學而不思則惘，思而不學則怠。產品經理在沒有大佬帶的情況下，該如何在每天看似重復無聊的工作中進行自我提升。

產品經理崗位入門門檻低，畢業門檻高已經是公認的事實，在這個發展不到20年的崗位中，從人人都是產品經理到集團CEO，產品經理的等級天差地別，質量良莠不齊，而評估產品經理等級的重要衡量標準便是項目經歷。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，項目經歷能帶給一個產品經理從0到1的發展蛻變，跟隨一個成功的項目幾個月甚至要比普通項目干1年資歷增長快，因為成功的項目往往都有著一個出色的大腦（大佬級別的產品大V）帶著項目走向成功，然而成功的項目畢竟是少數，而且更多時間作為產品經理很少有選擇項目的機會（非行業大佬的狀態）。

那么如果我們正處在一個略有發展前景但還不算成熟的項目，且沒有大佬帶我們的情況下，我們該如何在每天看似重復無聊的工作中進行自我提升。

提升之路：工作方法論

我們之前一直在講產品經理該如何著手自己的工作，如何獲取用戶、激活用戶、留存用戶、變現、如何分析各項用戶指標和數據，這里的「如何」都是所謂的產品經理方法論，是根據產品前輩們的多年工作經驗所積累下來的 產品經理工作方法論。

我們當然可以通過書籍、社群分享、甚至課程去學習這些前人為我們積累下來的經驗，但最終的使用還是要我們在自己當前的工作中通過實踐完成的。

所謂學而不思則惘，思而不學則怠。因為每個人所處的工作環境、行業環境都是實時變化的，不是所有的方法論都是可以一直落住腳的，畢竟產品經理這個崗位發展生命時長還不到20年，這里我們也可以平日中整理自己的工作方法論，每做一個需求、每分析一個數據，我們心里都問一下自己這種工作思維是否可以延用到日后的工作中。

如果可以，我們可以自己整理一個筆記，作為自己的產品經理方法論。

整理這些方法論又有什么好處呢？下面我們列舉一些能在日常生活中提升自己的工作方法論。

1. 提升日后的工作效率

我們的工作設定經常會讓我們做重復的事情，今天做了一份競品分析，后天有可能還會再做一份，如果我們不去整理方法論，可能第一次做競品分析我們需要2小時，第二次還需要2小時，第三次第四次…. 長此以往可能最終熟練的只是ppt的操作。

從整理方法論的角度來講競品分析的話，通過幾次基本的競品分析，我們就知道了，分析的主要構成有哪些，比如：

• 模塊1：競品的商業模式：通過什么樣的手段完成新增到變現傳播的閉環 ；
• 模塊2：競品的用戶群體、用戶畫像 ；
• 模塊3：競品的數據現狀態：通過各種渠道了解競品當前的DAU、新增速度、收入等各項行業指標估算 ；
• 模塊4：本公司產品與競品的對比；
• 模塊5：根據上述的內容，分析出我們與竟品公司的差距或者竟品公司的不足猜想，通過這些理論依據設計出提升本公司產品市場占比的方案（這里的方案可以是提升自己的，也可以是放大竟品公司缺陷的，比如快手和抖音的短視頻市場之爭，快手在抖音飛速增長時選擇了避開相同的用戶群體，發展下沉市場，最終達到現在狀態，如果當時快手和抖音硬碰硬過招，很可能會是遍體鱗傷。）
• 模塊6：預期的效果和驗證等等，這里只是粗略描述了簡單的競品分析，我們每做一次競品分析變可以總結一次方法論，看自己之前的競品分析框架有沒有漏掉什么關鍵指標，哪些指標的權重占比可以進行優化，從框架到細節不停的分析，像對待產品一樣不停的迭代自己的方法論。

這樣下來，同樣是工作1年，做了一年的競品分析，你所沉淀下來的方法很可能已經甩開同工齡產品好幾條街了。

2. 提升行業素養

有很多互聯網從業者每天從早加班到晚，每天都在忙碌著項目迭代，但如果你突然問他：你真的了解你在做什么嗎？

有可能除了工作本身，他真的不知道自己在干嘛，大多數人都會有這樣的問題，用工作的忙碌填補著內心的空缺，到最后卻不知道自己在做什么，只知道我剛才完成了一份財務報表，完成了一份數據分析，等到明天又開始做新項目的數據分析時又是從頭再來。

拿商業產品經理來講，我們可以聊聊Bilibili、今日頭條，你要是說Bilibili是主營彈幕視頻的、鬼畜發源地，那么你的行業認知還有待提高。

簡單點描述下Bilibili，可以認為Bilibili是以彈幕視頻為載體，連接內容生產者（UGC、PGC）和內容消費者，通過激勵方式刺激內容生產者產出優質內容，以優質內容提升內容消費者的活躍留存，以達到提升用戶LTV變現的目的（廣告、直播、游戲方式變現等）的產品。

對比了一下上述對于產品的認知，是否對于你現在手中的工作有了新的理解呢，不斷思索整理自己對于產品理解的方法論，有助于提升我們對行業的素養，產品本質的認知。

3. 提升對于數據分析的敏感度

產品經理最離不開的一個技能便是數據分析了，數據分析是我們繼續迭代更新產品的依據，而是否能從數據中搜尋到蛛絲馬跡且做出正確的判斷是一個高級產品經理必備的能力，很多年輕的產品經理看到上萬行的數據是一頭霧水。DAU、MAU、新增、用戶留存、用戶行為分析、用戶預估價值等等數據，完全不知道該從何下手，也不知道數據的漲幅意味著什么。

而產品大佬往往簡單看一下數據便知道數據哪里有問題，反手問一句：“你看XXX數據是不是也降低了”，結果一看還真降低了，這便是產品對于敏感度的差距。

這個敏感度可以通過我們平時整理數據分析方法論進行提升，比如我們今天主要分析的是用戶的留存情況，我們發現我們的次日留存正常，但是3留卻突然有斷崖式下降。這里是我們可以看出數據有明顯的異常，但是不知道為什么，如果我們有數據分析經驗的話，可能會去查詢最近的是否有用戶渠道獲取的改變，懷疑是否是新渠道用戶的質量不好（黑產刷子）。

有了這方面的經驗懷疑，我們可以繼續通過用戶1-3天的用戶行為來確認是否是渠道數據問題。最終通過數據之間的相互驗證，確定自己的猜想并作出相應的策略。

每當我們發現或看到其他人同伴分析數據得出結論時，都可以進行記錄和研究，久而久之，你也能做到“聽聲辨位”。

4. 對于整個產品有閉環的認知

當前行業業務專業分散較強 ，尤其是大公司，很多情況下我們被分配到負責某個項目的某個模塊，這樣的小型模塊垂直對于我們的發展會有一定的約束限制，會出現眼界窄，對于產品整體沒有認知。

當然這里說的是進入行業初期就處于成熟獨立項目中的產品經理，因為沒有整體項目的經歷，又在不停的做一塊專業業務，很容易出現上述問題。如果我們有過很多大廠項目經歷，了解產品的從零到1，那么慢慢深入做一個模塊的產品就不在這個考慮范疇內了。

說回到方法論，我們可以通過主動對整個產品每個環節了解，形成知曉產品從零到1的方法論。

比如你現在是負責一個游戲玩法的負責人，如果每天只針對玩法做研究最終很難成為一個領導整個項目的產品負責人，因為你熟悉的業務區域僅在玩法這一塊。

但你可以用業余時間多了解下整個游戲產品其他環節是怎么做的，例如：我們是怎么獲取新用戶的，是內拉新還是外拉新；在用戶從打開App到進入游戲之間的激活轉化是如何完成的，衡量激活轉化和不合格的指標是什么；我們的游戲是如何盈利的，廣告變現還是充值收益等等。

當我們在日常工作中通曉了其他業務的工作流程和工作核心指標后，即使讓你去做這些業務，你也會接手的很快。因為你早已做好了準備，并且你還能知道一個產品從投放到盈利都經歷什么，真正的做到通曉產品從0到1，這些思維和日常沉淀的價值遠遠超出你的想象。

你一定會發現，大佬級的人物一定是什么都知道的，這里的「知道」不指完全精通，但是一定是了解的，中國人所謂的博學，只有你對產品的每個骨架都了解，你才能帶領團隊創造出價值，至于填補血肉，那可能就交給每個業務線的負責人了。

提升之路：迭代的節奏

知道如何控制產品的迭代節奏是提升產品能力重要的一環，有人會問，什么是迭代節奏，是「一周1小更，兩周1大更」嗎？

這只是更新時間和計劃時間，真正的迭代節奏是了解當前產品所處的階段，深知當前要做什么，在什么時間節點上線，同時可以有條不紊得落地。比如一個廣告變現類產品在 雙11前一定會有一波集中的迭代更新（要接入或者增加廣告業務覆蓋吃電商廣告的紅利），如果沒有很好的迭代節奏，很可能因為研發時間的緣故錯過吃紅利的最佳時間，或者最后搞得手忙腳亂，只能犧牲其他業務線的計劃來完成本次業務。

那我們應該在平日里該如何掌控好迭代，形成自己的迭代節奏呢？

（1）首先是對自己的產品有較深的理解，才能知道我們后續應該完成什么任務（這是最要也是最基本的）

（2）很多產品都是忙的時候忙的要死，閑的時候閑的蛋疼（這里指寫需求），沒有較深的需求池管理，總是現寫現用，需求上線后需要做數據分析、需求迭代，又沒有時間繼續寫后續需求，導致整體的排期延后。

這里有一個較好的方法推薦給大家，抽出一段時間分析自己的產品，制定一段時間的需求池（1個月）， 在這個1個月需求池的研發過程中，來完成數據分析、業務迭代，同時抽時間整理出下一個月的需求池，這樣我們會一直處于：出需求—分析數據—迭代—出需求 的循環中，即使中間有更重要的緊急事件，我們也可以根據優先級進行調整。

完成這個循環需要我們沉下心有一個良好的需求儲存習慣，將產品的眼光放長遠。

提升之路：預案準備

1. 風險預案

不知道大家有沒有遇到這種情況，產品上線的當天因為出現線上問題，需要回滾更新，發生這種緊急情況時，產品側的預案就顯得格外重要，有時一個好的產品預案可以為研發爭取更多修復時間，降低用戶的負面體驗。

這里簡單描述下一般的產品風險預案，大概可以理解為，更新后如果出現了非預期線上bug，可以及時的關閉或還原新增功能，在不回滾更新代碼的情況下快速的暫時屏蔽掉線上問題。一般都是產品通過線上配置進行控制，最大程度降低了線上問題對用戶的傷害。在產品迭代時時刻準備好異常情況的應對方式，會大大提升容錯率，減少用戶收到的負面影響。

2. 產品預案

上述的預案是指對于產品更新上線后的風險控制，有人會說那我把所有的功能都做成開關不就好了，活動是否開啟、數值配置、顯隱配置等等，這些都可以隨時開啟關閉，上線豈不是萬無一失。

這樣做的確實可以讓產品控制變得靈活多變，讓很多線上問題可以得到及時的修正，但在產品上線前我們要對自己的產品有一個心理預期。

如果說新功能上線會給用戶帶來什么樣的新體驗，可以提升多少用戶游戲行為數值，為公司帶來多少收益都沒有一個預估的話，我想這并不是一個好產品。雖然可以上線后進行調整，但是我們心中要在產品上線時有一個自己認知范圍內明確的答案，而不是一味的等待線上的反饋，沒有思考的反饋結果是無效的。

結語

上面聊了一些工作中的方法論，也說了方法論能帶給我們的成長是怎樣的，重要的并不是你記住這些方法論，而是學會在日后的工作中找尋自己的方法論，學會如何從重復的工作中得到提升，走向成功的路途都是艱辛的，最后反觀來時的路，可能最大的困難便是 做到堅持不懈怠。

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作者：AdaWang，公眾號：PM萬事屋，讓我們一起討論關于產品經理有趣的故事

本文由 @AdaWang 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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