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編輯導語：對于產品經理來說，項目管理是一件既頭疼又讓人很有成就感的一件事。一個項目往往需要很長一段時間才能收尾，其中也有很多的風險存在。本文作者通過回顧自己剛剛完成的一個長達半年的項目，為大家總結了一些經驗和教訓，希望能夠幫助到大家，讓新人產品經理們少走彎路。

最近負責的兩個長達半年多的項目終于階段性閉環交付，心里的石頭落下了一大半。

回顧這半年多，作為項目負責人的項目管理過程，心中五味雜陳。有因項目風險不確定性的焦慮感，也有因能掌控項目進度和質量的成就感，有為團隊成員一起并肩戰斗的感動，也有為自己在這個過程中看得見的成長和進步而欣慰。

在項目收尾階段，總結下在經歷項目實戰后的項目管理經驗和教訓，算是個人一個小小的項目結項報告。

本文導圖框架如下圖，主要從經驗篇和教訓篇兩個方面展開：

1. 經驗篇：項目管理過程總結

我理解的項目管理的定義：在一定的范圍、時間、成本約束條件下，交付滿足質量要求的產物，以獲得客戶滿意的過程。

所以這里涉及到的五個要素：范圍、質量、成本、進度和客戶滿意度，這五大要素，也會貫穿項目管理過程的各個階段。

項目管理一般分為五個階段：啟動、規劃、執行、監控、收尾，下面將重點講述這每個階段的目標、要做什么、以及如何做。

1.1 啟動階段

啟動階段一般可分為四個過程，對外的商務談判，以及內部的項目立項、識別相關方，并組織開工會。

目標是為了明確項目啟動的背景、前因后果和來龍去脈，確定項目目標，完成項目愿景和目標的同步。

1.1.1 商務談判

一部分一般由商務主導，內部配合協助評估合同范圍等。

在這里值得注意的是：一定要充分評估項目范圍、交付時間、交付指標等，具體明確到交付指標的定義，測試方法，避免后期由于模糊的定義而“填坑”。

1.1.2 識別相關方

識別相關方的目的是為了提前了解項目對各相關方的影響，以及相關方對項目的需求和期望。

相關方分為外部和內部，外部客戶根據不同的利益方，對應進行不同程度的關注與溝通；內部相關方，一般就是項目組的成員，包括：商務、產品經理、項目經理、研發、測試等。

1.1.3 項目立項會

基于成本與風險考慮與管控，一般投入超過一定工作量的項目，必須要進行項目立項，說清楚項目的背景、價值與收益等，特別是對外交付的項目。需要撰寫項目立項材料，進行立項評審。

立項的過程，需要思考以下五個維度：

1. Why：項目來源，價值意義，是否符合公司的戰略目標；
2. What：項目目標需要做什么，項目范圍，核心功能；
3. Who：那些人做，涉及到多少資源，成本；
4. How long：做多久，項目的起止時間，初步的里程碑計劃；
5. 風險評估：是否存在技術風險、市場風險或其他風險，風險應對措施；

1.1.4 開工會

在項目立項通過后，組織項目相關方參與項目開工會，會議不需要過多討論項目實現細節，主要與項目組成員同步項目來源和目標，哪些人做哪些事、怎么做等等，并達成共識（以后就是一條船上的螞蚱啦~）

1.2 規劃階段

在項目啟動后，并不是立即投入開發，而是由產品對項目進行規劃，目標是梳理需求，確定項目的版本迭代計劃、執行方案與排期。

所以這一階段主要分為三個過程：工作任務分解、任務計劃排期以及風險管理。

1.2.1 工作任務分解

工作任務分解：通常又稱為WBS（Work Breakdown Structure），不論項目大或小，可以說都是由需求組成，也就是我們常說的需求池，將需求不斷的分解，并明確執行路徑時，項目的抗風險能力才能更強。

分解方式：一般可按照功能模塊進行分解，比如針對于某個平臺，按照功能細化開，可以分為會員模塊，訂單模塊，商品模塊等等.每個模塊又可細分為更細的功能，例如會員模塊又分為會員權益，會員信息等。

在需求分解后，確定需求優先級，根據優先級篩選需求形成版本迭代計劃。

比如可分為三個版本計劃：

1. 1.0版本的目標就是產品“可用”
2. 1.1版本的目標是產品“好用”
3. 1.2版本的目標是滿足質量指標

WBS參考圖

1.2.2 任務計劃排期

1.2.2.1 里程碑計劃

在確定需求池，工作任務分解后，根據優先級，確定版本迭代排期，形成里程碑計劃.

如下圖，比如在什么時間節點分別完成哪些版本需求設計、研發編碼、測試驗收。

里程碑計劃參考圖

1.2.2.2 詳細進度計劃

在完成初步的里程碑計劃后，對當前階段的工作任務進行進一步細化，明確到具體的工作任務、完成目標、責任人，開始時間，結束時間，成果產出等等.

如下圖，比如各個功能的需求說明，需求評審、研發詳細設計、研發編碼、測試用例評審，測試驗收等。

詳細進度計劃參考圖

在完成任務計劃排期后，建議先線下與各相關方或責任人確認，再開會與所有人同步確認，現場“簽字畫押”，也就是意味著大家都認同的計劃，在執行階段就嚴格按照計劃執行，原則上不能delay。

1.2.2.3 風險管理

項目管理過程中風險管理貫穿始終，即各個階段都需要進行風險識別，但盡量將風險前置，避免風險發生時，措手不及。

風險管理的方式，可借鑒PMP里到的風險登記冊去管理，一般可分為外部風險和內部風險：

• 外部風險，比如項目范圍和需求不明確，驗收指標高，以及外部的依賴性等；
• 內部風險，比如一些比較難突破的技術風險，人力不足的資源風險等。

及時識別風險，風險應對措施管控，通過風險登記冊記錄，并以一定的頻度比如每周去跟進風險情況，如下圖：

風險登記冊參考圖

1.3 執行與監控階段

執行與監控階段的目標，即依據規劃階段的計劃，將項目有條不紊執行下去，定期跟蹤監控，對項目進行管控，保證項目進度和質量。

1.3.1 各細分過程跟蹤

往往在項目管理過程中，是多個項目同時在并行，或者緊急任務的插入，一個人同時負責多個項目，或者遇到功能開發問題等等，各種因素都有可能導致項目的里程碑delay，所以過程跟蹤也是項目管理中非常重要的事。

過程跟蹤的方法，可通過每日站會、每周周會的方式，監控項目的執行情況，一般是周會并配合周報的方式。

1.3.1.1 周會

盡量控制在15~30分鐘，產品經理可在周會前一天與各責任人check各任務事項的進展情況，做到開會前心中有數。

周會的主題：周任務的完成情況，遇到的問題或難題，以及下周計劃，明確到工作任務、責任人、時間節點。在會議結束后，在工作群里同步會議結論。

1.3.1.2 周報

與周會配合，文字郵件的形式同步。但周報的內容，根據不同的匯報對象，有不同的側重點，比如，向上匯報，建議更突出結論性的輸出，里程碑完成情況，top風險管理情況等。

若匯報對象為項目組成員，可以更細粒度，本周周計劃完成情況，下周計劃，風險與問題情況。

周報模板參考圖

1.3.2 階段性產出文檔評審

整個項目生命周期中，不同的階段會產出不同的文檔，對于文檔輸出和評審是非常關鍵的一環。

一方面文字輸出能留存記錄，避免口頭傳達信息的不準確和理解有誤等問題；另一方面，文檔評審環節，可以提前把關方案可能存在的問題或風險，避免做完之后與預期不符，造成返工，工作量的浪費。

一般的文檔包括：

• 產品需求文檔：由產品經理輸出，包括功能架構、泳道圖、流程圖，以及相關的說明等；
• 研發詳細設計文檔：由研發輸出，包括詳細的方案設計、接口文檔等；
• 測試方案、用例與報告：由測試輸出，依據產品需求文檔與研發設計文檔，設計測試方案與用例，經相關人評審后，進行產品測試，并輸出測試報告。

文檔不是一成不變的，可能在項目執行過程中，會根據實際情況進行調整，所以一般在文檔開頭部分加上修訂記錄，即什么人，在什么時間點，修改了什么內容。

1.4 收尾階段

收尾階段的目標，即對可交付產品進行驗收，包括內部驗收與客戶驗收，并將項目過程中的相關文檔進行歸檔，總結經驗教訓，撰寫項目結項報告。

1.4.1 產品驗收

1.4.1.1 內部驗收

一般由產品驗收，確定jira問題單是否全部關閉，是否有遺留問題，測試報告、測試結論是否滿足交付指標等。

1.4.1.2 客戶驗收

交付件加密后交付，并在交付后，定期跟進客戶集成測試情況，以及客戶滿意度如何等。

1.4.2 經驗教訓總結

經驗教訓總結，即項目復盤是對于每個項目都非常重要，對于一些比較成功的經歷、方法等，通過復盤總結，形成經驗和規律。一方面可以提高團隊的項目管理效率，另一方面，也能形成組織過程資產，為公司減少培訓成本。

在這個過程中暴露的問題，比較失敗的部分，通過復盤知道如何改進，下次不再犯錯，也是下一章要總結的部分。

2. 教訓篇：踩過的那些坑

項目管理是整合多個部門的資源，協同并進，產出滿足需求的產品的過程，這其中不僅僅是對各事項管理，也包括團隊成員的協作、溝通等。

這里梳理我在項目管理過程中，暴露的那些問題，踩過的那些坑，以及對應的改進措施。

2.1 “管事”

給項目交付留buffer。

這一點是“血的教訓”，在項目執行過程中，我對于研發出的產品質量過于樂觀，并且風險識別不夠及時，后面只留給測試兩周的的時間，臨近交付不斷的發生各種問題，內部原定的里程碑交付時間不斷的延期。

所以，對于交付物，一定要有“風險意識”，并且留一定的緩沖時間進行bug解決，問題修復。內部交付時間較實際交付時間，進行一定時間周期的提拉，給未知風險留應急處理時間。

每一個方案調整，必須及時分析其聯動影響，并驗證可行性。項目各個功能模塊之間往往有很多依賴關系，牽一發而動全身。

在實際過程中，我沒有充分全面的評估好某一個功能模塊的改動，對其他功能的影響，并且進行驗證，導致后期聯調時，才發現很多本應該在前期方案調整時就應該驗證發現的問題，導致返工。

其實這里產品一個人的認知具有局限性，應該先評估出可能影響的相關方，再組織相關方一起討論細節，才能更全面的評估和驗證。

2.2 “管人”

適度的強勢。

前段時間剛被同事“吐槽”說，平時看著挺小女生的，一工作起來就很強勢了。

其實在項目前期，在對自己的項目管理能力不太自信的時候，會比較“軟弱”，以前研發跟我說，這個做不了或者比較困難，我可能就“妥協”了。

現在會有明確的項目目標和自己的原則，態度上會更強硬，遇到什么困難，程度有多大，有什么數據支撐。當然有問題也不會讓項目組成員獨自承擔，一定是一起想辦法，是否有其他方法解決。

修煉內功才更有說服力。在與同事的項目溝通、協作上，剛開始會覺得如果實力不夠的話，就用“人格魅力”湊一湊，夠一夠，即與項目組成員相處愉快一些，“搞好關系”，這樣在資源協調上應該會比較順利一些。

后面到遇到非常有自己主見的同事，他也提出了我在項目過程中的一些問題，雖然是用非常質疑的口吻，但是我現在是很欣賞和感謝那個同學。

他讓我內心變得更大強大，同時也意識到，專業能力、解決問題能力強，才能更有信服力，努力修煉內功才是王道。

寫在最后：

對于產品經理來說，項目管理能力是非常重要的一個硬技能：

• 在過程管理上，不斷的實戰與復盤，內化成自己的能力；
• 在在心態上，項目管理一定不是一帆風順的，中間一定有出現各種問題，發生各種風險，但一定要保持一個積極的心態，相信沖鋒陷陣的團隊成員能力，也相信領導作為軍師的后盾力量，方法總比困難多，問題一定是可解的。

以上便是我基于PMP的一些理論知識，并結合兩個項目實戰后的項目管理經驗與教訓總結，可結合自己的實際項目加以靈活應用，希望能對你有所幫助。

作者：小譚同學；微信公眾號：斜杠產品汪

本文由 @小譚同學 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議