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對于大多數產品經理而言，往往是接手時，產品已經具備一定的形態。但作為反思點，值得產品經理在任何階段對自己所負責的產品進行思考，用戶數據永遠慢于市場和競爭對手的變化節奏，一切的反思目的只有一個：讓產品往正確的方向上持續前行。

App Store的應用數量已經超過200w，意味著每天幾乎有1000多位產品經理在面臨立項的問題。對于大多數產品而言，在立項的那一刻，就已經決定了產品的成敗。“寫PRD”、“做Demo”、“需求評審”似乎占據了產品經理的99分精力，但雷軍說過「不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰」。嘗試從參與的4個項目中總結立項的思考，提出了產品經理需自問的5個點，如下：

產品滿足了什么需求？

一個項目失敗的根本原因，往往是根本就“沒有需求”。很多時候，需求和玩法都是管理層臆想出來的，沒有數據支持，邏輯也不是說的特別清楚就上了，在一個錯誤的方向上，怎么努力都是失敗的，而且投入越多的資源反而會越陷越深?？催^、經歷過的失敗項目大多如此。

• Same—發現、認識有趣的人；
• 種子習慣—最專業的習慣養成應用；
• 禮物說—禮物和完美好貨指南；

麥肯錫的電梯法則適用于產品的需求描述，幾句簡短的話告訴你的用戶，你滿足了他們什么需求，他們為什么要用你的產品。含糊不清或是長篇大論的描述往往說明兩個問題：

1. 臆想出的場景，提出自圓其說式的產品方案。例各類迷失在上門服務的O2O產品，以為的市場，以為的需求，換來的是停止補貼后瀑布一般下滑的訂單量。
2. 發現全流程的需求，提出‘一條龍’式的產品方案。見過不少加油類的車后市場APP，從加油、洗車、辦卡、保險、查違章，功能相當豐富，最終的結果是所有功能‘無一精通’，用戶體驗極差。

產品是否淪落成“偽需求”？

也許對于第一問，大部分并不難歸納，然而對于“偽需求”，產品經理往往很難承認，非要到最后產品失敗的節點，才不得不去面對‘偽需求’的存在。

而面對該問題，從來沒有萬無一失的判斷方法，提供幾條條經驗原則以供參考。

1. 永遠不要照著用戶的需要來設計產品！用戶有最終的選擇能力，但沒有設計能力。所以他們只能提出更快的馬和更有力的鉆子，而不是一輛汽車和一個更深的孔。
2. 在目標群里的論壇里待1個月，每天堅持2個小時，看看他們在聊什么，對什么感興趣。特別對于新產品，需求方向的sense比任何技巧都關鍵。
3. 忽略因為不安全感所帶來的產品設計，設計MVP版本時，產品經理需十分注意“可能”“有部分用戶”“萬一”這類場景引發的設計需求，此部分設計極往往增長用戶使用路徑，帶來體驗上的不便，對于大部分用戶而言，它們往往是“偽需求”。作為產品經理，反而是好心做了壞事。
4. 任何直接跨過冷啟動階段，臆想有一定用戶基礎之后的玩法。不得不承認，在有一定量用戶基礎之后，很多玩法都會變得有趣。不少土豪朋友曾和我提及，他們所“設計”的產品，吸取了滴滴的模式之后，將會震驚整個互聯網，往往這類‘idea’經受不起冷啟動這道坎，而他們口中的滴滴最難的其實就是運營人員拿著幾百塊，從東直門到三里屯的打車宣傳的階段。

目標用戶是誰？市場有多大？

這兩問不建議分開思考，回答將直接決定產品的價值以及產品策略。

而模棱兩可是產品經理在第一問上經常犯的錯誤，“高頻用戶”、“深度用戶”、“愛好者”等等的詞匯是對外的解釋，而產品經理需清晰地界定用戶群體。

舉例一款紅酒應用：

• 入門用戶：月均1~2次獨飲
• 酒商類用戶：周均2~3次伴飲
• 發燒友用戶：周均大于1次獨飲

清晰的界定用戶范圍，能幫助產品經理更快挖掘不同類型用戶的痛點需求。如發燒友用戶痛在記酒不便，而入門用戶在識酒無門。

而市場體量和目標用戶緊密結合，“中國有2億葡萄酒消費用戶，其中500萬持續消費者，300萬葡萄酒愛好者，33萬發燒友”，如果脫離目標用戶來看，市場體量似乎巨大，但對于定位在發燒友的應用而言，市場體量不過33萬人。針對這33萬人的市場，出“垂直工具牌”或許會更優于出“垂直社交牌”。

競品分析做成什么樣了？

不同對象對競品分析的關注點不同：

Boss（份額、動態），產品經理（功能、交互），運營（冷啟動、社區氛圍）

然而在立項階段，競品分析的內容至少應包含幾個方面：

1. 分類分析
2. 定位
3. 現狀
4. 現存問題
5. 盈利模式。

立項階段的競品分析應弱化交互、設計，強化對比直接、間接競品的價值（市場占有、增長幅度等）、定位、目標群體等。

功能設計落腳到用戶心理層面的哪些需求？

在大多數產品的立項中，這個問題往往被忽略，而張小龍在8小時的PPT中特別提及的內容，作為額外的內容，值得單獨討論。

“需求的本質往往可以歸結為心理訴求”——張小龍

“漂流瓶：滿足傾訴，好奇的心理。這是一個心理驅動的范例。人民的傾訴欲望是如此之強，不弱mail”——張小龍

對大多數工具類型應用的產品人而言，工具產品似乎在這點上非常難以找到突破口，然而大多數現象級的產品常常顛覆了這一認識。從足記到前段時間火熱的分答，是典型的“文藝心理“和“窺探欲”在工具產品上的運用。

總結：

對于大多數產品經理而言，往往是接手時，產品已經具備一定的形態。但作為反思點，值得產品經理在任何階段對自己所負責的產品進行思考，用戶數據永遠慢于市場和競爭對手的變化節奏，一切的反思目的只有一個：讓產品往正確的方向上持續前行。

作者：俊叔叔，微信號 MR_YJ1900 , 華為PM

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