造出自己用著順手的工具，才是產品經理解決問題的方式。尤 其是對于初入職場的產品經理而言，快速建立一套屬于自己的方法論，永遠比等著經驗的累計要來的實在的多。

審美

作為一個產品經理，個人認為，你應該有些異于常人的審美。至少在某一領域有異于常人的審美，可以是繪畫、書法、音樂、電影、文學，甚至是一些古怪的 小愛好（健康的古怪小愛好。。。）。異于常人也不一定是奇怪的品味，但是至少要在某一領域高于常人，有著不流俗的認識和看法。如果有一天，需要你的產品做 差異化的時候，你某個領域的審美也許可以給你一些不同尋常的靈感。

行文至此，雖感慨良多，但回首一看，大多是只言片語，似乎沒什么可操作性的指導。不敢妄言“套路”是因為自認為自己離“成功”二字十萬八千里，一個 “成功”的人的經驗永遠是“成功的經驗”，也許反之亦然。但，感悟這種東西，正因為無法操作性，而不會過多誤導吧，所以提筆寫下以上一些文字，是想拋磚引 玉與業內同好產生寫共鳴。

產品經理，無論這個title的名字如何變化，產品經理的職能之前一直存在，并且會一直持續存在下去，我們有幸生于一個變革的大時代，又有幸頂上了風口上被吹得飛起來的title，多一些自省，少一些浮躁，也許，會讓我們走的更遠。

作者：ahti，10年產品經理。

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