編輯導讀：影響公司盈利的因素除了好的產品和強勢的銷售，還需要專業的商業化設計能力。所以產品發展到一定階段，商業化是不可回避的問題。但目前我們大多數看到的都是?To C 產品經理的商業化思路，對于To B 產品卻很少有人討論。從商業化角度To B產品經理應該如何推動產品建設？具體從哪些方面著手？

本文作者結合自身經驗，圍繞這些問題展開了分析探究，與大家分享。

眾人皆說，to B是互聯網的下半場，從頭部大廠到創業公司，瞄準或布局to B領域的不在少數，這些前行者，正推動著中國的互聯網行業由消費互聯網向產業互聯網的演進。而在to B的產品建設中，產品經理本身對產業鏈參與者和其發揮價值的理解與前瞻，是to B產品建設中的重要一環。

產品經理價值的發揮，相較于原型設計、需求管理，也更多地體現在了商業化的階段，筆者從產品規劃、產品研發、產品定價、產品運營四個方面，從商業化角度分享關于to B產品建設的思路。

一、產品規劃

1. 認知誤區

在規劃之前，先說認知。 “達克效應”這張圖，因王慧文的一個朋友圈，常被拿來講述企業員工的成長歷程，筆者倒是將此用于看作是一個人的認知變化過程。

王慧文說：“有擔當的管理者，一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，至于他是否能爬上開悟之坡，就看各人造化了”。

產品經理的工作中，其實都在不自覺地經歷這樣一個過程，to B領域的PM要求對于行業本身有深入地了解，才能真正理解產業鏈中的痛點，才能真正做到“物盡其用”，在了解業務的過程，會經歷：以為自己懂、發現自己什么都不懂、再到慢慢開始掌握的過程，這個過程修煉最好的辦法就是研究競品、找銷售聊、找客戶聊，立體全面去了解業務，努力讓自己向開悟之坡爬升。

這是一個螺旋式上升的過程，而在這個螺旋式上升的過程中，卻又很難避免歷經一些誤區，誤區的存在會阻礙我們尋找到最優策略，也會影響研發效率：

我們該如何避免這些誤區呢？ 內外維度的洞察分析，可借鑒華為的“五看三定”，也可借鑒王興的“三層四面”，用科學合理的方法，摸清自己的位置，做好有針對性的產品規劃。

2.“五看三定”理清戰略思路

“五看三定”來源于華為的戰略神器，運用到to B產品規劃中，通過不斷推演，審視，復盤，來制定規劃和調整規劃。

• 看行業：商業化重要影響因素，了解宏觀趨勢，探知機會來源，這里可以使用我們常見的PEST分析。
• 看市場：了解市場空間，需求是否強烈，是否有替代性，是否能夠持續付費。
• 看競爭： 競對公司什么規模？看自己如何戰勝對手，如何爭取競爭中的主動。
• 看自己： 知己知彼方能百戰不殆，既要盤點內部資源，亦要做好產品矩陣規劃。
• 看機會： 尋找“彎道超車”的機會點，做到人無我有，人有我優

在“五看”的基礎上，來決定怎么做，從核心定位、產品形態、產品矩陣到解決方案，進行全面的規劃，進而使實施的戰略執行更具科學性、合理性。也是基礎“五看”這樣的內外部因素分析，才能找準賽道，才能明晰定位，知道做什么，怎么做。

3. 規劃落地

從宏觀分析到自身分析，最終的落腳點在于規劃落地。規劃落地時，更多考慮公司自身的情況，而不是盲目跟進，從公司的護城河、產品形態、解決方案到產品推出，關注to B產品從孵化到商業化的全過程。

做to B產品的研發投入以及獲客成本高，對投入產品需有前瞻性地評估，在規劃落地時，從不同角度來對自身進行拆解。我的護城河是什么？我的終結產品形態是什么？我能提供的解決方案有哪些？我能提供什么樣的客戶服務？產品的推出（客戶服務）這個環節容易被產品經理忽視其重要性，to B產品的服務方式和服務能力，是銷售打單的重要助力。

二、產品研發

1. 數據驅動，找準自己的“北極星”指標

數據驅動，不僅適用于C端產品，對于B端產品來講同樣適用，在產品的研發過程中，合理制定過程指標和結果指標，通過數據來調整研發方向。而對于數據的挖掘和關注，不僅僅聚焦于產品的某個功能點，而應結合行業客戶畫像和產品功能數據做決策。需要明確一個原則，To B產品的功能迭代驅動更多的應該是商業價值，而不僅僅是用戶體驗。

舉個例子：

Uber的研發指標：對出行行業來講，司機的供應是公司的重要資源，因而Uber初期階段很注重司機端用戶數的提升，這是一個過程指標。但誤區就在，一味追求司機端數量的提升，沒有匹配司機的收益，最終的結果是司機的活躍度低，流失率高。

逐漸的調整中，Uber把數據目標定位為司機和用戶的匹配交易量。這個匹配的交易量在于Uber對于大數據的運用，把合適的用戶匹配給最合適的司機，其“峰時定價”利用相關算法會實時監控交通狀況和行車時間，根據乘客需求調整價格。

如此，在出租車需求增加時會有更多的司機提供服務，而當需求降低時，他們會待在家里。類似酒店和航司根據需求動態調整價格，并不是簡單地在周末或假期提高價格，而是使用預測模型實時地評估需求，做到更好的匹配交易量，保證司機收益，達到司機和用戶的活躍度。

在to B領域一般業界認為，LTV > 3*CAC，即生命周期價值大于等于3倍的獲客成本，即是一個相對合理的狀態，流失率應該保持小于20%。

2. 定制需求與標準需求，從克制到理性

To B的產品，從其發展的時間階段來看，大抵分為兩種，先發型和趕超型。

所謂先發型，即是在領域首創，此時沒有太多的模仿對象，先發即是標準。趕超型，即市場已有相關競品，需要尋找機會點進行彎道超車。對于兩種類型的產品，在策略上應該有不同的階段性目標和打法。

面對不同的產品類型，不同的策略打法，需求規劃需要克制和理性。不貪圖大而全，面對客戶的定制化需求，也不應“有求必應”，通過更多的客戶實踐來打磨產品，提高通用化需求的比例，降低定制化占比。

同時，在to B領域很多時候需要一些開放能力的整合，這個時候就需要根據自身條件來盤點和決定是否來自己構建底層能力，亦或是采取第三方合作的模式。

舉個例子，在做一款智能客服產品時，我們對標了競品的各模塊功能，然后根據自身的資源條件，將基本的功能迭代規劃如下：

將不同模塊進行拆分，進而在不同時期進行不同模塊的迭代，在后期對接客戶的過程中會發現，某個原計劃的功能對于大多數客戶來說不緊急不重要，就調低優先級，同時在一些基礎能力方面，直接調用公司AI中臺的服務，類如此，盡可能做到資源價值最大化。

三、產品定價

1. 定價邏輯

關注定價，是產品經理關注產品價值實現的形式之一。產品的定價主要有兩種底層邏輯，即成本導向和競爭導向，而一個產品的最終定價策略一般是底層邏輯結合自身情況進行的綜合。

而定價更能體驗出to B產品的不同特點，商業化的本質離不開競爭，所以當看市場上的to B產品定價時會發現，往往是“競爭導向”為主，“成本導向”為輔，議價空間取決于產品的競爭優勢和地位。

2. 定價策略

To B的定價策略，主要分為以下四種：

策略無所謂最優，只有最合適，不同的行業不同產品適用于不同的策略。而在如今越來越火的SaaS領域中，按年/月的收費模式越來越流行。舉個例子：

網易七魚的在線客服產品價格策略則是按年收費：通過對于不同客戶的分層，做精細化的套餐，按照年費來收取費用，一是降低了買斷式收費的門檻，二是覆蓋到更多的長尾用戶。

四、產品運營

1. 解決方案包裝

“解決方案”一詞現被廣泛應用于to B領域，可以看任何一家to B的官網都有解決方案這個條目。解決方案在國內流行開來源于國際上to B企業常用的“Solutions”的翻譯。就字面意思理解，解決方案本應包含實施的對象和痛點。

在to B的解決方案中，通常涵蓋：行業痛點/客戶痛點，產品優勢、方案措施（效果預估）、服務標準（SLA）。這就要求，產品經理和運營銷售，瞄準痛點，來講好故事。不要忽略服務標準，在以往的工作中發現，國外客戶對服務標準尤其關注。

2. 精細化運營

精細化運營在互聯網領域常被提到，在to B行業亦為重要。to B的客單價通常相對于C端產品高的多，而決策鏈條也長得多，這也是為何在定價策略當中會針對不同的客戶提供不同的套餐選擇。大型企業和中小企業對于采購價格的接受能力相差甚遠，對于產品的需求也不盡相同。

舉個例子：同樣是一個智能客服的產品，某大型企業需要系統級的對接，還希望私有化部署，而小企業只需要收集來自于網站的銷售線索，報價和服務范圍自然不同。因而必須在to B端做好客戶分層，進行精細化運營，KA客戶靠銷售線下打單，SME客戶靠線上銷售和線上運營，提高銷售效率，才能逐漸降低獲客成本。

總結

To B產品的“建設”涵蓋的內容廣、鏈條長，對于產品經理而言，從產品化角度來講需要對產品的規劃、開發運營等進行策略制定，從商業化角度來看，需要對定價、營銷等策略進行參與執行。在對深入了解所在產業鏈條的參與者及其發揮的價值的基礎上，才能更好地做好產品建設。

在產品的建設過程中，不盲目、有方法、有抓手，當習慣于用科學的方法去約束自己的產品決策時，就會逐漸從“絕望之谷”向“開悟之坡“爬坡。

#專欄作家#

悠然南山，微信：82836112，騰訊產品經理，人人都是產品經理專欄作家，專注于OTA行業、后臺產品工作。熟悉社交網絡，熱愛新媒體，熱愛交朋友，熱愛生活的產品狗一只，歡迎交流。

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