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產(chǎn)品成長會遇到的三個問題：人、目標、執(zhí)行

SenYi

2020-07-06

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13 分鐘

編輯導讀：一個產(chǎn)品就像孩子一樣，在成長的過長中缺少不了走錯路的時候，前浪的經(jīng)驗可以幫助后浪更快成長，避免一些無意義的錯誤。本文將產(chǎn)品成長中離不開的三個問題進行了梳理分析，與大家分享。

在一款產(chǎn)品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的工作，同時這決定了產(chǎn)品在成長過程中會出現(xiàn)或多或少的問題。

面對錯誤，我們要學會聆聽和提問——因為這絕不可能是最后一個問題或錯誤。未來我們面對的問題同樣可能是多種多樣的，在外部的因素是不可控的情況下，我們只有不斷優(yōu)化自身的技巧要理解緣由才能盡量避免下次的產(chǎn)生。

在本文中，我們將從三點探討產(chǎn)品發(fā)展過程中，從人、目標、執(zhí)行三個角度分析產(chǎn)品成長中離不開的問題。

一、人：團隊安全心理

團隊的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情的可靠性，有時候你的決策產(chǎn)生偏差時，團隊是否能第一時間糾錯，這就決定了犯錯成本和成功概率。

例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產(chǎn)品方面做出一些動作；這時候由于公司的壓力，你也許會想到你覺得或者團隊覺得用戶會買單的功能，然后再與團隊的討論后著手去做，發(fā)布后效果甚微。

這是最基礎的線性思考路徑，因為沒有去結(jié)合產(chǎn)品現(xiàn)狀以及用戶現(xiàn)狀去考慮，用戶沒有在第一時間覺得好的時候，其實再想讓用戶去挖掘價值就很難了。

一個功能需求在上線前會經(jīng)歷團隊內(nèi)的一系列審核，但這種審核往往不一定是有效的，因為團隊成員雖然有意見，但是由于團隊安全心理較低，往往在提出意見后沒有得到重視，產(chǎn)品的真實反饋很大程度上會產(chǎn)生失真。

根據(jù)這種情況，哈佛的艾米 · 埃德蒙森曾做過一個實驗研究團隊安全心理：

課題的假設是研究具有高效團隊特征的醫(yī)療團隊中，在工作中會發(fā)生更少的醫(yī)療事物。

一開始，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的結(jié)果：在實驗中，具有高效特征的醫(yī)療團隊反而會犯更多的錯誤，而不具備高效特征的團隊犯錯更少——這在現(xiàn)實中是反常理的，但是數(shù)據(jù)表明確實是這樣。

在后續(xù)的跟進調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：原來是不具備高效特征的團隊本身團隊安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯誤都被隱藏起來。

圖原自泰勒·本-沙哈爾正向領導

有效提升團隊安全心理，可以幫助團隊更快達到目標，從而實現(xiàn)公司目標，而安全心理較低的團隊，我們可以從這三個角度入手調(diào)整狀態(tài)

多聽多問多想：在產(chǎn)品交流中，通常說到某個關鍵節(jié)點時，會有成員持有不同的意見，我們可以選擇刻意停頓一下或詢問一下團隊成員的意見，當然會有一部分本身內(nèi)向不善于在團隊面前表達，所以在討論結(jié)束后可以私下里詢問，避免漏掉每一個細節(jié)；
分工落地清晰：團隊在執(zhí)行目標的任何一個流程時，都要有明確的定位和分工，分工是為了更好的落地，專注于目標產(chǎn)出的成果，避免因任何中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任模糊問題；
適度團隊信任：很多人覺得自己團隊內(nèi)成員信任度很高，根本不需要談什么信任，但是這里的信任是指的是團隊適度的信任，信任不能盲目，任何一個工作都需要經(jīng)得起考驗，過度的信任會造成團隊的危機，適度的信任才能維持目標的更好達成。

二、目標：戰(zhàn)略目標與需求的協(xié)作

商場如戰(zhàn)場，一個明確的戰(zhàn)略目標決定了是否可以凱旋，而公司的戰(zhàn)略目標同樣決定了產(chǎn)品的長期愿景；所以身處一家公司，你需要先明白這家公司未來方向，你作為一個產(chǎn)品人這同樣也是一個基礎功課。

當面臨功能需求該不該做？你產(chǎn)品的功能最終是否可以帶來收益？你設計的產(chǎn)品模塊能不能留住用戶？市場結(jié)果回答告訴你不能，花大力氣規(guī)劃出來的功能/模塊沒有市場反饋，這對一個公司來說，是沒有絲毫意義的。

先提出一個問題：當競品出現(xiàn)一個你和團隊覺得優(yōu)秀且實用的功能時，我們是應該趕緊研究然后復制一個實現(xiàn)上線，還是繼續(xù)打造自身的產(chǎn)品優(yōu)勢？

這個問題表面上很容易回答：第一時間先看看這個功能對于自身產(chǎn)品的優(yōu)先級以及實用性，在用戶層面也許大多數(shù)用戶都是選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價值的功能）。

但是實際上，可能并不是一個有價值的功能。

因為它暫時不具有戰(zhàn)略意義——在應用時缺乏一定的市場支持，落地全靠想象。

而遇到這種問題時，應該先要考慮的是自身的優(yōu)勢是什么？與戰(zhàn)略目標的契合度如何？

比如我的產(chǎn)品優(yōu)勢是商家黏性高，商戶關系密切，而競品的優(yōu)勢是平臺效應強，品牌資源廣。

那在策略性上考慮與現(xiàn)階段目標關聯(lián)度高不高，而且要學會利用自身的優(yōu)勢，考慮該功能復制后對于己方優(yōu)勢是否有揚長避短的效果，而非看到對方的規(guī)模化效應后執(zhí)意模仿。因為這樣會隨時脫離自己的產(chǎn)品路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會影響產(chǎn)品發(fā)展。

為了避免這種情況，你在任何一個項目中都需要具屬于自己的戰(zhàn)略目標。

這個戰(zhàn)略目標就可以是階段性也可以是周期性，而需求與目標的協(xié)調(diào)就是一門技巧——就像拼圖一樣，我們腦海中雖然有未來的藍圖，但是需要一點點拼接；需求就是一個一個方塊，只要細化每一塊才能做到更好的協(xié)調(diào)，比如我們可以使用化約論簡化戰(zhàn)略目標。

化約論又名還原論或還原主義（英語：Reductionism，又譯化約論），是一種哲學思想，認為復雜的系統(tǒng)、事物、現(xiàn)象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。

簡單來說就是：將更高層級的問題分解為較低層級、簡單的對象來處理。

解決問題的本質(zhì)在于簡單性，每個人都有一個惰性，多個事情重疊時候都會更愿意去解決更簡單的事情，避免難度高的事情。

將戰(zhàn)略目標劃分到產(chǎn)品路線中，將需求功能落地到產(chǎn)品目標中，使你專注于可實現(xiàn)的目標并避免注意力的分散。

一個成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標最終的成果取決于是否可以辨識當前的關鍵節(jié)點、節(jié)點因素、薄弱環(huán)節(jié)，讓目標不在是目標。

三、執(zhí)行：信息傳遞的扭曲

在很多公司，大家都會按照領導想法按部就班，這本質(zhì)上沒什么錯誤，因為從小到大很多人接受的思想里有一條，在自己不擅長的領域要學會少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執(zhí)行的過程中加入自己的思考與反饋，可以讓一件事變得對自己更有意義。

執(zhí)行這件事很多時候做了也不一定會有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價值產(chǎn)出對于產(chǎn)品也可能意義不大。

所以在執(zhí)行的過程中，我們要做好2點：

1. 保證信息不失真：確認目標一致性

一件事經(jīng)過多個人口述或文字傳遞，最終信息到你這里的時候肯定是經(jīng)過多個人的理解和轉(zhuǎn)義，所以有時候會有同事跟你說“你現(xiàn)在都不清楚我的目標是什么，這個怎么聊？”

所以即使我們明白最終的目標是什么時，在過程中也會糊涂的時候，就像開車時，你用導航設定了目標，但是即使有導航在指導你往哪里開，你也許都有可能開錯，這就是人性。

所有事情，只要與人相關都會有一定的幾率產(chǎn)生偏差——當一件事或任務送達你這里時，無論有多簡單，都要做二次信息確認，先將自己的理解與發(fā)布人確認。

這里要有一個原則，即存疑就取證：如果對執(zhí)行前任務都不清晰，那就先不做，先去確認具體的信息真實度再去執(zhí)行；這樣可以極大避免“白費功夫”。

2. 優(yōu)先級執(zhí)行：保證效率與產(chǎn)出

多數(shù)情況下一個時間點你會有多項任務在身，而事情是做不完的，但是你可以決定做哪件事。所以優(yōu)先級的排序就是決定哪些事情是你現(xiàn)階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論作為辨別的基礎，同樣也可以用時間四象限理論安排任務。

諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以告訴你一個最簡單的方法，你思考一下當前手頭的幾件事，哪些具備長期價值效果，因為這類事情的價值點在于你做了，它會在一個較長的時間點內(nèi)產(chǎn)出持續(xù)不斷的價值，而不必過渡思考“哪些是執(zhí)行了之后會影響團隊內(nèi)其他成員的進度”，真正重要的是你對這個團隊的價值，而不是你對某個人的價值。

四、結(jié)語

無論在產(chǎn)品的哪個階段，我們往往都會在人、目標、執(zhí)行三個維度內(nèi)做事，這三個維度的工作，哪一個部分沒做好或做不好，都會影響到整個團隊以及團隊的發(fā)展，造成一個接一個的錯誤。而直面問題，更努力地去解決不同問題，才能收獲整個團隊的成長。為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

以上內(nèi)容思考分享給各位，希望可以多交流思考。