永遠不要忘記你的用戶……

產品經理是一群思考和解決問題能力都很強的人。只有擁有了問題和出發點，實際執行和解決問題的時候都能找出最佳的方法論去匹配執行。這樣的場景我們經常碰到，公司的老板和各個業務部門的高層，發現了一個苗頭和形式，然后幾天的閉門會議，最后得出一個戰略發展方向，告訴產品經理要去做什么樣一個產品。

這個時候我相信大多數產品經理只是心里面大概的知道：“接下來我們要做什么，大概公司想要的是什么樣一個東西“，得到的是一個大概的答案，接下來要靠自己的水平、行業認識去猜測和具體這個產品的落地。

但是沒關系，我們是專業的，我們能找到最佳的方法論來落地，一切都會做到極致，所有的表格計劃都會沒有問題。但是最后在方法論落地的過程中，所有的邏輯在理論上都是成立的，但唯獨發現落不了地，計劃總是被執行的一塌糊涂。

這是非常常見的一個在產品化過程，實際上可能會有各種各樣的原因，但是核心中的核心還是犯一個通病，那就是忘記了用戶才是產品的靈魂，忘記了究竟為什么而出發。

沒人用的產品沒有價值，這句話不能停留在口頭上。既然用戶那么重要，在用戶身上多花點時間又何妨。但是我們還是常常會在這個環節忽略，因為現在的節奏太快了。什么小步快跑，快速迭代，敏捷開發……一切只為了個快字。

就這個快字讓我們經常犯這三種錯誤：前期規劃的時候，用棉簽少數的幾個用戶當成了所有的用戶；產品落地的時候，把用戶的宏觀需求當成落地需求；產品規?；臅r候，用C端客戶的思路解決B端客戶的問題，妄圖用一個典型產品解決所有用戶的問題。這些問題的本質都是沒有把用戶研究透。

本質上戰略產品化的過程，就是戰略落地的過程非常重要的環節。從明確戰略目標開始、組織協同、制定實施計劃、具體落地實施過程中，用戶一直是關鍵，要擺放好和用戶的關系，才能真正讓戰略落地運營起來。

一、明確戰略目標

商業目的和意圖也可以稱為企業的宗旨，是告知組織內成員和合作伙伴我們明確的發展方向是什么，讓組織里的每一個人都清楚的了解到自己完成的工作使命和目標。宗旨是很多時候決策的參考，企業為什么存在，未來前景如何，如何體現客戶價值是確定企業宗旨必須考慮的問題。

另外我們還要給宗旨設定一個愿景，愿景一定是實現后是一幅激動人心的、無比美好的未來遠景，是長遠理想及將會達到境界。如果說宗旨是解決企業為什么存在的問題，而愿景是解決企業將發展成什么樣子。而組織中的人因為具有了共享的遠景，共同的目標和使命感，就能取得真正巨大的成果。

愿景的真正意義在于，組織將“愿景”與一個清楚的“現狀景象”同時在腦海中并列時，心中便產生一種“創造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。

當然怎么去明確這些東西是另外一個話題，但肯定不是拍腦袋決定的，但是有幾種問題一定不能發生。

1. 碎片化押寶式的戰略

首先就是用一些碎片化的東西來做決策，像是押寶一樣，戰略目標居然有好多，戰術路徑也有很多。最后的結果是天天調整戰略，卻不肯為其中任何一個戰略目標投入過多，反而美其名曰為雞蛋不能放在一個籃子里。于是在產品化過程中，可能偶爾有一兩個能用的產品，但絕不深入，就算成功的那個也沒有任何市場競爭力。

但是更多的則是失敗的案例，在整個的產品體系上，更沒有體系可言，殊不知這樣悄悄埋下了深水炸彈。而且總體算下來，其實投入成本比體系化的研究好，明確好再投入要大的多。

2. 沒有清晰的階段性的目標

如果說戰略要宏大，那有些戰略目標可能又會出現一個問題，就是設定的過于宏大。宏大到與當前的目標完全沒有關系，完全形成不了任何指導的作用。

這個時候就要充分的根據市場及資源情況，推演出一個適合的路徑，并最終形成一個清晰的階段型目標和愿景。而我們總是喜歡沉浸在三年后的美好愿景中，卻忘了今年的目標是啥，于是不斷的把今年的目標推出到明年乃至后年，最后喪失市場窗口。

3. 忽視框定的客戶和競爭對手

我們經常在用戶研究上花的時間特別少。如果說把一個商業方案、一個思路簡單產品化，相信是件比較容易的事情。我們經常聽到這樣的話，我們老板要做個電商平臺，saas化服務。其實只要具體問一下業務，我們很容易就能把市面上的產品去參照下，就能設計出一款從業務上都說的通的產品。

但是無論是產品形態、產品業務、使用場景……各個層面，真的能落地嗎？

就很不確定，互聯網在過去的這么多年創造了太多的概念，簡單的把概念往產品上不斷的去復制，這樣的事情仍然在不斷的上演。

市場客戶和競爭分析在這里做這些的目的只有一個，就是為了達到企業的目標和愿景，如何在控制風險的情況下準確的進行產品的市場定位，保持企業的核心競爭力和長遠發展。因此在這里面涉及到理解市場，需求調研，細分市場，差異化和價值創新，SWOT分析等諸多內容。其最終的目的都在于明確產品的市場定位，而這個定位是由外到內的重要銜接點，是確定我們后續短期行動計劃的重要依據內容。

做客戶，市場和競爭分析的目的包括了了解市場和客戶需要什么，了解現在的市場情況是如何的，了解和競爭對手相比你的優勢和劣勢是如何的。只有了解了這些你才可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優勢。

二、組織與協同

目標確定好了，就是組織與協同。產品、運營、市場、甚至財務都是關鍵的環節。同樣還是不能忽視用戶的關鍵作用。為什么很多企業，營銷人員的權責都很大，除了他們是企業生存的命脈，另一個角度就是他們和用戶最近。

1. 戰術路徑的選擇

拋開戰術去談組織協同就是懶政，拋開已有的資源談戰術也是耍流氓。從目標倒逼從邏輯上成立，但最后必須與現有資源形成閉環才行，而且如果可能的話最好還得有冗余，否則就是個邏輯游戲而已。策略是指揮的藝術，在真正的戰斗打響之前，充分的了解已有的資源，并將其調配到最有利位置的藝術。正確的事情拆解下來可能未必全是正確的事情，正確的方法也未必能保障一定能成功。

戰術路徑的選擇，必須把目標拆解成一個個簡明扼要且可實現的目標。當然強調你的核心優勢，避開你的劣勢也是術的關鍵之一。但是戰術路徑的選擇是成功與否的關鍵，關鍵的重要原因是他協同起了一群一致目標的人。

2. 運營是架構的主干

組織的協同必須要有一個關鍵主題，在很多公司COO都是僅次于CEO的二號，運營應該是絕對的主干。在產品被創造出來之后運營都是靈魂，甚至這個觀念在產品設計的初始就要被強化。在產品的初始階段，重要的內部的運營協同；在產品的規?；A段，外部的市場拓展，則是外部的運營協同。

這離有一個重要的原因：產品技術一般最能了解公司的戰略，但離用戶太遠；營銷了解的用戶過于微觀，容易忘記出發的初心。運營則相對可以不偏不倚，否則一個組織如何相互依存，誰需要誰的幫助？誰制定的規則更符合實際？

任何事物的發展都無法脫離環境，人與人之間協同還有不可避免的政治環境。要了解并激發各方干系人的利益，才能達到企業想要的業務目標，如果妄圖只通過一個規則就能讓一切完全在掌控中運行則是妄念。運營必須是一群人，還要能允許他們在致力于實現共同目標中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。

3. 產品化的立場是用戶

能否讓用戶參與進來，并把這個產品運營起來，這個出發點并沒有錯。但是如果只是從這個點出發，我們在設計產品的時候容易給他做個定位。

一開始就得有這個意識去做邏輯判斷，這樣很容易一開始就把自己束縛住了。其實很多產品經理心里面也會在說可能這個事情不靠譜，但是卻找不到解決辦法。其實產品人員只要站在一個立場，做的業務是否滿足的用戶需求和利益？這一個點就能把讓組織協同變的順暢。

雖然這說上去有點理想化，嘗試做一下推導。產品是戰略與用戶建立鏈接的唯一關系要素，無論品經理知道了整個需求高層誕生的來龍去脈，如果沒有用戶的需求和利益作為支撐，再好的戰略規劃，也要在產品上落地，規劃的方式可以靈活的多，但用戶的選擇雖然不會單一，但選擇只有唯一。

當然這個過程也需要細化和拆解，也就是產品落地的推導過程，但是立場一定是從用戶出發，這樣要做的事情就非常的清晰了。產品對一個事物理解的差異，高度不一樣，自然看問題的角度不一樣，最后表現出來的思維差異也是完全不一樣的。

如果從功能的角度很容易聽到這樣的話：這個產品沒有啥好設計的，該做的我都思考過了，好像沒啥可做的。并非這些產品人員做事不認真的，他可能收集篩選需求、結合業務做的功課很多，但是缺少了用戶的思維推導過程。不同的推導的產品和產品的差異其實不大的，但發展空間可能完全不一樣。

4. 做好財務預測

財務預算如何是衡量戰略實施計劃的好壞的關鍵。好的財務的預算，投入和產出的分析，風險和收益的分析關鍵時刻能救命。公司的戰略實施計劃都是從頂層向下制定，但是邊界在哪里。不同階段不同產品的定位和目標也不同，只有把這些和年度預算真正結合起來，才會有保障的基礎。

而做好財務預算的關鍵同樣也在用戶，如果C端用戶，他大概有多少錢是你賺錢的基礎；而B端用戶能賺多少錢，則是你賺多少錢的基礎。如果忽視掉這些，談何財務預算。

財務預算在這三個層面容易出問題：

• 首先是前期的投入是多少，包括人力、資源、資金上的投入沒有目標和計劃；
• 其次是產品的價值是多少沒有階段性的認知，沒有細化到產品的價值里去尋找；
• 還有忽略營銷成本的投入，過于崇拜互聯網的方式能解決一切問題。這些都是要從實際用戶出發才能得到正確的答案。

三、制定實施的計劃

接下來就是具體落地實施了，圍繞用戶仍然是關鍵。

1. 市場路徑的選擇

市場分階段可能是共識，但是什么市場以及什么階段選擇什么樣的市場路徑卻沒有標準答案。選擇不同市場路徑的結果可能會大相徑庭。

如果是產品生命周期的初始階段，很多的產品就把這個產品設計出來就完事了，自身不具備運營和市場的能力。更談不上這個路徑目標如何選擇，一開始就用無數個指標去套用，然后又不斷的去嘗試新的需求出來。

又或者在產品放大階段，能真正操盤百千萬級以上用戶能力的人實在太少。這時候就會有兩種極端，要么就是無法放大；要么就是碰運氣，正好你現在的產品都是大投入，大資金支持，大推廣，換成別人照樣可以做成。

市場路徑選擇的關鍵在于把用戶分層分級，在初期把未來的用戶做好分層；在放大階段把已有的用戶做好分級。核心用戶的選擇是一切的基礎，路徑上根據你的市場去選擇用戶輻射關系。

2. 具體執行計劃

選擇好了具體的市場路徑，才可以制定第一階段的具體執行計劃，但是仍然逃離不了分析本地市場、用戶及對手。根據行業和地域，確定量化年度銷售任務目標，預估實現毛利指標；確定人力資源投入及組織架構；找出關鍵性成功因素；定位第一需要解決的問題；確定市場銷售策略；根據策略制定詳細實施計劃；最終得到一個較為完整資源計劃和實施計劃以及時間檢查表。

3. 風險必須重視

風險的事情可以單獨一個章節去探討。

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關注公眾號：饅頭的筆記

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