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產(chǎn)品經(jīng)理，職場上的“背鍋俠”。一個產(chǎn)品失敗了，產(chǎn)品經(jīng)理要不要承擔(dān)責(zé)任？本文將從五個角度對這個問題進(jìn)行分析，希望對你有幫助。

近期某招聘網(wǎng)站有個話題引起大家熱議，就是“產(chǎn)品失敗了，產(chǎn)品經(jīng)理要不要承擔(dān)責(zé)任？”。在這里分享一下我的觀點(diǎn)。

首先澄清幾個概念：

一、負(fù)責(zé)人和責(zé)任人

“負(fù)責(zé)人”與“責(zé)任人”主要有權(quán)力、單位職務(wù)的區(qū)別：

• 兩者權(quán)力的不同，負(fù)責(zé)人是指在規(guī)定的一定范圍內(nèi)，該人既有管理權(quán)，同時(shí)又要承擔(dān)責(zé)任。而責(zé)任人沒有管理權(quán)，只承擔(dān)責(zé)任。
• 兩者在工作單位職務(wù)的不同， 一般來說負(fù)責(zé)人應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，而責(zé)任人則是工作人員。

負(fù)責(zé)人是對這個事情兜底的人，也就失敗的原因和他有沒有關(guān)系，他都要承擔(dān)責(zé)任，一般是管理者或者公司法人。

責(zé)任人沒有管理責(zé)任，他相當(dāng)于負(fù)責(zé)人的委托人，處理一般事務(wù)。如果出現(xiàn)問題，他是要承擔(dān)責(zé)任的。

在大部分企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理都沒有管理權(quán)，不是兜底的負(fù)責(zé)人，而只是執(zhí)行層面的責(zé)任人。

作為責(zé)任人，如果產(chǎn)品失敗，從職責(zé)上講，產(chǎn)品經(jīng)理一定是有責(zé)任的，區(qū)別只是責(zé)任大小的問題。

二、如何界定產(chǎn)品的失??？

界定產(chǎn)品的失敗沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，可以參考的標(biāo)準(zhǔn)包括：

1. 度量指標(biāo)未達(dá)標(biāo)

指業(yè)務(wù)度量指標(biāo)如銷售額、活躍用戶數(shù)、NPS、轉(zhuǎn)化率等未達(dá)到預(yù)期。

這些指標(biāo)是在需求識別階段和利益相關(guān)者確認(rèn)，并作為需求的一部分寫入產(chǎn)品需求說明文檔中，可以認(rèn)為是IT部門對投資人的承諾。

如Spuersell這家公司對旗下游戲產(chǎn)品的上市就相當(dāng)嚴(yán)苛，百萬級的營收都可能作為失敗的產(chǎn)品被下架和“埋葬”掉。

2. 用戶不滿意

指用戶在使用產(chǎn)品中存在貨不對版(不符合SLA)、質(zhì)量缺陷、用戶體驗(yàn)差等情況。

3. 不合規(guī)

指產(chǎn)品存在不符合國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管要求、政策要求或者法律要求。如食品企業(yè)有食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)，保險(xiǎn)、金融行業(yè)有合規(guī)要求。

三、如何界定產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任？

一般情況下，和需求有關(guān)的問題，產(chǎn)品經(jīng)理都是主要責(zé)任人。上述第三種情況就屬于需求問題，是典型的需求遺漏。

再舉個需求遺漏的例子：在校園市場，國家2018年頒布了《中小學(xué)數(shù)字校園建設(shè)規(guī)范（試行）》，如果產(chǎn)品經(jīng)理未能識別到這些監(jiān)管性的規(guī)范要求，會導(dǎo)致產(chǎn)品無法獲得市場準(zhǔn)入等重大問題。

和用戶體驗(yàn)相關(guān)的問題，通常是由產(chǎn)品經(jīng)理和UX（UI/UCD/UED）共同負(fù)責(zé)。

用戶體驗(yàn)的例子：某企業(yè)為城市的環(huán)衛(wèi)工程承包商開發(fā)了一款智能手環(huán)，手環(huán)的目的是對環(huán)衛(wèi)工的工作位置進(jìn)行定位，從而實(shí)現(xiàn)軌跡跟蹤、調(diào)度等管理功能。但產(chǎn)品發(fā)布后，手環(huán)因?yàn)閿y帶不方便、電源續(xù)航時(shí)間短、員工擔(dān)心隱私泄露等問題遭到用戶不滿，最終導(dǎo)致產(chǎn)品使用率低而最終未能量產(chǎn)。

除了需求和用戶體驗(yàn)以外，其它情況都要具體分析。如業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營、市場銷售部門一起完成的，每個部門都要承擔(dān)分解后的考核指標(biāo)。如果出現(xiàn)問題，應(yīng)該由負(fù)責(zé)治理的委員會進(jìn)行問題回溯，確定責(zé)任主體和相關(guān)責(zé)任人。

四、需求是產(chǎn)品經(jīng)理“創(chuàng)造”的嗎？

很多人對產(chǎn)品經(jīng)理有個誤解，就是認(rèn)為是產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造了需求，進(jìn)而創(chuàng)造了產(chǎn)品。所以如果是產(chǎn)品出了問題，就是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任，實(shí)際情況是否如此呢？

那么我們就來看下需求是怎么一步步導(dǎo)入到產(chǎn)品中的。

1. 需求收集

先看需求的來源，產(chǎn)品的需求無外乎來自這么幾個領(lǐng)域：

• 客戶
• End User
• 利益相關(guān)者
• 監(jiān)管部門要求
• 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范
• 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范

需求收集是一個類似“挖礦”的過程，我要先識別“礦源”再通過工具的方式將需求“挖掘”出來，尤其是那些客戶未直接表達(dá)的隱形需求。

在BABOK指南中需求收集的英文一詞是Elicitation，翻譯過來是導(dǎo)出或者引出的意思，也就是說，需求是已經(jīng)存在的，產(chǎn)品經(jīng)理只是把它找出來而已。

產(chǎn)品經(jīng)理會采用訪談、頭腦風(fēng)暴、worshop技術(shù)，通過傾聽、觀察、溝通、潛意識流動等方法將隱藏在用戶心中的需求“引導(dǎo)”出來。

在需求產(chǎn)生的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理是“助產(chǎn)士”而不是需求的“爸媽”。

那么有沒有創(chuàng)造性的產(chǎn)品需求呢？當(dāng)然有了，否則人類不會有汽車、飛機(jī)這些產(chǎn)品了。喬布斯的蘋果手機(jī)、張小龍的微信、埃隆馬斯克的可往返商用飛船都是創(chuàng)造性的產(chǎn)品。但并非所有產(chǎn)品經(jīng)理都有這樣的機(jī)會可以不考慮任何資源限制來設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品，也并非所有產(chǎn)品經(jīng)理都有喬幫主這樣天才級的想象力。

以用戶為中心，應(yīng)用設(shè)計(jì)思維和精益思維的方法論，通過各種方法和工具把用戶腦子里面的需求引導(dǎo)出來并轉(zhuǎn)化為解決方案才是大部分產(chǎn)品經(jīng)理的常態(tài)化工作。

用一個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，也可以說：產(chǎn)品經(jīng)理不生產(chǎn)“需求”，只是需求的“搬運(yùn)工”。

2. 需求優(yōu)先級排序

收集的需求會匯總在一個需求匯總表中。這時(shí)候需要一個需求評審以確定需求的優(yōu)先級并制定產(chǎn)品路線圖。

需求評審是產(chǎn)品經(jīng)理的第一關(guān)。

需求評審的目的是讓利益相關(guān)者（開發(fā)、設(shè)計(jì)、測試、運(yùn)營、老板等）理解需求背景、需求目的以及具體的需求描述，并認(rèn)可原型設(shè)計(jì)和解決方案。

需求會議上，產(chǎn)品經(jīng)理需要跟大家明確需要解決的痛點(diǎn)問題，有哪些功能以及對應(yīng)的計(jì)劃，然后大家在會議上挑刺，討論，甚至是撕逼，最終全體成員達(dá)成一致意見后開始開干，通常一些項(xiàng)目需求都是要經(jīng)過幾次評審會才能完成的。

在缺乏預(yù)先溝通和決策制度的情況下，這種評審產(chǎn)品可能是及其混亂的。爭論的焦點(diǎn)到最后幾乎都會變成三觀問題：誰能代表用戶？誰說了算？領(lǐng)導(dǎo)意見要不要考慮？

通過評審的需求，通常各方博弈的結(jié)果。這其中，有多少屬于產(chǎn)品經(jīng)理能決定的需求就很難說了。

3. 需求講解

接下來，你需要針對項(xiàng)目組中所有開發(fā)同學(xué)的一次需求講解活動。

具體過程如下：

• PM通過用戶故事技術(shù)給開發(fā)人員講解需求；
• 開發(fā)人員評論需求是否合理，完善；
• 開發(fā)人員評估方案和工作量。

這里面當(dāng)然少不了討價(jià)還價(jià)，各種掰扯。這也容易理解，需求文檔幾頁紙可能是開發(fā)幾十人月的工作量，可謂一發(fā)而動全身，這也為什么是開發(fā)的小伙伴會把“需求放在火上烤”的原因。

在職場鄙視鏈中，產(chǎn)品經(jīng)理在開發(fā)小伙伴中眼中怎么看都是“站著說活不腰疼”的主。說到底無非是屁溝決定腦袋，很多產(chǎn)品經(jīng)理也是技術(shù)出生，當(dāng)他們站在產(chǎn)品經(jīng)理崗位上時(shí)，就能體會各自視角的差異。

4. 需求變更

在開發(fā)過程中，會存在對正在開發(fā) 的增加新的需求的情況，也就是需求變更，如客戶提出希望在CRM軟件中增加訪客識別功能。

需求變更的原因既有遺漏的情況，又有各種“xx領(lǐng)導(dǎo)”意見。許多公司需求評審制度并不完善，存在會上不談會下談，不是領(lǐng)導(dǎo)意見不關(guān)心等現(xiàn)象，導(dǎo)致需求評審階段過后才發(fā)現(xiàn)需求遺漏。

總結(jié)一下需求管理的整個過程：產(chǎn)品經(jīng)理首先通過引導(dǎo)收集需求，然后通過需求評審確定需求的優(yōu)先級，然后給通過講故事的方式給開發(fā)人員講解需求，然后在產(chǎn)品發(fā)布后管理需求變更。

自始至終，產(chǎn)品經(jīng)理都只是需求的管理員和委托人，而非需求的創(chuàng)造者。

五、不是一個人在戰(zhàn)斗

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，在華為眾多文化中，這是很重要的一條，也激勵著無數(shù)華為兒女。

產(chǎn)品的成功是個系統(tǒng)工程，產(chǎn)品經(jīng)理雖然頂著一個產(chǎn)品“責(zé)任人”的頭銜，但仍然只是團(tuán)隊(duì)中的一個成員。產(chǎn)品的成功離不開研發(fā)、運(yùn)營和市場銷售部門緊密配合和相互協(xié)作。如果產(chǎn)品失敗了，作為產(chǎn)品的“責(zé)任人”，產(chǎn)品經(jīng)理是則無旁貸的。

產(chǎn)品經(jīng)理也會犯錯誤，也需要成長。產(chǎn)品經(jīng)理并不害怕責(zé)任，而是害怕得不到隊(duì)友支持，所以當(dāng)我們抗起責(zé)任，摔得土頭土臉的時(shí)候，希望歸來依然少年，我們還可以相約再戰(zhàn)。

作者：濤哥，微信公眾號：濤哥筆談。前華為高級產(chǎn)品經(jīng)理，TOGAF認(rèn)證專家，PMP認(rèn)證專家，PPV課數(shù)據(jù)科學(xué)社區(qū)創(chuàng)始人，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐者

本文由 @濤哥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議