會做匯報的產品經理,往往不會混得太差

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一份好的匯報能對你的工作與職場發展起到推動作用,這些匯報包括面向客戶的產品匯報、面向團隊的調研匯報、面對領導的年度匯報等等。而筆者也結合自己多年的產品管理經驗,為大家分享如何做好匯報。

有很大一部分產品經理非常討厭領導只會做ppt,其他什么都不懂。

殊不知等他到了那個位置,結果發現ppt是最好的承上啟下的展示,對上匯報成果,對下宣布任務。

而 ppt 只是表象,背后根本的問題是:做好每一次工作匯報。

好的匯報效果不言而喻,客戶可能因為你的專業的產品匯報而選擇你的產品;團隊因為你的專業調研匯報而解決很多心中的疑惑;領導因為你年度匯報所呈現的貢獻而給你升職加薪;晉升答辯就更不用說了,直接決定你的“前途”。

不夸張的說,匯報決定了你諸多環節的成??!

那么怎么才能做好一次匯報呢?

我做了多年的產品管理崗,匯報沒少做,今天我就給大家帶來一份非常干貨的,也是我多年實踐的匯報秘籍。因為匯報類型較多,但是大都相通,我們就拿年終總結匯報來舉例。

坐穩了,我們開始~

01 總體:緊緊圍繞年初的目標

年終總結,本質上總結的是:年初的目標有沒有達成。結果可能是未達成(差很多)、未達成(努努力就能達成)、剛好達成、遠超目標(超預期)。

比如我原來的公司施行OKR制度,即年初制定核心目標O1、O2、O3,然后O1下制定關鍵舉措KR1、KR2、KR3。有些公司施行KPI制度,有量化的指標。

舉例

KR2 數據遷移:制定數據遷移方案,組織完成QA編寫,要求100家客戶穩定地完成切換。

最終完成80家,完成度80%

匯報中將每個關鍵指標與年初目標進行對比,讓老板一目了然。

接著,老板的心中肯定有很多疑惑,為什么只完成了80%?是目標定的太大,還是執行不力?這個目標當初定的是否對業務有價值?(因為很多目標一段時間后回過頭來看,當初定的不一定合理)。

早已考慮周全的你,就隨即拋出一套無懈可擊的問題分析。這種分析解釋一定要忌甩鍋,有些人會說這是技術部門的問題,他們最后做不完。如果這么說,基本就gg了。

你該怎么做?

首先,你要拆解問題

完成了80家,每個月完成了多少?最后發現某個月完成特別少?那個月少的原因是什么?是不是有其他項目穿插導致研發做數據遷移的時間不夠?

拆解問題要遵循第一性原理,拆到不可拆為止,最后的每個原因一定都是客觀獨立的,不帶有你的主觀體現。

除了拆解出一個個原因外,最好輔以一些過程中的中間態客觀事實和數據的記錄描述,來提升原因的真實性和說服力。

其次,要對原因進行類型、權重劃分

1)原因的類型劃分的常見方式

比如外部原因、內部原因;人為原因、不可抗力原因;產品原因;技術原因。。。

分類的維度比較多,完全看具體的原因是怎樣的。

2)權重

簡單來說,就是哪類因素對最終的結果影響最大,可能是技術實現難度太大導致時間多(技術原因),可能是資源不夠導致(資源原因),可能是客戶集中不配合導致(外部原因),這個只要能講出現實依據和道理就可以。

最后,要進行分析反思

比如導致目標沒完成的核心原因是A,還有很多其他原因B、C、D。

分析反思就是:如果再給你一次機會,你會怎么解決問題,先集中精力解決矛盾A,看效果,然后動態跟蹤每月目標,確保當月沒完成的目標要在下幾個月內完成等等。

在未達成(努努力就能達成)這種情況下,你只需要告訴老板只要做那幾件事,目標就能完成,即可。

如果是未達成(差很多)這種情況,那么除了要把問題分析清楚之外,你還要用一些其他方式“自救”,來挽救這次匯報,這個后面說。

02 產品成果&價值體現

作為產品經理,年終匯報,少不了對產品做一次完整的年度回首。

看一看這一年光從“產品”角度來看,是不是離老板和團隊的期望又近了一步。

講產品成果,離不開以下幾點重要事項的闡述:

1. 產品版本和功能迭代

  1. 要有非常明確的版本迭代時間線
  2. 重點介紹里程碑版本(一般指含有核心功能的版本、或可商用版本)
  3. 介紹版本迭代節奏及好處
  4. 介紹核心功能

2. 產品貢獻、價值

  1. 哪些功能在同類競品中,具有很強的競爭力
  2. 哪些功能廣受客戶的使用好評
  3. 哪些功能給公司帶來了商業價值,包括影響力、用戶量、收入等
  4. 哪些產品驗證和開拓了新的市場業務,帶來了業務增量

3. 你的分析&思考

基于上面的產品貢獻,你要分析下原因,為什么這些功能能廣受客戶的好評?為什么做了這些功能后,產品在市場上的競爭力大幅提升了?

成功應該不是偶爾,而是一種精準思考下的必然。

你在當初為產品做的所有的調研、分析、思考之中,哪些最終導致了這樣的必然?既然成功已經被驗證,那么找出成功之道就水到渠成,它可以被繼續應用到你下一階段的產品策略中。

老板、團隊都希望你能總結這樣的成功之法,當然也包括避免失敗之法,這是體現你對這個產品理解深度的時候,也代表著老板、團隊是否對你更加充滿信任。

4. 產品還存在的不足

最后提出產品還存在的不足,鞭策團隊繼續努力,不斷完善產品。

可以適當拋出一些你已經思考過的解決方案,分優先級、分步驟依次去解決。

03 給團隊的幫助

作為一個產品經理,如果匯報你只講產品,那么你的視野就略小了。

作為一個具備公司視野、行業視野的產品經理,務必需要拔高自己層次。

1. 給團隊戰略、公司戰略帶來的幫助

通過1年的客戶調研、市場摸索、產品打磨,你對這個行業,對公司的戰略,對團隊的戰略一定會有一個新的認識,這種認識,可能會和年初定的有一些偏差。

可能是你更加正確,也可能是公司、團隊更加正確。但是無關正確與否,你可以站在你的角度給老板、你的leader提出一些你的洞察、你的思考,這能幫助大家去定位更精準的戰略目標。

這種價值是非常巨大的,大家應該遇到過:覺得老板定的方向、目標很不合理。

既然這樣,在年終匯報的時候,你完全能通過這一年的實踐,整合大量理論+實踐經驗,給你的老板“好好上一課”,說不定他就對你、對方向、對目標又有了一個嶄新的認識。

2. 給組織能力帶來的幫助

組織能力中包含很多東西,大到組織文化、管理制度,小到協作流程、工作規范。

作為一個普通產品經理來講,可能無法觸及到組織文化、管理制度,但是完全可以推動一些流程的制定、規范的制定,來提升團隊的工作效率和質量。

這是一個產品經理力所能及的,也是必須要去做的事。

說大了這是提升組織能力,說小了這些事做好了,間接提升產品推出效率,讓產品的迭代快人一步。

當然這里還有很多可以做,分享一些我們之前產品團隊在做的有益于組織的事:

  1. 協助售后維護A類客戶,幫助提升客服體驗,并從中收集需求;
  2. 給業務團隊做培訓分享,包括競品對比培訓、產品功能培訓、市場調研分析分享;
  3. 協助團隊做一些輕量的內部管理工具,提升內部效率
  4. 制定一些跨團隊協作流程和規范,使得協作方形成共識。

加入這些能大幅提升你的匯報的“寬度”,提升了你的貢獻維度,這些對公司來說都具備相當大的價值。

04 你的明年規劃

以我們公司為例,我們是OKR的方式定目標,那么先要確定明年的幾個大O,O1、O2、O3。

大 O 的確定離不開圍繞以下幾點闡述:

  1. 老板、leader對業務、產品的整體規劃和要求(即戰略)
  2. 你們當前最該解決的問題
  3. 一些已確定、或確定性大的重要外部合作項目
  4. 團隊能力的提升、人效的提升

然后根據O確定KR,即達成O的關鍵舉措。這里就不做具體展開了,因為需要根據具體的O對應去分析。

05 總結

針對年終總結,通過以上4大點的方法,就能做出一份非常棒的匯報了。當然,其他類型的匯報也通用,適當轉化一下思路即可復用,你學會了嗎?

#專欄作家#

司馬特小隊,公眾號:司馬特小分隊,人人都是產品經理專欄作家。8年+互聯網資深產品經驗,多年B端產品管理經驗。具有多個從0到1的大型B端產品的孵化、重構、迭代經驗;主要教授產業互聯網產品相關的硬核知識點。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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評論
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  1. 好文

    來自四川 回復
  2. 厲害????

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  3. 會員日

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  4. 回復
  5. 產品立項,尋求上司投資如何匯報?

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  6. 好文,避免背鍋入坑

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