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編輯導(dǎo)讀：多組織架構(gòu)設(shè)計是B端產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計中最復(fù)雜的一種設(shè)計，也是B端產(chǎn)品必須掌握一個高階功能。文章從基礎(chǔ)的架構(gòu)能力出發(fā)，介紹了多組織架構(gòu)的核心概念，并對其設(shè)計要點進行了總結(jié)，與大家分享。

01 什么是B端大產(chǎn)品經(jīng)理

相對于C端產(chǎn)品，B端產(chǎn)品有著更強的管理工具屬性。其設(shè)計難度，往往隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度呈指數(shù)級上升。因此，我們評價一個B端產(chǎn)品經(jīng)理的能力，往往需要首先了解他所支撐的業(yè)務(wù)。

B端產(chǎn)品設(shè)計的難度首先取決于單一業(yè)務(wù)的復(fù)雜度。比如，商品管理模塊，由于涉及到單位、規(guī)格、批次和權(quán)限管理等，可能就需要相對精巧的設(shè)計，才能夠滿足業(yè)務(wù)需要。

同時，不同業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，是產(chǎn)品設(shè)計中相對困難的部分。比如，在貿(mào)易型業(yè)務(wù)中，采購價格構(gòu)成商品成本，銷售價格則構(gòu)成商品收入。收入減去成本，剔除增值稅的金額，則會得到銷售毛利。銷售毛利對經(jīng)營管理非常重要，財務(wù)部門一方面需要按照不同維度對銷售毛利進行分析；另一方面也可能在研發(fā)、銷售階段對毛利進行審核，防止過低的毛利，保護企業(yè)的利潤。

要支撐這樣的業(yè)務(wù)，往往需要B端產(chǎn)品經(jīng)理具有寬廣的知識面，也具備多個業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品設(shè)計能力。這樣的能力我統(tǒng)稱為架構(gòu)能力，而擁有復(fù)雜架構(gòu)能力的產(chǎn)品經(jīng)理，則是我理解的大產(chǎn)品經(jīng)理。

02 高難度的架構(gòu)能力

對于B端產(chǎn)品來說，越是底層的功能，架構(gòu)難度越大，對產(chǎn)品經(jīng)理要求越高。

以商品管理中的“單位”為例。

“單位”作為“商品”的必需字段，被采購、銷售、庫存、生產(chǎn)制造等業(yè)務(wù)板塊廣泛使用。同一類型的商品，不同部門往往有不同的管理要求。因此，對于“單位”的設(shè)計，首先需要有整體架構(gòu)的考量。

比如，假設(shè)我們需要設(shè)計一款管理奶制品的B端產(chǎn)品。

對于酸奶的制造企業(yè)，由于生產(chǎn)和銷量的批量都很大，因此他們對于酸奶往往采用“唯一基本單位”進行生產(chǎn)、庫存和銷售管理。比如用“箱”作為單位，就比較便于銷售和庫存盤點等。當然，出于運輸計費、管理統(tǒng)計等需要，制造企業(yè)可能用啟用標準箱、噸等輔助單位，在進行相關(guān)費用或銷量計算時，把箱換算為標準箱或者噸。

而對于酸奶的分銷商，由于其采購訂單即是制造企業(yè)的銷售訂單，因此采購管理的單位會與制造企業(yè)的基本單位保持一致，即使用“箱”作為單位。但是在庫存和銷售管理中，由于銷售頻次較高、頻繁拆箱銷售，經(jīng)銷商往往需要進行多單位的管理。

比如，在庫存盤點時，經(jīng)銷商希望系統(tǒng)顯示的庫存量為：3箱3瓶而不是3.5箱，這樣就更便于進行散貨的盤點。再比如，帶貨銷售的銷售人員在移動端下單時，由于可能拆箱銷售，如果便利店購買了1箱8瓶的酸奶，系統(tǒng)需要忠實記錄銷售的數(shù)量，以便于銷售人員核對實物數(shù)量。同時，系統(tǒng)也需要進行單位換算，以正確沖減銷售人員車輛上的庫存。

在進行快消品管理系統(tǒng)的設(shè)計時，需要充分考慮到制造企業(yè)、經(jīng)銷商、銷售人員在采購、庫存和銷售等不同環(huán)節(jié)的需求，這樣才能設(shè)計出滿足需求，便于未來擴展的產(chǎn)品。

關(guān)于一般架構(gòu)能力的培養(yǎng)，大家可以參考我的文章，點擊即可閱讀:《我的實踐：如何提升B端產(chǎn)品架構(gòu)能力》

03 架構(gòu)設(shè)計的頂端：多組織架構(gòu)設(shè)計

在所有架構(gòu)設(shè)計中，最為復(fù)雜的，往往是多組織架構(gòu)設(shè)計。因為組織架構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的落地，反映了企業(yè)責權(quán)利的劃分，決定了組織間協(xié)同與風險管控策略。

比如，一個小微企業(yè)，由于業(yè)務(wù)量較小，也出于成本控制的需要，往往一人多崗，部門精簡。高度簡化的組織架構(gòu)，使得部門協(xié)同和風險管控也極為簡單。此時，用Excel進行流程管理也許就足夠了。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，單個環(huán)節(jié)的工作量與要求也隨之增加。此時企業(yè)開始按職能劃分部門，部門協(xié)同和風險管控的問題也日益突出。

比如，HR職能可能從綜合管理部門獨立出來，負責人員的招聘、培養(yǎng)和人事管理工作。如果企業(yè)進一步擴大，HR部門還可能進一步裂變?yōu)檎衅?、培?xùn)和人事管理等獨立部門。此時各個部門可能開始進行信息化管理，各信息系統(tǒng)間也需要一些簡單的集成。比如由HR系統(tǒng)提供統(tǒng)一的人員和部門信息，便于其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接使用；而業(yè)務(wù)系統(tǒng)則提供業(yè)務(wù)單據(jù)，便于財務(wù)系統(tǒng)進行會計核算和經(jīng)營分析。

此時，信息系統(tǒng)開始涉及組織、角色和權(quán)限的管理，也涉及到數(shù)據(jù)隔離和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)等問題。多組織架構(gòu)開始成為信息系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。

當企業(yè)的商業(yè)模式得到驗證，為進一步擴大銷售規(guī)模，企業(yè)可能在多個省市建立分公司，并配備相應(yīng)的管理團隊。為了避免依賴單一業(yè)務(wù)，也為了實現(xiàn)經(jīng)營的二次飛躍，企業(yè)可能會開辟多條產(chǎn)品線。此時事業(yè)部制的管理開始浮上水面。如果企業(yè)的產(chǎn)品在國際上也具備競爭力，部分企業(yè)會開展國際貿(mào)易，甚至在海外設(shè)立獨立經(jīng)營的子公司。

在這一過程中，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大、組織架構(gòu)和集團管控日趨復(fù)雜，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的隔離、權(quán)限的管理、分子公司間的內(nèi)部交易、財務(wù)報表合并等都成為非常重要的業(yè)務(wù)和管理問題。而解決這一系列問題，都依賴于多組織架構(gòu)設(shè)計。

04 多組織架構(gòu)的核心概念

多組織架構(gòu)并不是一個純粹人造的概念。事實上，它不過是忠實反映了集團組織劃分的原則、組織間競爭與合作的關(guān)系，代表了集團對各組織的激勵和管控策略。

比如，兩個事業(yè)部之間的銷售與利潤數(shù)據(jù)是嚴格屏蔽的，因為他們分別是獨立核算的主體，甚至可能存在業(yè)績競爭的關(guān)系。在業(yè)務(wù)管理策略上，兩個事業(yè)部可以有獨立的價格管理和客戶管理策略。在進行數(shù)據(jù)處理時，兩個事業(yè)部會出具獨立的財務(wù)報表，以便于衡量和比較兩個公司的業(yè)績。

理解多組織架構(gòu)，實際上也就理解了集團管控策略，理解了一個跨國集團公司的運作機制。

要理解多組織架構(gòu)，首先要理解其中最核心的概念，包括：

1. 成本中心

正如其字面意思所示，成本中心意味著該組織需要獨立核算成本。這同時也意味著它可以獨立處理成本相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如采購入庫、庫存管理和費用報銷等。

一般來說，成本中心對應(yīng)公司的一個獨立部門，比如倉儲部門或研發(fā)部。這些部門需要評估成本投入，但是并不承擔收入的指標。

2. 利潤中心

利潤中心意味著該組織需要獨立核算利潤。利潤中心包含一個或多個成本中心，并且有獨立的銷售部門。這使得利潤中心可以出具利潤報表，從而讓集團評估該組織創(chuàng)造利潤的能力。

利潤中心往往對應(yīng)公司的一個事業(yè)部。如果集團將某個組織設(shè)置為利潤中心，意味著該組織的負責人，需要對業(yè)務(wù)盈利負責。當然，他也因此會獲得相應(yīng)的權(quán)力，包括獨立的價格和促銷管理體系、獨立的客戶管理與渠道管理體系，甚至獨立的產(chǎn)品開發(fā)體系。

3. 收入中心

收入中心主要是針對銷售部門。從數(shù)據(jù)處理邏輯上來說，收入中心與利潤中心是類似的。不過集團只考核其收入指標的完成情況，以及評估其部分成本消耗情況。

4. 內(nèi)部交易

分子公司之間的交易往往是頻繁發(fā)生的。為了降低交易成本，內(nèi)部交易往往會預(yù)先制定交易和結(jié)算規(guī)則，從而使得流程盡可能自動化。

比如，內(nèi)部交易可能會預(yù)先定義好內(nèi)部交易價格，訂單處理、結(jié)算、會計核算等流程會自動觸發(fā)，盡可能減少人為的處理。

5. 法人主體

法人主體是指有營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證和組織機構(gòu)代碼證等證照的“法人”。

在B端產(chǎn)品中，作為法人主體的組織可能需要記錄一些國家要求的信息，比如公司名稱、地址和電話號碼等。

6. 賬套

賬套是指存放一個核算主體所有會計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)文件的總稱。

一般來說，一個公司僅需要一個賬套來歸集所有會計數(shù)據(jù)。但是因為外部審計與內(nèi)部管理的要求不同，部分公司可能會建立兩個賬套。一個賬套按照會計準則進行憑證編制，出具對外的法定報表；另一個賬套則根據(jù)公司管理需要進行憑證編制，出具對內(nèi)的經(jīng)營分析報表。

如果公司的規(guī)模較大，特別是集團制公司，由于不同事業(yè)部高度自治，財務(wù)數(shù)據(jù)也需要進行有效隔離。這種情況下也可能為每個事業(yè)部建立獨立的賬套。當需要出具集團層面報表時，再進行數(shù)據(jù)的合并。

因為賬套的意義主要是用于數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集和處理，因此它提供了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)則，一旦部分數(shù)據(jù)不符合規(guī)則，可能就需要另建賬套進行處理。這些規(guī)則包括：

（1）統(tǒng)一的科目表

財務(wù)會根據(jù)核算的需要，建立財務(wù)科目的結(jié)構(gòu)。比如，財務(wù)可能會設(shè)立一個“項目段”，所有業(yè)務(wù)單據(jù)都必須標記其所歸屬的項目（如果有）。這樣財務(wù)就可以統(tǒng)計某個項目的收入、成本和費用等數(shù)據(jù)，為管理層提供項目視角的經(jīng)營分析報表。

（2）統(tǒng)一的日歷

按照財務(wù)核算的原則，任何業(yè)務(wù)單據(jù)都必須對應(yīng)到一個發(fā)生期間，財務(wù)報表也必須按照會計期間進行出具。

比如，美國上市公司的財年期間普遍是每年的7月1日到次年6月30日，那么它的會計日歷就必須以7月1日到次年6月30日作為一個年度會計期間。中國上市企業(yè)則普遍采用1月1日到當年12月31日做作為財年，因此其會計日歷就和美國上市公司存在明顯差異。

（3）統(tǒng)一的本位幣

為了按照統(tǒng)一度量衡進行會計核算，一個賬套內(nèi)的交易數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一貨幣以進行匯總與分析，這個統(tǒng)一貨幣通常就是本位幣。

比如一個中國外貿(mào)企業(yè)，可能和國外客戶簽署了美元結(jié)算合同。在月底結(jié)賬時，就需要將銷售收入按照匯率統(tǒng)一換算為人民幣，并評估匯兌損益，以便于管理層對企業(yè)經(jīng)營情況進行評估。

（4）統(tǒng)一的會計準則

一個賬套內(nèi)的數(shù)據(jù)，必須遵守一個會計準則。

比如中國會計準則與法國會計準則差異就較大。同樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，按中國會計準則核算是盈利的，按法國會計準則核算可能就是虧損的。因此，兩套存在差異的會計準則無法共存于一個賬套。如果中國企業(yè)在法國建立了子公司，那么該子公司往往需要單獨建立賬套。

7. 合并賬套

由于一個集團可能存在多個獨立的賬套，但是出于集團管理的需要，也出于外部審計的需要，會將多個賬套的報表數(shù)據(jù)合并到一個賬套，以便于從整體上評估集團公司的經(jīng)營結(jié)果。我們把這個目標賬套稱之為合并賬套。

以上各個概念存在較為嚴密的邏輯關(guān)系，比如成本中心一定對應(yīng)到某個收入中心或利潤中心，法人主體則一定對應(yīng)到某個賬套。一個典型的多組織架構(gòu)如下圖所示：

05 設(shè)計多組織架構(gòu)的要點

如同前文所述，多組織架構(gòu)的本質(zhì)是權(quán)責利的劃分，反映的是集團公司激勵和管控各公司的策略。同時，企業(yè)也需要遵守外部的規(guī)則，比如不同國家的會計準則，因此，多組織架構(gòu)也反映了外部對企業(yè)的約束。

要完整的理解多組織架構(gòu)，具備一定的財務(wù)知識是必不可少的。因為經(jīng)營管理最重要的方法，就是通過會計核算對企業(yè)的經(jīng)營情況進行分析，從而找到降低成本、提高利潤的方法。關(guān)于如何學(xué)習財務(wù)，大家可以參考我的文章《如何提升B端產(chǎn)品架構(gòu)能力》

首先我們需要根據(jù)賬套的四個原則：科目表、日歷、本位幣和會計準則，來判斷是否需要建立多賬套和合并賬套的組織架構(gòu)。一般來說，只有集團化企業(yè)才會有這樣的需求。但是，隨著中國企業(yè)的發(fā)展，甚至有更多企業(yè)走向世界，相信多賬套的組織架構(gòu)會越來越普遍。

其次我們需要區(qū)分企業(yè)存在多少法人。法人是一個法律層面的概念，不同法人可能需要獨立出具利潤表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表。

接下來我們需要根據(jù)是否獨立核算，標識出利潤中心和收入中心。從產(chǎn)品設(shè)計的角度來說，利潤中心和收入中心的特征是一樣的，不同之處在于數(shù)據(jù)處理。利潤中心會歸集所有的收入和成本數(shù)據(jù)，而收入中心主要是歸集收入數(shù)據(jù)。

從公司管控角度來說，利潤中心往往是以盈利指標為主，其負責人具有相對完整的權(quán)力；而收入中心則往往是以銷售量和銷售結(jié)構(gòu)指標為主，其負責人具有銷售渠道管理、客戶管理等部分權(quán)力。

成本中心往往具有獨立的庫存數(shù)據(jù)。如果是行政部門，則意味著他們的費用需要單獨歸集。這其中的關(guān)鍵是成本中心不承擔收入和利潤指標，但是企業(yè)需要統(tǒng)計它的費用投入，以便于考核其管理績效，并衡量它對財務(wù)指標的影響。

最后，我們還需要收集內(nèi)部交易的信息。一般來說，內(nèi)部交易存在于兩個獨立核算的利潤中心或收入中心，因此我們需要設(shè)計組織間的交易和結(jié)算規(guī)則，以便于隨著商流、物流和資金流的流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)能自動對交易進行處理。

另外，還存在一種非交易的內(nèi)部調(diào)撥。比如一個利潤中心下的兩個成本中心之間，進行了庫存調(diào)撥。此時主要是需要記錄調(diào)撥的數(shù)據(jù)，并實時更新成本。因為同一個商品在不同成本中心，可能具有不同的成本。比如，在中國生產(chǎn)的商品，調(diào)撥到美國倉庫后，其成本會相應(yīng)發(fā)生變化。

了解清楚可能存在的組織類型后，我們就可以針對不同的組織類型，設(shè)計不同的組織參數(shù)。

比如，賬套的組織參數(shù)必然包含“科目表、日歷、本位幣和會計準則”四個要素，而利潤中心由于具備相對完整的經(jīng)營權(quán)力，則需要包含采購合同、價格表、客戶管理、促銷方案等獨立參數(shù)與功能。

另外，組織間數(shù)據(jù)的安全性也非常關(guān)鍵。我們遵循的原則是：能不開放的數(shù)據(jù)，盡量不開放。比如，利潤中心之間的數(shù)據(jù)，是嚴格屏蔽的，因為他們是相互獨立的經(jīng)營主體。當然，作為集團公司的財務(wù)人員或業(yè)務(wù)負責人，則可能需要查看多個利潤中心的財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，多組織的數(shù)據(jù)安全性需要具備靈活的配置能力，能夠?qū)⒉煌黧w的不同數(shù)據(jù)，分配給不同組織的不同角色。

06 總結(jié)

多組織架構(gòu)設(shè)計是B端產(chǎn)品的高階功能，同時也是非常底層的架構(gòu)能力。對于有志于做大產(chǎn)品的B端產(chǎn)品經(jīng)理，掌握多組織架構(gòu)的概念和要點還只是第一步。對自身知識體系特別是財務(wù)知識的完善，對集團管控的理解，甚至掌控一套相對成熟的B端軟件，都是非常重要的學(xué)習工作。

作者：王戴明，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。微信公眾號：To B老人家

本文由 @王戴明 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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