常常會聽見業務部門抱怨，自己提的需求沒有被產品經理重視，而后者也常常抱怨業務部門。本文作者將從業務部門的角度出發，談談如何向產品經理提需求，以此來促進產品更好地發展。

01

對產品經理來說，公司內部的業務部門，就是給自己“提需求”的存在。

公司根據業務需要，會劃分出若干業務部門，比如說市場部、銷售部、財務部、客服部、運營部等等。

這些部門在運行過程中，為了更好地完成自己的任務，會源源不斷產生新的“需求”。

而產品經理的主要工作之一，就是承接這些需求。

某種程度上講，這些業務部門，都是產品經理需要用心伺候的“老爺”。

尤其是那些為公司創造真金白銀收益的部門，更是一刻都不能怠慢。

情況按理說應該是如此。

但是，據我觀察，業務部門普遍覺得，和產品經理打交道很困難，自己的意見經常被產品經理忽視，自己的需求總是被拖延，最終交付的效果總和自己的要求相去甚遠。

為什么業務部門會有這樣的認知呢？

我認為，這是因為業務普遍不了解產品經理的工作，也不清楚項目開發的流程。

業務不清楚應該如何與產品經理對接，所以在需求討論、項目推進的過程中，業務與產品之間容易互相誤解，協作不順暢，甚至出問題。

所以，這里我想站在業務部門的角度，來談談“業務部門向產品經理提需求”這個話題。

當然，如果你是一名產品經理，我也建議你稍微看一看。

這種換位思考，我認為也是一種不錯的自我反思方式。

02

為什么說“業務部門”是產品經理需要用心伺候的老爺？

產品經理的工作，都是圍繞著“需求”進行的。

那么，在實際工作中，產品經理的“需求”，主要來自哪里呢？

需求的來源，主要有兩個：老板、業務部門。

如果嚴謹一點，也可以說是三個：老板、業務部門、其它。

產品經理的需求，我認為，大概有80%來源于“老板”和“業務部門”。

這其實很好理解。

我們打造一款產品，并不是為了參加“產品設計大賽”，而是為了公司業務的需要。

那么，誰最懂公司的業務？

當然是“老板”和“業務部門”。

老板，掌握著公司所有信息，而且往往是在行業內打拼多年的行業專家，可以說是最懂公司業務的。

各個業務部門，他們的日常工作，就是圍繞著“具體業務”進行的。他們了解業務的每個具體細節，對市場最新動向非常敏感，肯定比產品經理更懂業務。

從某種意義上講，“產品”的本質，是公司業務的載體。產品經理的工作，不是“開辟”公司業務，而是“服務”業務部門，使之能更好地通過“產品”去服務用戶。

如果是十來人的小公司，一般來說，需求大部分來源于“老板”。

這是因為，這時候公司本質上是靠創始人團隊自身的資源和渠道來運轉的。

隨著公司逐漸步入正軌，業務部門人員不斷擴充，來自“業務部門”的需求會逐漸增多，最終成為產品經理需求的最主要來源。

這時候，產品經理的主要工作，就是去服務好這些業務部門。

03

業務部門對產品經理最常見的不滿，就是產品經理不重視自己的需求，要么把需求打回，要么延后處理。

這里就涉及到“需求管理”的問題。

說到“需求管理”，最常見的大概就是“四象限法則”。

把需求按“重要/不重要”、“緊急/不緊急”2個維度進行分類，決定各需求的優先級。

但是，這并不是說，完全由產品經理自行決定每個需求的優先級。

需求傳達到產品經理這邊時，其“重要緊急”程度，已經大體確定了。產品經理不過是進行“微調”而已。

就好比，你同時接到3個任務。但是你只有一個人、兩只手，任務只能一個一個做。

3個任務中，有1個不那么重要，就先放著。

剩下2個都是重要的，1個是下周要完成，1個這周末就要。

那就先做這周末要的那個任務。

所謂“需求管理”，簡單來說，也就是這樣。

所以，需求的“重要緊急”程度，在傳達給產品經理之前就已經基本確定了，也就是說，是由業務部門根據業務具體情況來確定的。

比如說，市場部和合作公司談了一個項目，定好下周要上線推廣。那產品經理還有什么好說的呢？當然是馬上暫停手上的工作，集中精力先去把這個項目搞出來。

當然，不同公司的決策機制各不相同。有些公司，產品經理會有不小的決策權。

那怎么分辨呢？

其實也很簡單。

我們想象這么一個場景：有個項目沒有按時做好，領導震怒，把人叫到辦公室去罵。

那么，簡單來說，被叫到辦公室的人，就都是有決策權的人。被罵得越慘的人，決策權就越大。

看到這里，有些業務同事可能就要不同意了：“你說需求的優先級，主要是由我們業務來決定。但是，我明明說了需求很重要，還是被產品經理給否了！我明明說了需求很緊急，可好幾天了，產品經理還沒開始搞！”

對此，我要反問一句：“你的需求真的重要嗎？真的緊急嗎？”

產品經理普遍是很忙的。

比如說我，身上同時堆著5、6個大需求，基本是常態。

可能，我現在在做的需求，是半個月前提過來的“重要”需求。領導催了3次的那個需求，前面還有一個更重要的，它只能排在第3位。還有2個需求，需求方可能自己都忘了，實在沒空搞，先放著。

每個人都覺得，自己的需求，才是“最重要”、“最緊急”的。

說需求很重要，可產品經理提幾個意見，你就不搞了，那怎么算“重要”呢？

說需求很緊急，可產品經理給擱置了，你也就不了了之，那怎么算“緊急”呢？

光說是沒有用的，要用行動來證明。

被產品經理“怠慢”了，就多交涉幾次。不行，就讓上級去和產品經理交涉。還不行，就找領導。找領導也不行，就發工作郵件，抄送給所有相關的領導同事。

這樣，產品經理才能感受到你的“誠意”。

反之，如果產品經理“不重視”，業務就“妥協”，那也就意味著，這個需求其實并不著急。

04

業務部門給產品經理提需求，簡單來說，就是安排任務。

其實沒有太多講究，把任務說清楚，就行了。

業務部門在提需求過程中，有幾個常見的問題，這里簡單說一下。

1. 提需求要按照規定的流程來

提需求，是一個常規操作。每個公司，都會有相應的流程要求，有些是明文規定，有些是約定俗成。

不少業務同事，在提需求時，可能是覺得走流程浪費時間，總喜歡繞過這些條條框框，直接去找和自己關系比較好的、或者比較好說話的產品經理，讓其處理。

把一個正常的工作流程，搞得和“走后門辦事”一樣。

這是不對的。

為什么呢？

做這個需求，往往意味著要暫停、推后其他需求。產品經理，尤其是初級產品經理，往往是無權單獨做這個決策的。

做一個需求，并不是產品經理一個人寫個文檔就完事的，它需要調動若干部門的人和資源。產品經理本質上并沒有這個權利。

這些，都是需要通過“制度流程”來解決的。

業務同事不按流程來，那就只能由產品經理來補。業務是省時間了，但卻占用了產品經理的時間。

產品經理手頭經常會堆積很多需求。那些不按流程來的需求，自然而然會被排在正式需求之后。

2. 需要完整清楚地傳達需求的背景

在與需求方溝通時，產品經理需要分辨需求方所講的是“需求”還是“解決方案”。

但這是產品經理這邊的事情，業務同事可以完全不用在意這點，把自己想要傳達的內容傳達出來就可以了。

相對的，在提需求時，業務同事需要比較細致地說明清楚需求的背景，以及業務的情況。

正所謂“隔行如隔山”，一些在自己領域內的“常識”，外行人其實并不清楚。

產品經理，其實并不懂業務，至少沒有業務同事那么懂。

所以，在提需求時，需要說明清楚這個業務是怎么樣的，流程是怎么樣的，為什么要做這個需求，要在什么場景下使用，市場上其他公司是怎么做的，監管上有什么硬性要求，等等。

這些情況，是產品經理策劃需求時非常重要的決策依據。

有些業務，可能是出于對產品經理的不信任，或是覺得麻煩，提需求時不愿意提供這些必要的信息，“你只要照我說的，這里這么做，那里那么做，就行了”。

對于這種情況，產品經理也只能按照需求方的要求來搞。至于后續出現什么紕漏，產品經理也愛莫能助了。

3. 體驗好不好，可能得聽產品經理的

產品經理經常會收到很多“用戶體驗優化”的建議。

這些建議都很有價值。

因為，市場部門肯定比產品經理更了解商品和業務，銷售部門肯定比產品經理更懂得如何吸引用戶購買，客服部門肯定比產品經理更清楚用戶生氣的點。

但是，產品經理不會簡單地全盤接受，而是需要進行通盤考慮。

每個人都覺得，自己發現的這個問題，是那么的“顯然”，產品經理居然不接受，很莫名其妙！

但是，產品經理知道，“個人的體驗”是有特殊性的，不一定代表“用戶的體驗”。

簡單來說，就是“你覺得的”，不一樣是“用戶覺得的”。

業務同事可能會問：“那產品經理覺得的，就能代表用戶嗎？”

說實話，其實也不能。產品經理也不能代表用戶。

那憑什么要聽產品經理的呢？

很簡單。因為如果產品的體驗不好，被罵的是產品經理。所以產品經理有這個決策權。

當然，并不是說我們不能給產品經理提意見。

我想，大部分產品經理都是非常樂意聽取別人反饋的。

05

提需求，是有成本的，而且成本還不小。

這點，可能很多業務同事都沒有意識到。

提需求，并不是和產品經理溝通清楚，把任務安排下去，就完事了。

需求立項之后，后續的需求討論、項目跟進、測試驗收，全程都需要需求方跟進。這是非常耗費時間精力的。

如果提了需求就不管，那么驗收時，很大概率會發現，交付的東西完全偏離了最初的設想。

所以，業務和產品，從某種意義上講，是站著同一陣營的，雙方需要互相協作，共同推進項目，共同為需求負責。

作者：簡明產品輪，個人公眾號：簡明產品論（ID：JianMingPM）

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