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榮耀標(biāo)識(shí)三個(gè)層次，從簡單到抽象詳解產(chǎn)品經(jīng)理
產(chǎn)品功能打磨得很好，但卻沒有用戶使用？
計(jì)劃常被新需求打亂，產(chǎn)品無法按時(shí)上線？
擁有百萬用戶的產(chǎn)品，風(fēng)口一過就被拋棄？
大部分的產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)有其中的一兩個(gè)困惑。我曾經(jīng)也有過這些困惑，甚至一度對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理感到失望。直到現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，只不過是我對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的理解還不夠透徹。說白了，我不知道什么是真正的產(chǎn)品經(jīng)理。
回想一下自己對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知過程：
剛畢業(yè)時(shí)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知是《人人產(chǎn)品經(jīng)理》，以為其定位就是找到用戶需求點(diǎn)，想到解決方法。
然后到第一家公司上班，沒多久就開始獨(dú)立帶項(xiàng)目，由于對(duì)產(chǎn)品的看法不夠系統(tǒng)，以為產(chǎn)品經(jīng)理工作無非就是負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目從0-1的過程，根據(jù)項(xiàng)目需求開發(fā)出產(chǎn)品。
到現(xiàn)在受到新團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品理念影響，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理有一個(gè)新的定位：一個(gè)大到能思考商業(yè)策略，小到能扣功能細(xì)節(jié)的革命家。
新團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理有3個(gè)層次的定位，分別是：
- 功能經(jīng)理
- 項(xiàng)目經(jīng)理
- 產(chǎn)品CEO
我覺得可以從3個(gè)思維層次去理解這3個(gè)層次
- 功能經(jīng)理——單向思維
- 項(xiàng)目經(jīng)理——系統(tǒng)思維
- 產(chǎn)品CEO——戰(zhàn)略思維
對(duì)這三種層次的思考，讓我對(duì)曾經(jīng)的困惑有了新的答案。
一、功能經(jīng)理—單向思維
我們既是用戶，又是產(chǎn)品，這句話出自《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》。很多人都會(huì)想到一些自身的需求點(diǎn)，嘗試去找對(duì)應(yīng)的解決方案。如果你真覺得自己這樣就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，那么恭喜你，你將一直陷于第一種困惑。
這就是典型的單向思維導(dǎo)致的結(jié)果。
我們?cè)囍€原這種思維過程：
- 某一天你在騰訊新聞上看到一小伙子沒用正當(dāng)途徑維權(quán)而受到法律懲罰。
- 你開始想，為什么法制社會(huì)，還有很多人都不懂法。你發(fā)現(xiàn)并不是不懂法，而是他們沒有途徑去了解法律。
- 再深挖，你又發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們遇到需要訴訟，打官司 的情況，都有強(qiáng)烈的法律咨詢，求助律師需求。
- 于是你總結(jié)出兩個(gè)需求，快速做了一個(gè)律師分配平臺(tái)，打通用戶和律師的入口，并美名為律師uber，致力于讓每個(gè)人都有一個(gè)私人律師。
需求-功能-產(chǎn)品，以上過程的總結(jié)。從發(fā)現(xiàn)需求到最后提供解決方案的過程，我稱之為單向思維。所謂單向，即考慮問題的思路只有一個(gè)方向。這也叫解決問題思維，通常妹紙是不喜歡這種男生，老司機(jī)都懂的。
當(dāng)然，這樣的思維是產(chǎn)品經(jīng)理最基本的要求，從需求出發(fā)，并圍繞需求打磨功能，最后到框架，交互和文案。我覺得一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理能將需求轉(zhuǎn)化功能，交互打磨好，落實(shí)到最終的方案，也算是合格的了。
用這樣的思維去構(gòu)思產(chǎn)品的（或者構(gòu)思一個(gè)功能模塊），便是功能經(jīng)理。
我們把律師uber（或功能）做出來了，但最后卻發(fā)現(xiàn)沒多少人用，是因?yàn)闆]有需求嗎？不是，需求反而很強(qiáng)烈呢，而且交互體驗(yàn)都很不錯(cuò)，那為什么我們還是遇到第一種困惑呢？
因?yàn)槲覀冞€缺乏其他的思維。
二、項(xiàng)目經(jīng)理—系統(tǒng)思維
單向思維往往只從一個(gè)需求點(diǎn)或者功能點(diǎn)去看待一個(gè)產(chǎn)品，缺乏對(duì)產(chǎn)品全面的認(rèn)識(shí)。這個(gè)面，不僅僅是產(chǎn)品本身，而是所有和產(chǎn)品有相互作用的點(diǎn)所形成的面，我稱之為系統(tǒng)。
我將系統(tǒng)分為五個(gè)維度：對(duì)象本身，生命周期，角色關(guān)系，內(nèi)部開發(fā)，外部環(huán)境。
1.產(chǎn)品本身
拿網(wǎng)易云音樂是否要上線音樂評(píng)分來舉例（為什么云音樂每次都躺槍）
單獨(dú)考慮評(píng)分這個(gè)功能點(diǎn)，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，確實(shí)是個(gè)趨勢。用戶也愿意給自己喜歡的音樂評(píng)分。
但是從整個(gè)產(chǎn)品來考慮，評(píng)分會(huì)導(dǎo)致音樂出現(xiàn)馬太效應(yīng)，這會(huì)導(dǎo)致用戶都去聽評(píng)分高的，到最后哪還有什么個(gè)性化可言。完全背離了產(chǎn)品個(gè)性化推薦的定位，當(dāng)然是不可取的。
不同的功能模塊的集合就是一個(gè)系統(tǒng)。從產(chǎn)品構(gòu)思開始，就要從上到下構(gòu)思好每個(gè)模塊和整個(gè)產(chǎn)品的關(guān)系以及作用。當(dāng)上線一個(gè)功能或者產(chǎn)品時(shí)，必須要考慮是否會(huì)對(duì)原有的系統(tǒng)產(chǎn)生沖突。
2.角色關(guān)系
我們先分析下律師uber整個(gè)系統(tǒng)涉及的角色：普通用戶和律師。這是一對(duì)相互關(guān)系，如果一方好，就會(huì)促進(jìn)共贏，相反就會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)。
因此，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮清楚先滿足哪個(gè)對(duì)象。
于用戶
其目的就是找到律師，并解決自身問題。如果產(chǎn)品上線時(shí)，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)上的律師數(shù)量過少，用戶的體驗(yàn)是很差的，甚至?xí)苯佑绊懙竭@個(gè)產(chǎn)品是否能成長。
因此，在平臺(tái)上線前，就要吸引一批律師入駐平臺(tái)。對(duì)于這一批律師，也是有很多考慮的。
于律師
其目的是建立個(gè)人品牌以及增加客戶。產(chǎn)品剛上線的時(shí)候，普通用戶數(shù)量不夠，而且大部分用戶也只是咨詢。律師比較難在上面發(fā)展自己的客戶。
如果找到的都是有資質(zhì)，本身有客源的律師，這些律師很有可能不會(huì)花太多時(shí)間投資在這個(gè)未知的平臺(tái)上。這樣會(huì)導(dǎo)致很多用戶的咨詢問題得不到反饋，也是嚴(yán)重影響用戶的體驗(yàn)。
但是對(duì)于剛出道的年輕律師來說，他們沒有光環(huán)附身，在傳統(tǒng)的渠道上建立個(gè)人品牌的成本很高。因此，對(duì)于一些新的渠道，他們會(huì)很愿意花時(shí)間去經(jīng)營。
因此，上線前先吸引一大批年輕律師，先滿足供應(yīng)端的需求，畫大餅吸引他們，讓他們留在平臺(tái)上。同樣道理，上線后，把目標(biāo)定位在需要律師服務(wù)的用戶，而不僅僅是簡單咨詢的用戶。這樣才能做到共贏的結(jié)果。
如果不從整個(gè)系統(tǒng)去思考參與的角色，很容易導(dǎo)致既沒有雞，又沒有雞蛋的結(jié)果。
3.內(nèi)部開發(fā)
uber律師終于上線了，但隨后發(fā)現(xiàn)新需求層出不斷，導(dǎo)致新功能上線延遲，這樣的現(xiàn)象也是司空見慣。在多問內(nèi)部是如何解決這個(gè)問題的？
在我現(xiàn)在的新團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，緊急需求之所以經(jīng)常出現(xiàn)，其根本原因是產(chǎn)品的規(guī)劃沒有做好。假設(shè)一開始把產(chǎn)品方向和策略規(guī)劃好，那么對(duì)于這些需求你就會(huì)有更加客觀的看法，甚至發(fā)現(xiàn)很多所謂的緊急需求只是自己考慮得不夠而已。
第二，對(duì)于緊急的需求。我們的PM也會(huì)把控的很嚴(yán)格。寧愿花兩個(gè)星期時(shí)間去做思考推敲，也不會(huì)臨時(shí)決定最后花更多的時(shí)間翻工或者下架功能。
這樣的好處還有利于：
- 降低產(chǎn)品和技術(shù)的溝通成本
- 開發(fā)團(tuán)隊(duì)有長期的產(chǎn)品規(guī)劃，會(huì)從長期去考慮工程師配置問題
- 少了臨時(shí)的需求，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)自己把控開發(fā)節(jié)奏
- 預(yù)留足夠的時(shí)間進(jìn)行測試，而不是臨時(shí)測試最終導(dǎo)致上線延遲
在這樣的情況下，如果還不能按時(shí)上線，只能說團(tuán)隊(duì)不給力問題，可以考慮換個(gè)團(tuán)隊(duì)了。
4.外部環(huán)境
考慮一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展，如果忽略了政策和行業(yè)規(guī)則，到后面會(huì)死得更慘。
經(jīng)歷過積分墻興盛衰退的從業(yè)者，應(yīng)該更能體會(huì)這個(gè)道理。一個(gè)因appstore沖榜而生的行業(yè)（產(chǎn)品），永遠(yuǎn)都受制于appstore的政策環(huán)境。從13年開始到14年上半年，積分墻的出現(xiàn)給多少廠商創(chuàng)造了流水歷史記錄，整個(gè)行業(yè)都處于高速發(fā)展階段。然而，14年9月，ios8發(fā)布，appstore排名規(guī)則更改，ios積分墻體系瞬間崩塌。不知當(dāng)時(shí)有多少個(gè)以此為生的團(tuán)隊(duì)瞬間被瓦解了。忽視了appstore后期的政策調(diào)整正是ios積分墻失敗的原因，其誕生就已注定是失敗的。
5.生命周期
繼續(xù)回到律師uber的例子。
由于單向思維一直將重點(diǎn)放在用戶使用產(chǎn)品解決問題的流程上，往往只考慮到用戶使用時(shí)的時(shí)間點(diǎn)，因而容易忽略用戶的累積使用時(shí)間過少的事實(shí)——一個(gè)用戶一年之中需要咨詢律師的次數(shù)是非常少的，只有在遇到問題的時(shí)候才會(huì)使用產(chǎn)品。
上述提到的上線前，上線后分別滿足哪個(gè)角色，也可以從這個(gè)生命周期來考慮。包括產(chǎn)品前期，中期，后期，不同的階段其側(cè)重點(diǎn)也是不一樣的。
但對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)來說，考慮的不僅僅是一個(gè)時(shí)點(diǎn)，而是整個(gè)生命周期，用戶和產(chǎn)品的關(guān)系是怎樣的。
總結(jié)
將一個(gè)產(chǎn)品看做一個(gè)系統(tǒng)，以這樣的思維去思考時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，從需求-功能-產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，產(chǎn)品的整個(gè)生命周期還需要考慮到各方面。如果你能帶著這樣的思維去思考產(chǎn)品和自身，那么恭喜你，你已經(jīng)是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理了。
我覺得一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能做到優(yōu)秀已經(jīng)很牛逼了。
三、產(chǎn)品CEO—戰(zhàn)略思維
這是最后一個(gè)，也是最高的層次。
看到CEO，你是不是在想，都CEO了，還不自己創(chuàng)業(yè)。要是你做好準(zhǔn)備，也不是不可以創(chuàng)業(yè)的。
之所以這樣命名，并不是讓我去創(chuàng)業(yè)，而是提醒自己像企業(yè)家（戰(zhàn)略家）一樣去思考一個(gè)產(chǎn)品。
賺錢—基本定律
公司的生存的基本定律，任何違反這條定律的產(chǎn)品，終將會(huì)被淹沒于歷史洪流，如同任何事物都不能違反宇宙基本定律一樣。
作為產(chǎn)品CEO，首先要明白這個(gè)道理。
從商業(yè)模式倒推產(chǎn)品形態(tài)
功能經(jīng)理一開始是思考如何滿足用戶需求，到用戶量壯大才思考如何盈利。但是否盈利充滿很多的未知數(shù)，多少站在風(fēng)口的產(chǎn)品死在商業(yè)模式上。
產(chǎn)品CEO擅長于先思考如何盈利，再推導(dǎo)是否能通過滿足用戶的需求來實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品誕生要取決于閉環(huán)能否打通。
從最優(yōu)策略角度分析，顯然后者所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要小，可控性也更高。
再回到法律行業(yè)，產(chǎn)品CEO一開始也發(fā)現(xiàn)了用戶咨詢法律的需求，但他并不會(huì)馬上開始構(gòu)思產(chǎn)品，而是分析整個(gè)法律行業(yè)的邏輯：
- 普通用戶的需求量太少，頻次低；
- 個(gè)人的法律業(yè)務(wù)無法標(biāo)準(zhǔn)化；
- 企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)都需要法律，但律師很貴；
……
列出這些行業(yè)的邏輯后，他才判斷to C的律師uber是機(jī)會(huì)不大，最終毫無疑問地選擇了to B的模式——為企業(yè)提供法律顧問。
2+8還是8+2
我們都知道，互聯(lián)網(wǎng)只是提高效率的工具，完全顛覆傳統(tǒng)是不可能的。而產(chǎn)品CEO要思考的便是如何做到8（互聯(lián)網(wǎng)）+2（傳統(tǒng)），而不是2+8。
uber是靠比出租車便宜以及高接單率占據(jù)出租車行業(yè)的80%，uber律師也可以嗎？
如果產(chǎn)品CEO只是推出to B的uber律師平臺(tái)，那么對(duì)于傳統(tǒng)的律所也只是增加了一個(gè)客戶渠道，剛開始并無實(shí)質(zhì)的操控能力，畢竟律師不可能像uber專車一樣比出租車便宜。
但是如果推出更高級(jí)的服務(wù)，比如將律師顧問中一些相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如合同擬定，法律咨詢，股權(quán)管理等以自動(dòng)化方式解決，甚至不需要律師介入，同時(shí)收費(fèi)比律師要低。那么，在整個(gè)行業(yè)鏈條中，我們自然而然地占據(jù)了80%的地位。
相比于如何快速增加用戶，想清楚如何占據(jù)行業(yè)地位的策略更為重要。
建立自己的壁壘
我們好不容易在行業(yè)中建立了自己的地位，但不免會(huì)有追隨者，甚至巨頭殺入?yún)⑴c競爭。那該如何建立自己的行業(yè)壁壘以至于不被競爭者瞬間滅掉？
壁壘，即核心競爭力。我認(rèn)為有兩種：
1.品牌認(rèn)知
滴滴和uber大戰(zhàn)的時(shí)候，有時(shí)候滴滴優(yōu)惠多，我也會(huì)傾向于uber。因?yàn)槲矣X得uber的服務(wù)要好，實(shí)際上兩者司機(jī)服務(wù)質(zhì)量差別不大。
相信用杜蕾斯的用戶對(duì)其品牌形象的認(rèn)知比其他的深。
2.數(shù)據(jù)沉淀
用戶在evernote上記錄了很多筆記，積累了自己的數(shù)據(jù)，他們是很難再使用其他工具來記錄。
同樣，商家在淘寶上積累了客源和流量，也不會(huì)輕易放棄這個(gè)地盤。
低價(jià)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)從來不會(huì)成為核心競爭力，因?yàn)榭傆衅渌藭?huì)超越你。當(dāng)然，這不意味著我們不把產(chǎn)品服務(wù)做好，而是做好的基礎(chǔ)上，還要往品牌認(rèn)知和數(shù)據(jù)沉淀方向思考。
從商業(yè)模式-行業(yè)地位-行業(yè)壁壘，正是一個(gè)產(chǎn)品從無到有到巨頭的幾個(gè)關(guān)鍵階段。以上這幾種思維，更像是一個(gè)軍事家的思維。因此，我稱之為戰(zhàn)略思維。
如果你能從戰(zhàn)略的思維去思考自己的產(chǎn)品，那么恭喜你，你已經(jīng)有足夠的能力去帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開辟一片新的天地。
尾聲
到這里，一開頭的幾個(gè)困惑，我相信你已經(jīng)有自己的答案了。
三個(gè)層次，三種思維。從簡單-復(fù)雜-抽象，有種看山是山，看山不是山，看山還是山的感覺。或許你現(xiàn)在還在第一層，或許已經(jīng)成為大師看山還是山，但不管處于哪個(gè)層次，我相信還有更高的層次在等著我們?nèi)コ砷L。
所以，你知道什么是產(chǎn)品經(jīng)理了沒？
作者：Yobin（微信：15989236125），入道2年多，目前入坑法律行業(yè)
本文由 @Yobin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
不知道