最近梳理了下負責過和跟進過的所有產品，其中遭遇過較大挫折失敗的有硬有軟十多個。大家都在分享成功經驗，這里就來分享下失敗經驗。每次挫折與失敗都會有踩到的坑，有些坑甚至出現不止一次，不管大家是否早已知道，擇其善者而從之，則其不善而改之，豈不善哉？

一、YY的用戶與需求

這個是老生常談的東西，大家都明白這個問題并可以隨便丟給你一小時以上的看法。不過嘴上說了不要，很多時候身體卻很誠實嘛?？偨Y失敗案例，見過的做法大概有以下幾種：

1、用戶有需求，但用戶懂個錘子，我來定義需求就行

通常都是在迷之自信的前提下干這種事，以現在跟進的產品為例。首先是產品背景，產品的需求來自于核心創始人的對市場的洞察和靈感，產品團隊有營銷策劃領域的資深人士，技術團隊在移動應用這塊也有不錯的經驗與技術，同時核心創始人在該領域也具有頗為強大的資源和行業理解，團隊整體配置和實力還算不錯。

初期進行過初步市場調研，用戶需求也頗為清晰。于是整個團隊就覺得沒有必要進行深入的用戶研究，既然有這么專業的團隊，那么我們就來定義用戶需求，用戶哪懂他要什么。

在團隊自我感覺良好的狀態下，僅僅初步做了市場分析，隨后整個團隊進行腦補和YY，一步就完成了1.0版本的產品規劃和設計，完全沒有進行用戶探索。當時覺得產品酷斃了，用戶怎么可能不喜歡？

事實證明產品團隊的所謂經驗、腦補和“我認為”永遠不可能代替用戶需求，以往所謂經驗和領悟很多都是然并卵。當拿著1.0版去見用戶時，毫無意外的被噴成了狗，甚至有用戶毫不客氣的說“到底是一群什么XX玩意在做這么專業的產品？你們是想謀殺么？”

被用戶噴過一輪后，團隊不得不放下不現實的YY，緊急組建用戶調研團隊，重新進行用戶調研，詳細分析市場現狀并進行用戶研究。前后用了2個多月時間，繪制用戶畫像，對產品的整個架構、功能和界面進行重新規劃與設計，又花了接近2個月的時間才完成1.1版本的開發，基本上算是重新做了一款產品，浪費大量人力物力的同時將產品的上線時間整整延后半年，產品陷入全局被動的狀態。

2、我（我的親戚朋友）都有這樣的需求，用戶也肯定有

有時有個改變世界的創意，會去與親戚朋友分享交流，如果得到了親戚朋友的確認與支持，那么是不是就可以展開拳腳大干一番？其實產品的目標用戶可能包含親戚朋友但不見得是全部，因為某些產品是有用戶層次區分的，意味著有時親戚朋友并不合適。

跟進過智能化的產品，智能化的產品特別是家居類的，用戶需求其實很玄妙。因為對用戶的收入水平、家庭內部的面積，構造，環境等都有要求，理論上就算有智能化的需求，產品形態應該根據不同層次的用戶而有所區別。

但那時做產品是參照著老板親戚朋友的需求來做，沒有考慮到用戶層次的問題，特別在產品由老板主導的情況。想像下，老板的親戚和朋友層次一般比較高，對于家居智能化的接受程度和需求相對普通消費者會高很多，最重要的是肯給面子。在這個基礎上設計出的產品，如果定位于高端人群也許有參考意義。問題在于高端用戶面臨著用戶群偏少、品牌推廣的劣勢，在成本回收、盈利等壓力下，公司權衡再三只能夠將用戶群調整成為普通用戶。

產品正式推出后，價格貴、外觀丑、功能弱、不實用等吐槽鋪天蓋地。其實這并不意外，產品的整體定位本身就很有問題。不過整套產品包含硬件和軟件平臺，特別是硬件，功能和外觀的些許改動也許都意味著模具、結構、電路板等的整體更改，所帶來的成本和代價極其高昂。

3、失敗總結

經歷過這么多產品和項目，都在說不要YY用戶需求，但偏偏做著做著都開始YY。光明前途——招兵買馬——大干快上——焦頭爛額——慘淡收場——錢打水漂這類的循環反復重演，還真是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。

所以在沒有牛逼到喬布斯或者張小龍那種程度時，還是老老實實的去做用戶的研究和分析，無論經驗有多豐富，創意有多牛逼，在未向用戶進行驗證之前，多半都是YY和扯淡。如果是企業級應用或專業性極強的領域，先去相關行業領域泡一段時間，外行再牛逼也代替不了專業領域知識與積累?？纯礆v年的足協主席，在其他領域都是呼風喚雨的，來了足球照樣玩不轉。

二、產品的用戶驗證

說到產品的用戶驗證，也是說到爛的部分，和YY用戶需求差不多，嘴上說著重視事實往往不是跑偏就是走個形式，理由多半都是沒時間、沒錢、沒資源三大類。

產品驗證主要目標首先確認產品的價值、可用性、可行性，先保證產品有存在的現實意義；再就是驗證產品的營銷渠道、銷售渠道是否與預想中契合，保證產品能夠正確的讓用戶知道并購買與使用。下面說說碰到過的兩種驗證方式：

1、“自己人”進行產品驗證

這里指的“自己人”包括了開發測試人員，本公司的員工和領導，還有就是各種親戚朋友。

其實這種方法操作得當的話，能夠確認產品的價值、可用性、可行性。但根據個人的失敗經驗，最大的問題出現在產品細節和營銷和銷售渠道的驗證上。因為“自己人”群體有些并不是目標用戶，很難驗證規劃中的營銷渠道是否能夠正確的觸達目標用戶；而且“自己人”也很難去檢驗銷售渠道的有效性和價格是否滿足心理預期，自己人嘛，不看生面看佛面，提錢多傷感情。還有 “自己人”來驗證，往往會忽略一些產品實際使用中的細節問題。下面就結合失敗經驗來解釋下到底是怎么入坑的。

跟進過一款企業級產品，在正式上線以前，首先組織了內部人員的試用，發現并解決了部分bug以后根據目標用戶群找到了幾家關系很好的目標用戶企業（老板的關系）進行試用。在試用過程中，得到了不錯的反饋，用戶對產品也比較認可，紛紛透露出購買使用的意向，使我們信心爆棚，覺得產品已經可以在營銷渠道進行推廣，銷售渠道拓展用戶規模。

在一切都看似進入正常軌道后，才發現掉入了一個大坑。找到“自己人”驗證產品的確降低了溝通和物色人員的成本，卻讓我們忽視很多產品驗證中無法體現的部分：

• 用戶使用成本，包含幾個方面：用戶使用習慣（是否改變了日常使用習慣），用戶學習成本（是否能夠快速上手）、使用的邊際成本（為了使用該產品需要多少外圍資源配合），“自己人”驗證時只考慮了前兩項，最后一項實際在驗證中很難真實體現，因為大家很熟所以會努力配合，無形中掩蓋了很多用戶理應付出的使用成本；
• 銷售渠道的驗證，由于是自己人，出于面子的因素，多半都會說會購買而價格也是好商量，真實的購買意愿和所愿付出的價格很難獲得，一定程度上也讓我們對產品真實的價值產生了盲目的樂觀。

在產品正式的推廣銷售過程中，上述忽視掉的部分嚴重影響了產品的銷售。對于陌生的企業用戶，產品的確能夠大幅提高效率和流程的標準化，但代價就是不菲的使用成本。在產品驗證中由于“自己人”的努力配合使我們錯誤估計了用戶使用成本和渠道真實的承受能力，在激增的使用成本面前，想要用戶接受產品就必須自身消化不菲的使用成本，否則用戶和渠道合作商都無法接受；如果由公司自身來承擔則無法承擔巨額的前期投入，意味著產品落地的越多前期的虧損就更嚴重。

這種情況極大削弱了原有的產品銷售路線，所帶來后果就是初步建設好的營銷和銷售渠道都必須進行更改，成本的激增逼迫我們必須調整原有的策略，處于進退兩難的境地。

2、要“精心”挑選用戶

在產品驗證的時候，不可能找到所有的潛在用戶進行驗證。做過用戶畫像的話，就會簡單很多，可以根據用戶畫像進行挑選。發現用戶的挑選方面非常需要技巧，選擇不合適的用戶會產生相反的效果。

根據消費者的情感特征，主要把用戶分成技術愛好者、非理性消費者、理性消費者、超理性消費者和觀望者五種。大家都說要忽略技術愛好者的感受，重視非理性消費者，因為從非理性消費者身上能夠獲得放大后的用戶需求。

不過說起來容易做起來難，負責過一款社區化電商產品，需要尋找目標用戶進行產品驗證，木有經驗也不知道用戶分類，就只能按照目標用戶按圖索驥。

那時壓根分不清技術愛好者、非理性消費者，同時挑選用戶的過程中，還混雜了很多其他類型的用戶，結果就是產品驗證亂作一團。雖然都是目標用戶，但不同類型的用戶訴求完全不同，產品驗證沒做成反而糊里糊涂的弄出了很多用戶需求。

通過這件事發現有幾類用戶是不適合做產品驗證的：

• 對技術關心大于業務的，這種用戶多半對產品采用的技術很關注很有熱情，但對業務功能相關的卻不是很上心，從他們身上很難獲取到有用的產品需求，很像所謂的技術愛好者；
• 太過關注細節的，這類用戶很關心產品的方方面面，比較愛吹毛求疵，對登錄方式都能滔滔不絕的談上半天，浪費時間不說還會導致你淹沒在紛繁復雜的細節當中不法自拔；
• 不結合真實業務的，這類用戶有一顆改變世界的心，但不基于現有情況和自身真實需求，喜歡肆意規劃宏偉藍圖，他們來做驗證的話，驗證出的產品恐怕很難落地；
• 愛畫餅的，這類用戶其實還是比較配合進行產品驗證，通常都會說產品已經不錯，但有些地方如果改進的話，就能介紹多少多少同行使用，只要按照他的需求更改就能走上人生巔峰。這類用戶之所以不適合是怕被忽悠瘸了，很危險，哈哈。

在產品驗證用戶的挑選時，盡量尋找比較有激情，而又愿意提供自身情況和行業經驗來幫助產品的驗證的用戶來驗證，最好是能夠明確提出現狀、問題和解決方法的，這類用戶也許想法方面與產品也許契合也許沖突，但絕對會讓產品受益匪淺。

在我們進行某款產品的驗證時，有位用戶看完產品演示后就立即提出了與自身業務契合有疑問的部分，甚至直接把解決方案告訴了我們。后來進行其他用戶驗證的時候，證明這個部分的確是我們先前考慮所疏漏的地方。

事后專門拜訪這位用戶，問明緣由后知道該用戶早就發現實際業務過程中存在該問題，經過自身多輪嘗試，暫時采用紙質單據加流程管控進行解決。當我們的產品目標能夠解決完善該問題時，一切都能夠水到渠成，所以一旦發現此類用戶千萬不要錯過，抱緊他，肯定會有意想不到的驚喜。

3、失敗總結

產品驗證這一步真的很重要，能夠發現很多產品正式推向市場后會發生的問題，將風險控制在合理的范圍之內。我跟進的產品有時會出于時間和成本的考慮弱化或者形式化這個步驟，但結果證明大部分的產品正式面向市場后都付出了更長的時間與成本來彌補，有些甚至直接over，出來混遲早要還的。

三、發現問題怎么辦

最后說說發現問題后的解決方式，這里指的發現問題分為兩種，一類是產品驗證后未正式推向市場前發現的問題，一類就是正式推向市場后發現的問題。這兩類情況的處理方式完全不同，最常見的就是擴大化。

擴大化指的是用戶覺得功能不夠或者市場環境的變化導致的版本增加。這個最為常見，跟進過的產品八成都碰到這個情況。最典型的例子就是跟進過的一款產品，本來的規劃只是完成單一業務流程的管理，結果經過幾輪的驗證后衍生出了三個版本，成為了一款全業務的解決方案。

事實上這么做也是不得已而為之，該產品面向的是企業用戶，而且現階段各企業的相關業務部門針對業務的管理本身還沒有發展完善，簡單點說就是沒有事實上的標準。每個企業的現狀都不同，最好的解決方案應該是花時間論證并建立一套大多數用戶認可的標準流程管理產品，但這樣需要時間和大量資源。

公司出于經營壓力想要快速落地，樹立幾個有影響力的標桿用戶，通過這些標桿用戶再來間接樹立行業領域標準。這樣就不得不開發包含全流程的產品，再根據不同的企業需求來裁剪，不管用戶處于哪個業務發展階段，都能進行覆蓋。這樣的方式帶來了嚴重的后果，產品范圍不停擴大，需求不斷變更，版本更新頻繁且數量眾多維護困難，開發部門不堪重負，用戶也覺得耗時太長且效果不顯，里外都沒討到好。

經過這件事，發現我們被快速落地、快速盈利的壓力遮住了眼睛。雖然用戶的業務發展狀態都不相同，但只要對所有用戶根據不同發展水平分下類，就會發現每個發展階段上都有不少的用戶，這些用戶的需求和業務流程大部分是相似的。只要挑選處于發展中期的用戶來規劃產品，向下能夠兼容，向上也能實現主流程先落地，而后再完善，完全沒必要一開始就上大而全的產品，真是得不償失。

不管是什么樣的產品，好好研究用戶，找出能夠代表用戶、能上能下的MVP產品才是正途，妄想以小博大或大包大攬都意味著得不償失。

作者：王玨，（微信號W_EDGE），做著產品的項目經理，7年項目管理和產品經驗

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