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對產品經理來說，主動建立需求池是一項關鍵技能，而本文將從自我發(fā)現與外部獲取兩部分，聊聊如何發(fā)現需求。

產品的價值在于滿足目標用戶需求的同時實現商業(yè)盈利，而需求的獲取正是實現產品價值的第一步。

產品生涯初期，我們的需求來源更多是領導指派或內部孵化。若只有這種方式去獲取需求，會使自己的需求池建立被動且有限。

筆者將分享以往經驗，讓大家獲取更多發(fā)現需求的姿勢。

一、自我發(fā)現需求

（一）用戶調研

產品的價值是能滿足目標用戶的需求，用戶是產品改善的既得利益者，因此從用戶身上去挖掘需求是最直接有效的方式。用戶的需求是復雜且動態(tài)的，這也意味著我們將 一直處于挖掘用戶需求的路上。 用戶調研按信息的獲取方式分為用戶訪談、問卷調查、觀察法三種。

1.1 用戶訪談

用戶訪談是指通過一對一會話的方式，根據用戶的回答獲取目標結論的方法?；谥苯臃奖愕膬?yōu)點，這種方法在確認知階段被廣泛使用。通過直面交流的方式，我們可以基于場景獲得用戶最深切的感受和真實訴求，有利于我們快速搭建一個飽滿的、場景化的業(yè)務認知。 我們在做用戶訪談時要遵循“四個原則”：知道問誰，知道問什么，知道客戶在說什 么，知道結論是什么。

• 知道問誰：我們要獲取的是目標用戶的需求，因此獲取的信息應該明確是源于目標用 戶身上。
• 知道問什么：明確自己的目標，才能清楚自己該問什么問題能佐證目標觀點。同時因 為訪談很占用精力，應盡量收斂問題域，讓有限的信息能“足夠佐證結論”。
• 知道說什么：在不同的語義下，同個問題往往會表達不同的意思。因為每個回答都會 成為佐證結論的關鍵因素，所以讓回答者明確問題至關重要。
• 知道結論是什么：我們調研用戶并不是去索取方案，而是獲取真實的需求&動因。因 此我們的產出也要明確，是一系列需求描述及產生、影響因素。這是我們未來規(guī)劃產 品的論據。

用戶訪談雖然方式簡單，但每執(zhí)行一次深度的訪談都會花很多時間精力，導致調查的樣本有限，往往無法反映其在整體的占比。因此用戶訪談更適用于初期的啟發(fā)和對結果的驗證上。

1.2 問卷調查

問卷調查是指通過制定問卷，根據調查者回答情況來收集信息的方法。它和用戶訪談 的基本邏輯相同，只不過訪談是面對面溝通，而問卷調查是卷面溝通。

和用戶訪談類似，問卷調查也要基于“知道問誰”、“知道問什么”、“知道答的是 什么”、“知道結論是什么”開展。 由于問卷的問題不會像訪談一樣根據受訪者的理解程度調整，我們無法總是保證受訪者能按我們的預期作答。所以在問題的制作上我們要盡量保證易讀、精確，讓雙方在理解上保持同一等級?；卮疬^程中，作答者的作答態(tài)度往往是不受提問者把控的，所以回收的問卷會存在一定比例的無效樣本。對此我們可以通過提高樣本量來降低噪點對結果的干擾。

1.3 觀察法

觀察法是指通過觀察用戶來發(fā)現現有產品的滿足情況，可期待的待滿足需求。觀察法和用戶訪談的區(qū)別在于用戶訪談是存在交流過程的，而觀察法更偏向于是一種靜默的手段。

觀察法更多是基于自己的認知來解釋用戶的表現，從而總結出結論，來發(fā)現需求、驗證滿足情況。

（二）競品分析

大家應該都有競品分析的經驗，我們在結尾總結的時候都會給出一些產品的比較和對自我迭代的期望，這其實就是發(fā)現需求的一種方式。

競品分析可以從競品的表現來分析出競爭對手的布局期望，我們可以逆向分析競品背后的動因是什么，這么做是想滿足什么需求，為什么要取滿足這些需求。這個需求是否是我們也要解決的，我們是怎么做的，對手這步棋是否會影響我們的競爭態(tài)勢等。

分析完畢后可以再去調整我們的應對戰(zhàn)術，是模仿、超越、亦或是差異化。

（三）市場分析

3.1 分析政策

B端產品用來是服務企業(yè)組織的，而企業(yè)的業(yè)務往往是基于政策所衍生或同步變動的。因此，通過解讀政策變化來分析潛在需求往往能預先進行產品布局，從而引領企業(yè)為其買單。簡單的說，政策影響企業(yè)，企業(yè)因政策產生需求，當我們先前一步滿足需求，就能獲得市場先機。

舉個例子：

筆者所在企業(yè)是服務證券機構的，證監(jiān)會于年初頒布了「要求各券商在6月份實現一定比例的新三板業(yè)務辦理率」的政治要求。但是許多券商現階段只能在平臺端辦理業(yè)務，處境十分被動。且辦理過程無人監(jiān)管，辦理失敗的流失無人跟進。

基于這種現象，公司開發(fā)了一套服務產品，能實現使用者將辦理服務發(fā)給投資者，讓其在接收端（如微信）直接完成辦理；同時分發(fā)端會實時監(jiān)控辦理流程，由分發(fā)者跟進辦理情況，把控成功率。

3.2 分析數據

分析數據則是通過自己對市場的理解，結合收集到的數據來總結歸納。數據分析的結論往往是「比較」出來的，所以在數據分析前需要先定義好分析的目標是什么，然后再去收集足夠驗證的數據信息，最后根據分析手段得出辯證性的結論。

還是用剛剛的例子來舉例：上文提到券商往往處于被動服務的態(tài)勢，但這并不是券方買單的直接理由。

我們發(fā)現許多小券商現在的業(yè)務辦理率遠低于要求水平（當前值<預期值→對比發(fā)現有這個需求），且導致這個結果的原因暫時無法彌補（無法快速滿足預期值→發(fā)現需求甲方難快速滿足）。同時類似的解決方案在別的券商驗證發(fā)現是有效的（計算發(fā)現類似方案能滿足預期值→發(fā)現需求能被我們滿足）。進而公司決策推出這樣的服務產品來供應市場需求。

3.3 分析媒體

分析媒體是指通過任意媒體渠道的觀點來啟發(fā)自己，發(fā)現需求。這是一種比較討巧的方法，因為媒體在輸出的往往已經是結論了，此時我們要花更多精力在「驗證」上。

我們常見的媒體渠道有：內刊、行業(yè)分析研報、行業(yè)相關的技術報告等，這些都是需要極強的行業(yè)認知才能沉淀出來的信息，十分有價值。我們應該定期去獲取這些信息，既能看到更深，也能看得更廣。

（四）運營數據分析

如果說市場分析中的數據分析是觀察宏觀數據，運營數據分析則是觀察微觀數據。產品初階，領導常常會委派我們收集埋點數據、定期產出產品的數據報表，這就是想通過運營數據來分析潛在需求。

像業(yè)務規(guī)模的趨勢變化、迭代的結果驗證、BUG等都能從運營數據的表現獲取出來，但數據如何生產這些數據，則是考驗產品經理內功的重點。

這里可以展開很大篇幅來說，先埋個坑，簡單分享下思路：

• 定義好要分析什么；（比如想監(jiān)控所有功能的打開成功率）
• 研究什么數據是足以反映要分析的內容的；（PV）
• 對什么事件進行埋點能反映這些數據（PV的環(huán)比情況）；
• 確定好分析方法（監(jiān)控所有功能的每日PV，若任意功能某日PV環(huán)比下降50%生成通知警報）。

二、外部獲取需求

外部獲取的需求也是第三方根據自身的信息和方法論總結出來的。換而言之，是別人通過「自我發(fā)現需求」生成結論，轉述給你的。此時我們的重點是驗證這些需求是否靠譜。

（一）公司內部的

1.1 需求方提出的

你著手的第一個需求也是領導提給你的嗎？其實領導正是話語權最大的需求方。

產品初期的我們被考驗的往往是執(zhí)行能力，此時我們更多是被動的接需求。但在接收的同時也要打幾個問號：

• 需求說的是方案還是需求？若是方案，他背后的需求是什么？
• 這個需求是基于什么衍生的，為什么會衍生這樣的需求？
• 這個需求有什么方式被滿足？
• 滿足需求的方案有哪些，什么方案相對來說更合適？

能回答這些問題，會讓你更能產出有效的價值。

1.2 通過交流啟發(fā)的

公司內部往往會不定期地組織腦暴，這是想通過高強度的交流來互換認知，從而啟發(fā)自己，發(fā)現潛在需求。

除了腦暴，和產品同事的日常聊天、和一線觸客組的溝通都是獲取需求的方式。這種方式和用戶調研很像，重點在于交流的發(fā)起者要明確探尋的目的是什么，然后通過合理的交流方式獲取信息

（二）公司外部的

B端服務/產品的買方組織被我們稱為客戶，服務/產品的使用者被我們稱為用戶。B端行業(yè)里，客戶和用戶往往是不完全一樣的。

2.1 客戶提出的

和別的B端產品聊天時經常會聽到吐槽，某某客戶又提出了很無腦的需求，讓人無從下手。這有兩個原因：

• 企業(yè)組織的決策者（發(fā)聲客戶）和產品用戶往往不是同一撥人，缺乏足夠的同理心會導致決策者往往捕捉不到正確的需求；
• 客戶往往提出的是方案而不是需求，而這個方案也往往不是需求的最優(yōu)解。

這里的解決方式和處理「需求方提出的需求」一樣，還是要有個倒推需求本質的過程，并生成更合適的解決方案。和客戶之間的溝通往往是長期的，培養(yǎng)自己的產品影響力，并進行認知育化將極大改善雙方的需求交互過程。

2.2 用戶提出的

用戶是對產品使用感受最有發(fā)言權的主體了，他們的發(fā)聲將最有代表性。B端產品需要定期地收集用戶反饋，主要來源有：應用市場評價、APP內反饋、直面反饋、通過客戶轉告等。

用戶的反饋量往往會比客戶的信息多出幾個量級，我們要對信息進行降噪和分類，再結合對產品的定義來提煉出有價值的需求信息。

 
作者：caNn；公眾號：PM青鋒

本文由 @caNn 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議