B端產品經理在公司不同階段承擔的職責是不同的，本文作者與大家分享B端產品企業的組織架構出發，對產品經理在不同階段的主要工作進行了梳理總結，與大家分享。

B端產品的應用有兩種方式，一種是作為乙方為甲方服務；一種是為內部業務部門服務。大部分B端產品經理會屬于前一種，是因為此類專業工作需要專業團隊處理，SAAS化、專業產品的出現，會讓甲方把核心資源和能力建設轉移在數據拉通、業務驅動上，系統開發類的比重將減少。相類似的，甲方的CIO也更強調業務拉通，而不是技術。只有乙方公司更強調技術、需要CTO。本文作為專題中《B端產品經理的成長環境》主題的開篇，與大家分享B端產品企業的組織架構，以及產品經理在成熟階段和起步階段的主要工作。

一、成熟階段的企業組織架構

B端IT服務類企業在經歷了產品穩定、市場穩步推進、實施交付風險趨低后進入了成熟期，其核心的團隊有6大序列，分別是市場序列、銷售序列、服務序列、產品研發序列、客服運營序列、內部運營序列，涵蓋了從發現客戶、與客戶勾搭、推薦產品和方案、成功簽下客戶、交付平臺給客戶、服務好客戶到服務質量管理的客戶服務全過程。

幾個易混淆或有業務交叉的部門介紹下：

• 銷售序列-渠道伙伴部：負責分銷渠道與合作伙伴管理的。分銷渠道以銷售為主，業務增值類B端產品較復雜，需要傳統的線下渠道支撐，而業務支持類、輔助工具類產品相對標準、提供標準服務就可銷售，基本以線上渠道為主，比如上架阿里云服務市場。合作伙伴會有分銷+解決方案上下游關系兩種屬性，或單純的解決方案上下游關系，比如阿里云提供基礎云服務、短信服務、濾網等。渠道伙伴部負責對接解決方案上下游的產品資料、售前資源的收集和提供。
• 銷售序列-行業解決方案部：聚焦若干典型行業，在行業深化應用方向上提出產品應用方案、與渠道伙伴部的伙伴產品協同提供行業融合解決方案，并負責向行業客戶推薦、助力銷售和市場，并向產品線反饋行業應用需求和建議。為實施交付部提供產品或伙伴產品部署指導。
• 銷售序列-業務大區：一般都會分業務大區，也會在大區一級融合銷售、服務、客戶運營線（矩陣結構）。
• 服務序列-項目管理部：負責項目過程與成果標準化體系建設，項目管理體系完善、項目成果管理。交付人員的培訓與成長。
• 服務序列-實施交付部：負責項目交付，對項目結果負責。與行業解決方案部、項目管理部聯系緊密。
• 服務序列-業務咨詢部：提供管理、業務、IT咨詢，可與行業解決方案部為銷售團隊提供專業售前支持，也可以獨立承接咨詢項目。

咨詢是大型企業更新業務平臺的前一項關鍵工作，甲方期望借助外部咨詢力量幫企業實現業務變革意識、策略或方向調整的導入，從多個維度分析業務痛點、以及平臺重點支撐的業務。目前甲方比較喜歡的方式是咨詢+平臺交付。業內比如IBM、埃森哲、德勤、凱捷等巨頭常采用此方式拿到大單，比如埃森哲是Salesforce的全球頂級合作伙伴。

也有咨詢公司+IT實施伙伴方式來做項目，如果咨詢公司的資源+實力占優，IT實施伙伴或產品提供方的收入和利潤就會很低，比如整個1000萬的項目，咨詢拿走500萬，平臺500萬中的150~200萬還要支付咨詢方出的項目經理和核心顧問的費用，平臺交付伙伴只有300~350萬的收入。

筆者曾在2015年參與某個知名車企的營銷體系業務變革與平臺升級項目，項目預算只有1400萬，全球及國內的20家巨頭兩兩組合形成10支專業團隊競標，相當慘烈。

• 服務序列-培訓部：可提供專業的培訓服務，可承擔項目中的用戶培訓、應用推廣任務，也可以獨立承擔培訓業務。
• 客戶運營序列-運營管理部：負責業務運營監督工作，圍繞客戶運營、全面監控市場、銷售、服務、客服、質量、產品線的核心指標，為公司的業務發展和規劃提供參考。

二、產品經理在起步、成熟階段的主要工作

1. 起步階段

業務剛起步時，產品可能是個概念，或者創始團隊已有成熟方案，或者因為甲方的信任有了第一個項目，屬于由項目積累產品的過程。此時，整個團隊只有銷售、產品研發、內部運營序列的小伙伴。目標只有一個：快速出初級產品、找到種子用戶、跑通一個業務域、樹立一個樣板、項目中磨練團隊。B端產品沒有種子用戶應用，那就還停留在模型階段。

此階段經理需要做的：聚焦行業和業務領域、搭好產品基礎框架、找到業務痛點、提供業務解決方案、規劃產品迭代路線，并清洗的將產品規劃策略、產品框架、迭代路線清晰的傳遞給團隊和客戶，并承擔測試工作，持續跟蹤產品實現過程、客戶上線和運營過程。簡單的說：產品經理承擔了業務咨詢、產品規劃、產品開發、交付上線、項目管理等關鍵工作。

2. 成熟階段

隨著在區域、行業、渠道伙伴三個維度上的不斷開拓，各序列職能分工細化、專業化分工，產品經理回歸本職工作，聚焦在產品規劃、設計、開發實現、迭代工作中。但產品經理不能離開市場，需定期或根據業務需要，走向前臺、為業務咨詢、行業解決方案部提供售前彈藥；走進客戶的交付項目中，獲取第一手的產品需求信息，不斷豐富業務場景和產品功能；輸出產品關鍵特性、產品報告，為市場站臺，贏得行業認可、吸引商業機會?？傮w來說，產品經理回歸本職，單個項目售前支持的工作少了，不參與項目實施交付，聚焦在產品方案和市場價值、商業價值上。

3. 成長階段

公司成長階段中產品經理的主要工作不做展開，可根據業務發展、團隊建設情況，對照成熟階段的工作自行找坑、逐步過渡。

總結

B端產品經理在公司不同階段承擔的職責是不同的，但從起步階段到成熟階段是在做減法的，越來越聚焦本職工作和商業價值上。B端產品經理的升級打怪較為艱辛，需要具備哪些能力，后面將會在《B端產品經理的能力模型》中說明。

分享預告

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按照邊修煉邊打怪的思路，下一篇將分享《B端產品交付》之《燈塔項目的重要性》。

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作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業務運營、運營平臺規劃與建設經驗，聚焦汽車、高科技、專業服務的企業營銷、渠道分銷、用戶增長、O2O新零售業務的運營與數字轉型。

本文由 @王建儒 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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