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每個產品的成長路徑都不同，但無一不是行業(yè)與市場需求驅動——無論你是跨界創(chuàng)業(yè)者，原生產品VP，還是連續(xù)在幾個行業(yè)創(chuàng)新過幾款產品的角色。

上篇文章里Line曾經說過行業(yè)專家難做好互聯(lián)網產品經理（詳情見《互聯(lián)網產品經理是個新物種丨產品經理的紅與黑（一）》），但是產品經理的人生必將是一場艱辛之旅，對產品需求從想法到打磨上市成熟的旅程相當漫長。讓我們一起不抱怨、少解釋多研究，到底如何才能在跨界中創(chuàng)新產品，本文探討傳統(tǒng)產品與互聯(lián)網產品的產品方法論跨界創(chuàng)新產品的關注點。

跨界之一：軟件到硬件

互聯(lián)網產品經理行業(yè)從不缺乏跨界者，尤其是近幾年，硬件制造企業(yè)與互聯(lián)網行業(yè)的緊密融合更是催生了一股跨界潮，Line本人就是這一批“闖關者”中開始跨界做智能硬件我們自己也叫物聯(lián)網硬件。爭取一次從“軟”跨到“硬”的創(chuàng)新。

這批“闖關者”產品經理的特點一般是在互聯(lián)網企業(yè)中做過多年互聯(lián)網軟件產品，能秒設出瀏覽、詳情、購物車、支付及其他軟件產品并深知多渠道用戶到瀏覽的路徑規(guī)律，又或者曾經飄在大公司云端、受益于大炒概念的互聯(lián)網公司不差流量之門產品的恩惠。嘩然轉身，走進實實在在又堪稱與軟件產品不一樣規(guī)律的智能硬件產品領域。

在產品經理圈從軟到硬的產品經理很具代表性的產品經理是紅衣教主周鴻祎和雷軍。

周大產品曾經就拋出問題，“我們?yōu)槭裁磸臍⒍尽g覽器跨界到做智能手機？”其自己的答案是：“我們堅定不移地去做手機，正是因為未來的移動互聯(lián)網的中心不一定是現(xiàn)在這樣的手機”。

小米的雷布斯作為產品經理跨界發(fā)展如下，曾經是從金山軟件起步跨界到從智能手機、智能電視、智能盒子再到智能手環(huán)和智能空氣凈化器，智能熱水壺，不難看出，雷大產品經理的產品矩陣平臺的設想由來已久，雷布斯試圖讓所有智能硬件產品都能在跨界平臺上互聯(lián)互通。

從軟到硬，不單單是為了迎合市場的熱鬧?？此铺祚R行空的硬件產品矩陣，其間還是有千絲萬縷的產品思維。Line認為每個產品經理的跨界路徑都不同，但無一不是興趣與使命驅動，我本人從曾經的純互聯(lián)網產品到跨界到智能硬件領域就是因為興趣愛好正好可以把自己的勤奮揮灑在智能硬件領域。

從軟到硬的跨界關鍵點探討：

1. 產品研發(fā)流程/產品生產方式

2. 產品供應鏈問題

以VR為例：VR在2015下半年至今都非?；穑且蚝沃两駴]有一家主流廠商能拿出一款主流產品被大部分市場所接受，主要是因為VR的相關供應鏈上的環(huán)節(jié)問題。

拿VR與我們熟悉的手機供應鏈比，VR一個顯著的區(qū)別是：出貨量角度，手機高VR一個量級；零部件單價角度，VR高手機一個等級。未來VR供應鏈會比手機更集中，更需要精細化投資和研發(fā)。目前VR硬件供應鏈仍然需要圍繞延遲、視角、畫質、定位、聲音5個方面做改進，從而衍生出OLED、透鏡、傳感器、耳機等供應鏈問題需要解決。

之所以要解決以上供應鏈問題：

首先是因為，處理速度上來了，延遲減小到一定范圍，虛擬世界的視覺呈現(xiàn)能及時反饋到眼球才行。

其次，只有供應鏈健康起來，承載操作系統(tǒng)的芯片層級架構才會有公司愿意以超高的市場成本來研發(fā)。

再次，好的體驗需要輕便，一體機較勝出，這方面又會面臨電池續(xù)航供應鏈問題

3. 產品邊際成本問題

雷軍在一次央視節(jié)目中有提到其做手機未始之際，曾詢問過一位手機前輩，手機行業(yè)只有撐死的沒有餓死的。就是因為硬件的邊際成本不能像軟件一樣。

干過互聯(lián)網產品的產品經理都明白，當用戶到達一定的臨界點時，邊際成本遞減，且用戶會自我增長。而硬件產品的邊際成本可能會因為庫存周期不合理而變得邊際成本增加

跨界之二：從企業(yè)傳統(tǒng)產品到互聯(lián)網產品

當傳統(tǒng)企業(yè)中某個行業(yè)在走下坡路的時候，傳統(tǒng)企業(yè)的產品經理需要跨界找到新的產品方向，例如：做服裝，傳統(tǒng)服裝行業(yè)已經沒有太多的發(fā)展空間了，此時希望找到可以帶來機遇的產品方向，某邦公司曾經市值高達400億人民幣，近幾年僅有60-70億市值，周總不得不尋找跨界創(chuàng)新，先是投了7000萬建了邦某網，打了水漂，后是互聯(lián)網私人定制，直到迭代到15年上半年才摸索出一條依靠某范引流到結合線下5000家門店且提供智慧制造和私人定制的互聯(lián)網產品生態(tài)平臺模式。

房地產企業(yè)傳統(tǒng)的產品是房子，而現(xiàn)如今拿地的成本非常高，而這類企業(yè)的產品經理來說，首先已經完成原始資本累計，擁有巨額的資金，跨界摸索做一些與互聯(lián)網相關的產品，希望形成一個包含房產和互聯(lián)網產品的矩陣，不把雞蛋放在一個籃子里。

蘇某曾經是線下開店賣電器的，現(xiàn)在跨界為蘇某云商，把過去線下傳統(tǒng)開門面店鋪的方式跨界到電商的方式來做。

從傳統(tǒng)跨界到互聯(lián)網產品的原因是：

1. 傳統(tǒng)的產品邏輯出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸，
2. 傳統(tǒng)企業(yè)的產品邏輯是做大，
3. 長期傳統(tǒng)產品累計到的資源希望充分利用，例如：某達從商業(yè)地產到做影院，然后做線上銷售電影票的某凡網。
4. 過去二十年很多傳統(tǒng)企業(yè)從養(yǎng)殖業(yè)、服裝業(yè)都跨界到房地產領域的成功思維依賴。但是需要特別考驗產品力的一點是跨界到房地產領域是屬于在當時特定的前提下，獲得的產品模式成功。

從傳統(tǒng)到互聯(lián)網產品跨界關鍵點探討

1、傳統(tǒng)產品的成功：例如房地產是因為房地產行業(yè)的成功，例如10幾年前在上海的外環(huán)拿地3千塊每平，開發(fā)出來賣5萬每平，所以這種跨界不是產品經理應該有的思維。

2、市場產品定位：恒大曾經跨界研發(fā)礦泉水，市場上礦泉水的產品定價是康師傅1元，農夫山泉1.5元，哇哈哈1.5元，可口可樂才賣2.5元，而恒大賣4元，產品的定位一開始就錯位。產品定位一旦誤判就是產品失敗之時。

跨界之三：BAT類產品跨界

阿里巴巴一直希望在即時通訊當中占有一席之地，希望在騰訊的陣營里埋下一顆棋子，而騰訊的微信在IM產品上接近100%的市占率，且正在對移動互聯(lián)網產生巨大的影響，如圖：微信應用市占率

對于以電商產品為核心的阿里巴巴來說這么強大的流量入口型產品太具有吸引力，所以馬云非常想占領這個市場，所以不停的推出來往、釘釘、甚至直接挖微信的產品經理來跨界改造支付寶。馬云在推廣來往的時候，曾把來往的推廣要求加進員工的KPI考核，在經濟上砸?guī)资畠|也要來做一個打敗微信的來往，結果三年過去了，來往已不再來往。

對于BAT的產品經理來說即使擁有如BAT的資源想做行業(yè)內的跨界，亦非易事。

騰訊在國內擁有足夠的DAU用戶數(shù)，幾乎中國的每一個網民都在用騰訊的QQ、微信，但是騰訊一直想跨界做搜索，搜索也確實是一個大市場，其產品經理曾經開發(fā)出搜搜應用，產品團隊打磨了5年搜搜，搜搜產品一直沒有占據市場優(yōu)勢，最后還是騰訊出錢與搜狐的搜狗進行了合并，大如騰訊想跨界做搜索亦如此之難。

BAT類產品跨界關鍵點探討：

1. 跨界失敗原因是缺乏行業(yè)經驗的累積。例如，騰做搜索，產品經理后來驚呼搜索的技術含量太高深了，有大數(shù)據的累積、有算法的積累，有暗網爬蟲的實戰(zhàn)經驗。

2. 專業(yè)人才基因的聚集。騰訊曾經跨界一直尋找電商的機會，其人才基因以IM為主，而電商更多需要的是便捷的產品運營思維，產品零售思維，網店運營思維。沒有專業(yè)人才的加入，是很難做出來的。

3. 產品品牌的用戶定位。例如：格力做手機，消費者記住的是格力的品牌是空調，很難與格力手機進行品牌度關聯(lián)。其至今銷量不超10萬臺。

跨界之四：產品跨界營運

賣機票訂酒店的跟金融保險公司聯(lián)合運營，例如攜程的產品線中酒店room night是真?zhèn)€OTA行業(yè)里最高的，但是酒店機票本身利潤不高或者打平，但是其與消費金融公司單位合作，進行訂酒店訂機票分期付款，訂酒店售賣取消險、訂機票售賣旅行險、這樣跟中國人壽合作運營其產品線，攜程賺取保險利潤的90%，中國人壽賺取本錢10%而獲得行業(yè)量大的市值口碑。

產品跨界營運跨界運本質上來講，是一種資源互換：你把你的用戶給我，作為交換，我把我的資源給你；雙方不涉及或者較少設計資金方面的付出。這種方式能讓讓雙方通過較小的投入就能獲得大量的用戶，雙贏的局面。這種交叉的營運的方式比簡單粗暴的花大量金錢購買用戶的營運行為有效多了。所以，這種產品思維會逐步成為主流的運營方法。

產品跨界營運關鍵點探討：

1.產品的目標用戶是否具有共同性

每個行業(yè)中的每個產品或者是品牌都有屬于自己的目標用戶群體，如果兩個進行跨界運營的行業(yè)在開展跨界運營的時候沒有共同的消費者資源，其開展跨界運營行動一定會有限。

2. 產品品牌追求一致

這個點和第一個問題有著一定的聯(lián)系。品牌有個重要的內涵就是角色感，而這個角色感就是品牌的目標用戶群體對文化、利益等方面的追求。如果兩個行業(yè)沒有一致的品牌追求在進行跨界營運時就很難跨界成功。

跨界思維要求我們產品經理不要以今天的產品去推斷未來；不要認為產品慣例是既定和不可改變的；不要相信跨界是BAT的專利；不要用戰(zhàn)術去解決品牌競爭的戰(zhàn)略問題；不要忽視消費升級進步對當今中國市場環(huán)境的巨大影響力。

產品經理不是一個一般的職位，一般的職位是產品設計負責人、產品運營負責人、產品技術負責人、而產品經理更像是創(chuàng)始人、更像是一種歷經多種技術角色磨礪的人，一種以接收方的體驗為主的思維方式。好比做一張設計圖，也可以用產品經理的方式來思考，需要傳達給什么信息、用什么樣的風格、希望對方收到之后做什么操作等等。

任何事物都可以當做一個產品，而產品經理成功的關鍵是做出超越用戶期望的令用戶驚訝的產品，關鍵是有跨界思維。產品經理跨界成功的小秘密是： 過去的產品成功不代表未來的成功，很多產品經理把過去的產品成功歸納為自身的成功，產品做得極致離不開專注，專心研究一件事情，為目標用戶打磨一個剛性需求，作為產品的核心競爭力，就做出了產品的品牌。

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#專欄作家#

連詩路，公眾號：LineLian，人人都是產品經理專欄作家，前阿里產品專家。希望與創(chuàng)業(yè)者多多交流。

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