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榮耀標識做產品決策時，這3種錯誤別再犯了
編輯導讀：產品決策并非易事，新人產品經理往往會在決策上犯這樣那樣的錯誤，并且很難找到解決的方法。本文作者從過來人的角度出發，列舉了新人產品經理在產品決策上容易犯的三個常見錯誤，希望能給剛入門的產品經理們帶來一些幫助。
年紀大了，回顧產品路上所學所用，都是在研究理論與實踐的結合，圍繞著“道”和“術”的深入。
對于產品經理而言，“道”是指產品設計的理論框架、過往的經驗提煉以及思考問題的方式，讓我們往正確的方向思考；“術”是指做產品的技巧與規劃方法等，讓我們用正確的方式表達想法。
看到許多產品經理，接到需求之后，習慣性就開始胡思亂想，領導話還沒說完，產品的樣子已經浮現在他腦海中，這是非常忌諱的。
今天總結了一些新人產品經理容易出錯的地方，引以為戒。
一、被用戶牽著走
我們都知道，產品是為了解決某個核心問題或者滿足某個核心需求而誕生的。所以明確產品設計的目的很重要，想清楚我的產品到底是為了解決什么問題。?很多的朋友都在做B端的行業解決方案，說好聽一點是用數字化的手段助力行業升級，說直白一點就是外行指導內行，很多時候就被內行牽著鼻子走。
1. 真實場景
友人A所處行業是房產估價，傳統做法是通過可量化的公式對房產價值進行評估，但公式本身非常復雜，算式項很多，估價師做一份估價報告要做很久。
針對這個問題，他們給出的解決方案是：一個報告自動生成功能。通過后臺的特殊配置對計算過程做簡化處理，用戶只需要幾次簡單的點擊就能夠生成準確的評估結果。
但這個功能給客戶的感覺就是：不夠專業。他們很難接受這么復雜、專業的評估報告就用鼠標點幾下就出來了。收到用戶反饋后，他們又增加了一些“專業性”上的考慮，增加了一些花里胡哨的流程讓報告顯得更專業，效率大打折扣，最后讓這個功能變成了一個雞肋功能。
2. 分析
這種情況對應的主要問題是：產品的設計目的不明確，沒有明確產品為客戶所解決的核心問題是什么。
出報告這個環節的核心痛點就是效率問題，高效是當前場景的第一設計需要。從整個解決方案的呈現，每一個環節和交互，都是在提高整體的效率。能夠一步得到的結果，絕不會為了照顧用戶的心理需求，讓流程變得更復雜。
在這個案例中，高效與專業顯然不是互斥的需求，用戶想要的是既高效，又符合專業需要的評估報告，所以我們思考的出發點是在合乎專業的基礎上提高生產效率，所以不見得需要在流程上讓報告更繁雜。
做tob的產品，我們面對不同群體的訴求，每個群體提出的訴求在他們看來都是實際要解決的并且非常重要的問題。這時候如果業務流程再復雜一些，分支情況再多一些，很多產品經理直接懵逼，喪失思考能力，用戶說啥就是啥了。
3. 雞湯
面對這樣的問題，身為產品經理一定要保持獨立思考，不要對客戶的意見進行盲從，透過現象看本質，找出現這個問題的根源。而不是拆東墻補西墻，想不清楚，只顧解決當下的問題，這樣的產品慢慢會做成四不像，成為“臃腫難懂、抱怨連天”的代名詞。
道理很簡單，但是在實踐的過程中容易隨著產品的演變發生變化，這種變化有好的一面也有壞的一面，需要產品經理們審慎把握好尺度。
二、需求范圍不明確
靈魂拷問：什么樣的產品才能稱之為好產品？
如果好產品的定義是：解決用戶的問題，那么我們的產品是不是解決越多的問題就代表越往好產品的方向發展呢？
1. 真實場景
友人B所處的是垂直領域的CRM產品，他們的產品已經做了很長時間，相對成熟，在業內也算是小有名氣。但是他最近做得很不得勁，因為他總感覺產品做到一定程度以后就沒太多內容可以做了，好像做的全是一些邊邊角角的需求。
而且用戶提的需求嚴格來說也不能算是CRM產品的范疇，例如增加一些知識庫和企業通訊之類的功能，這讓他很迷茫，產品的邊界到底在哪里，這種情況下，什么需求應該做什么需求不應該做？
2. 分析
產品的邊界性是某個階段內對產品的約束，可能是一個季度、一個版本甚至一次升級的約束，讓我們在這個邊界范圍內去解決一些需求。做C端產品時經常會提到需求鏈，即用戶順延場景延伸的需求。
當我們設計一款產品時通常抓一個點，解決一個核心場景下的問題。當產品逐漸成熟之后我們就要開始思考需求的前面是什么，有什么場景可以進行更廣度的覆蓋，實際上這就是產品邊界的延伸。
例如一款理財產品，當用戶出現買基金這樣的需求時，可能是因為客戶需要理財，再往深入去探索可能是用戶存在一次性大額消費的需求，這可能就是一款理財產品打通購物商城的緣由，所以對需求鏈的深入探索也是產品邊界擴散的過程。
邊界是會擴散的，隨著產品被賦予不同的使命而向外進行更多的擴張。
邊界擴散的方向是無法被預知或者被計劃的，再好的棋者也只能掌控三步以內的棋局，對于互聯網這個瞬息萬變的行業也是一樣，產品難以按照一條既定的路線去前行，所以我們可以采用控制邊界的方式來引導我們產品的發展走向。階段性的目標要清晰、邊界要明確，什么事情該在這個版本做什么事情不應該做都有了更加明確的定義方式。
3. 雞湯
馬化騰在“克制的力量”一文中曾言：每個產品都有自己的邊界，一個產品應對一個核心訴求，解決一個核心問題。
但產品的邊界甚至是企業的邊界我認為是沒辦法去定義的。
產品與企業在發展升級的過程中不同的階段有不同的訴求、解決新的問題。微信發展了這么多年與最初的規劃產生了巨大的改變，可能連張小龍自己也沒有想到現在能做到連接器、互聯網的水與電的地步，那么試問微信的邊界在哪里呢？京東從3C到生鮮，從線上到線下，試問京東的邊界又在哪里呢？
三、缺少風險意識
企業家常?？吹綑C會，而投資者往往更關注風險。產品經理既是企業家，更是投資者。
以前我經常說產品經理既是企業家，更是投資者?，F在我更愿意說，沒成為企業家之前，先成為一個合格的投資者。每一次規劃需求，除了要想怎么樣贏，做出效果，更別忘了警惕風險，出現不可挽回的損失。
1. 真實場景
友人C是一位做消費貸產品的產品經理，為了增加用戶的活躍度，他們突發奇想做了一個交流版塊，本意是想讓用戶交流一些還款的心得以及讓用戶為平臺做一些背書。結果這個版塊成了用戶交流怎么褥羊毛以及以貸養貸的操作。后面團隊投入了很大精力去維護建設這個版塊，最終發現得不償失無奈下線。
2. 分析
很多產品經理嘴上說的時候，都知道控制風險的重要性，但很少人能夠在實際工作中處處去培養自己的風險控制意識。所有的項目都存在各種風險，甚至每一個產品功能的規劃上、簡單的交互事件里都會產生不可預期的風險。
產品決策的過程中，若是想不清楚幾個方案之間的收益時，不妨反過來想想，選擇風險最小的方案，穩扎穩打每一步。
3. 雞湯
筆者非常慶幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培養我風險意識的好總監，遇到一些產品規劃上的問題去請教的時候他總會問我：
這么做有什么風險？
如果風險你認為在可控范圍內就放開點空間去做，如果你認為風險比較高，就想辦法去降低。
在很多場合下，這種控制風險的思路，我認為可以幫助我們更容易選擇plan A還是plan B。當我們做產品設計的時候，經常會遇到多種信息架構或交互方案難以選擇的情況，在A/B方案對用戶的傳達以及效果相近的情況下嘗試去判斷兩個方案所面臨的風險。
例如：當一個抽屜導航的設計轉換成TAB導航時，我們會考慮改變導航方式可能對用戶認知模式的改變，需要時間去適應的風險。如果這個風險是在可控范圍內的，那么我們就可以去做這樣的嘗試。
當然，并非所有的風險都能被預知，也不是所有的風險都可控。但我們想問題的時候力求在當前節點，最大化地去規避能預知、已經看到的風險，這才是我們做風險控制的目的。
以上三點常犯的錯誤，是我們規劃不清晰，缺乏思考的體現。
解決這個問題需要有意識的訓練，更重要的是形成自己思考問題的框架，希望各位同學在產品設計上找到屬于自己的方法論，共勉。
#專欄作家#
阿翹，微信公眾號：阿翹AKIU。平安科技資深產品經理，《產品經理進階：100個案例搞懂人工智能》作者；擅長人工智能技術在金融領域的商業化應用，實踐經驗豐富，對產品設計方法論有深入洞察。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
學習筆記：
1、第一段的收獲總結是耐心。匆忙做出結論是無論如何都要避免，卻又很難自己察覺到的。即便是工作多年的產品也未必能自發的察覺到。以“無論在任何情況下信息都不可能是完備的”作為面對自我提醒的前提假設開始，盡可能多的向需求相關角色詢問看法有助于澄清和確認需求所指。
2、第二段的收獲是邊界。在任何情況下資源都是有限的。這里意識到一個重要的考量標準是需求的預期收益和實現需求的支出之間做出權衡 — 讓需求的價值推進產品的發展，避免需求的成本耗散掉產品發展所需的資源。
3、第三段的收獲是視角。風險是產品需求提出時極少有體現的一個視角。這應該是絕大多數產品還沒有完成‘啟蒙’的視角。作者在文中消費貸交流板塊例子展示了日常產品工作中大家都極力回避和不愿意談及的‘好心辦壞事’的例子，生動形象。
感謝作者的分享！收獲滿滿
棒，什么時候才能像你一樣優秀
干貨