編輯導讀：項目管理能力是產品經理必備的一項重要能力，但是很多人卻對它不重視，甚至有些人認為這是項目經理應該具備的能力。本篇文章希望從產品經理日常工作角度，講述對項目管理的理解和可實操的方法論。

一、產品經理為什么需要項目管理能力

1.1 客觀標準：騰訊產品培養體系中的項目管理

上圖是騰訊內部關于產品策劃崗位的能力模型?？梢钥吹?，在比較集中的2-3和3-1職級階段，對項目管理能力的要求，是明顯高于其他專業知識和專業技能的。

1.2 項目管理能力的3點意義

從產品工作內容和工作性質出發，對于產品策劃或者產品經理來說，項目管理能力至少有以下3點意義：

1.2.1 【重要性】項目管理是互聯網人的基礎能力

這點無需多言，在互聯網行業中，無論哪個崗位都不是孤立存在的，都無法獨自完成項目的閉環，因此必然涉及和人的溝通、對資源的管理、對時間進度的管理。

1.2.2 【必要性】項目管理貫穿于產品經理日常工作

產品經理是項目owner，對項目結果負責，因此產品經理的工作和能力要求之一，就是通盤考慮項目計劃并監督項目進程。

有些同學會有疑問，很多公司都配置了專業的項目經理，那產品經理為什么還要關心項目管理呢？對這個問題，要從兩點考慮：

首先，并不是所有公司都有項目經理，尤其是初創型公司。在創業團隊里，通常由產品經理兼任項目管理。因此對于有創業意愿的同學，提前準備項目管理能力和經驗，是對未來的前置準備。

其次，即使公司配置了項目經理，也是有局限性的。項目由業務和資源組成，項目經理的精力集中在對資源的管理，而普遍對業務的理解不深入，要求他們對業務理解和產品一樣是苛求。對業務理解最透徹的是產品經理，所以在我們為業務推進而展開的所有活動中，都有項目管理的影子。項目經理把控進度、產品經理把控需求，這才是合理的組合方式。

1.2.3 【性價比】項目管理是少數能快速提升、并應用到實踐中的能力

以我們常說的產品力作為對比，包括流程設計、交互敏感度、用戶感知等，都是要經過學習和較多的訓練才能得以提升的；但是項目管理的方法論相對成型，加上積極細致的工作態度，就能讓項目的可控性大大提高。

二、項目管理是什么

2.1 傳統的項目管理

項目管理起源于傳統行業，是為提升品控而引入的概念和能力模型。

在傳統行業中，項目管理定義為：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。

項目管理存在4要素，這4個要素互為補充又互相制約，在不同的業務場景里以不同的形式存在，業務和項目不同，4要素的優先級也存在差異，通常表示為下圖：

盡管互聯網的興起帶來了很多新興行業，也對傳統行業有諸多顛覆，但互聯網仍然離不開資源、質量和進度，因此在對質量把控方面，互聯網項目管理和傳統行業的相似性極大。

2.2 互聯網項目管理

互聯網講究短平快，對項目管理的定義也應如此，筆者對互聯網項目管理定義為：讓正確的人，在要求的時間點，完成要求的事或提供要求的資料，而進行的動作或工作。

對應地，項目管理4要素也要調整，如下：

2.2.1 管理的目標

結果目標：在要求時間點上線。

互聯網的第一特點是時效性，因此互聯網項目的結果更單純，最重要的就是時間和進度。為了滿足這個結果目標，在項目過程中可能使用各種手段，比如刪減需求、加班、忽略邊界體驗、縮短測試流程等等。

過程目標：項目的執行過程可控或避免失控。

項目執行過程中的風險和異常是不可避免的，人為可介入的最大影響，是在暴露風險后的及時彌補，出現異常后快速制定替代方案，以保證最終的上線節點。

2.2.2 管理的內容

1. 成本：對人或資源的管理。通常是設計、研發、測試工時，圖文的物料準備，數據量預估和服務器投入；如果是組織線下活動，還涉及實體物料的準備；
2. 時間：對完成時間和進度的管理，即重要節點的交付情況；
3. 范圍：對需求內容的管理。需求梳理和產出是產品經理的本質工作，產品經理對這點是最敏感的；
4. 質量：對需求達成度和實現效果的管理。這是測試同學的工作內容，但是通常產品體驗環節，也會對完成質量進行考核。

除了4要素外，在項目中，還有個對4要素均可能產生重要影響的X因素，即風險。對風險的管理質量直接影響目標能否如期達成。前面提到，風險和異常是日常，重要的是在問題發生前的預估、發生時的方案替代、以及解決后的回顧總結，這些都屬于風險管理的范疇。

如何管理項目4要素，以降低過程風險、把控整體節奏、并達成終局目標？下面希望通過梳理項目類型、枚舉工具和方法，以提供可以快速上手的項目管理方法論。

三、項目管理的類型和階段

需要說明的是，產品經理不是項目經理，項目管理能力并不是產品經理的專業技能，因此對于項目管理能力的學習和掌握，達到“夠用”即可，本片文章的方法和工具，也是根據產品經理的工作內容總結提出，如需了解更專業深入的項目管理能力、亦或是項目經理上崗標準，還需向專業項目經理學習。

3.1 項目的3個類型

筆者將項目分為小需求、大項目和持續型業務。

1. 小需求：在推崇MVP的互聯網世界，我們做的大部分項目都是小需求，小需求的目標通常很簡單，只要功能點保質保量保時上線即可，通常只涉及公司內部同事，如產品、設計、研發、測試；
2. 大項目：我們常說的項目管理方法，基本都是針對大項目提出的。大項目的目標明確，通常是產品上線或業務需求完成，特點是關聯方多、周期長、影響范圍廣，需要投入較多精力關注每個執行節點的完成情況；
3. 持續型項目：持續型項目是由多個小需求和大項目組成的，目標是持續提升業務的數據指標或用戶體驗，長尾效應明顯。

3種項目類型的關系可以圖示如下：

下面是3種類型項目的詳細對比：

3.2 項目的3個階段

任何項目，都可以劃分為準備期、實現期和觀測期3個階段。

1. 準備期：顧名思義，準備期的工作是為項目實現做準備，所謂“預則立、不預則廢”，前期的準備程度將影響后期實現的節奏；
2. 實現期：這是時長占用最大的階段，也是最可能出現各種異常情況的階段。保證各項目成員工作內容和進度的可控性，是這個階段的重點；
3. 觀測期：項目完成后，需要評估完成質量、上線穩定性以及線上效果，此即為觀測期的內容。

在不同的項目類型、不同的人員配置下，產品經理對每個階段的關注點也有所不同。下面將結合具體的3種項目類型，分別闡述項目管理的關鍵點和實操工具。

四、小需求的項目管理

“得益于”MVP和小步快跑的普及，產品經理的大多數時間，都是規劃和管理小需求，以期達到快速驗證和1+1>2的效果。

小需求的管理門檻較低，從業半年即可基本得心應手，此處主要介紹小需求在各個階段的重點關注事項。

準備期：

1. 提前“布局”：無論是否有專業的項目經理，很多互聯網公司都有了習慣的需求評審和排期制度。至少需在排期前1-2周開始規劃需求，并在排期前1周開始準備物料，比如需求文檔、交互稿、視覺稿等；
2. 重點分析對上、下游影響：如果定性為小需求，則影響范圍注定是有限的。不過對于發展時間長、功能抽象性弱、產品耦合性重的業務，或者底層的基礎服務，在改動之前還是要重點分析可能造成的影響。比如表單填寫項，前端每刪除一個字段，后端表字段都要相應改動，歷史數據和其他調用方也要隨之調整；
3. 上線時間的預期和確認：通常情況下，產品經理對小需求有足夠的話語權和掌控力，但是對于老板或者業務方明確期待的功能，在需求規劃前要明確預期的上線時間，以避免在需求排期和實現過程中各種異常導致的延期，對業務方造成重大影響；

實現期：

如果前期的物料準備完全、需求文檔規范完整、需求評審細致有效，那么實現期需要產品經理介入的工作很少，更多是開發、測試的工作內容，比如開發需要根據需求文檔編碼、測試根據需求內容編寫測試用例和完成測試等。

但是如果開發和測試對業務熟悉度不夠，還是建議產品經理在實現期多體驗、多發現問題。

觀測期：

在需求上線后，重點關注內容完成質量和需求效果，具體包括：

1. 版本質量評估：需要測試、產品經理和項目組其他成員共同體驗線上產品；
2. 用戶體驗反饋：找種子用戶或者其他同事體驗新功能，能快速收集反饋意見并第一時間調整；
3. 核心數據監測：用戶體驗反饋存在主觀性和微觀性，而數據是客觀和宏觀的；產品上線后，從宏觀層面觀測核心數據的變化情況，可以幫助我們發現更深層次的問題。

五、大項目的需求管理

前文提到，大項目存在周期長、關聯方多等特點，大項目的項目管理難度理應更大，也需要引入更多的項目管理工具和手段。

5.1 準備期

在這個階段，需要完成以下工作：

1. 確定項目目標和里程碑
2. 完全模擬實現期和觀測期的實現過程、異常流程、評估標準
3. 對1和2中的全部內容，在項目關聯方中達成一致

對工作內容進一步拆分，可以分為物料準備、對內溝通、對外同步3部分。

物料準備：

為更好地管理項目4要素和潛在風險，至少需準備以下資料：

1. 宏觀(管理范圍、 時間)：里程碑視圖、甘特圖
2. 微觀(管理全部4要素)：工作拆解表
3. 風險預估(管理風險)：風險點預估和預案準備

工具1：里程碑視圖。

該資料的重點是展示全局視角；說明在何時、有何項關鍵產出；主要閱讀對象是項目組全體成員、外部關聯方和上層老板。

繪制關鍵點包括：

1. 抓大放?。阂驗殚喿x對象廣泛，所以不能說明項目的各個細節，對關鍵里程碑做重點標注即可；
2. 重點標注關聯方多、存在外部依賴的節點：這些節點既是重要里程碑、也是潛在風險點，提前曝光，有利于全體成員對關鍵節點的重視。

工具2：甘特圖。

這是項目管理的經典工具，也是展示宏觀全局視角的工具；說明當前在項目的哪個階段、已經/正在/即將執行哪些子項目；主要閱讀對象是項目組全體成員、外部關聯方和上層老板。

繪制關鍵點包括：

1. 子項目拆分細致、MECE：盡管同屬宏觀型工具，但甘特圖不能抓大放小，或者說在甘特圖中，不存在“小分支”，每個子項目都是做充分的展示。一方面是因為甘特圖的目的是觀測所有子項目的進度，另一方面，也是展示項目組所有成員工作產出的機會；
2. 明確責任人和里程碑：除了子項目內容，甘特圖的重要意義是明確每個子項目的責任人和交付日(即里程碑)。

工具3：工作拆解表。

這是微觀視角的工具，是管理范圍、質量和進度的重要工具；目標是讓項目組每位成員清楚具體的工作內容和完成標準；閱讀對象是項目組成員。

不同項目的工作內容和拆解方式存在差異， 不過注意點大同小異，主要包括：明確關聯方和外部角色的工作內容；涉及人員分別確認并達成一致。

工具4：風險預估。

這是本篇文章中，實操難度最大的工具。風險預判需要結合業務目標、行業現狀、項目人員組成、外部依賴等多個條件綜合分析，而且不同業務的差異巨大，十分依賴對行業、業務和公司的了解認知。這部分內容完全足以單獨命題寫作。

這里簡單羅列幾種常見的風險點：

1. 法律風險：產品或者功能是否符合法律法規要求，如果不符合，則只能另尋他路、沒有任何商量的余地。常見于監管屬性強的垂直行業，比如銀行、保險、證券、視頻、圖文內容等；
2. 道德風險：是否符合普世價值觀和社會通用道德標準，如果不符合，則可以考慮修改產品流程或功能點。比如轟動一時的“順風車社交”就是觸碰了社會的道德要求；
3. 公關風險：和道德風險類似，也是觸碰了普適的認知，甚至可能引起大范圍的非正面討論。對這類風險，可以前期準備應對話術和處理預案。比如像素級模仿友商、大數據宰熟等；
4. 技術風險：指現有的技術能力可能無法實現產品功能。比如創業公司的資金有限，則不太適合做大數據量的存儲；再比如“根據手機殼顏色更換壁紙”這類明顯缺少技術可行性的產品方案；
5. 合作方風險：這是最常出現的風險、也是最難完全預估和預案的。合作方有不可替代性、無法提前準備多個“備胎”；對于合作方內部的工作流和體系制度，我們也無法完全了解。如果項目涉及外部合作方，需要更頻繁溝通和了解、甚至引入社交手段，以盡可能降低合作方“掉鏈子”的風險。

對內溝通：

對內溝通的目的是保證項目組內各成員對工作內容和要求的確認，通俗地說，是讓項目組成員“簽字畫押”，以增強責任感和項目認知度。

項目參與人員較多，因此有效且高效的手段，主要是會下和會上結合的方式：即和每位負責人分別溝通細節，并在項目討論會和立項會上完成同步和確認，最后以會議紀要的形式輸出公式。

對外同步：

對外同步的目的有3點：首先是信息同步，保證項目計劃的透明；其次是向上管理，讓更大范圍了解認可項目價值；最后是增強項目成員認同感，協助擴大各位成員的影響力。

5.2 實現期

在這個階段，需要根據項目里程碑核查各子項目進度和交付物質量，重點觀測延期情況和外部依賴項進展，周知關鍵里程碑和延期影響。

在準備充分的情況下，實現期的主要工作內容是日常跟進、問題解決和進度同步。

1. 日常跟進：包括資料內容的及時更新、交付物質量評價、各子項目進度跟進；
2. 問題解決：重點是對異常情況的影響和替代方案評估，如在無法解決時，需及時“借力”、上升問題處理級別；
3. 進度同步：包括建立同步機制并定期周知，比如早會周會制度、項目日報周報、關鍵問題影響的周知等。

5.3 觀測期

觀測期的重點工作是觀察線上穩定性、監測運行數據。在確定結果符合預期后，需要及時輸出“結項郵件”。

5.4 小結

大項目是有實操難度的，但也有比較成熟的工具和方法論，除了上述內容外，還要多“嘮叨”幾句：

1. 前期準備至關重要，決定項目可控性
2. 宏觀資料抽象，微觀資料具體
3. 關鍵結論可回溯，周知同步利己利人
4. 問題升級不可怕，在關鍵節點借力

六、持續型業務的項目管理

在持續型業務里，小需求和大項目的管理方法論都適用，此外，還對產品經理自身的專業能力提出了更高要求，即對產品力的要求，包括但不限于：對業務的理解、版本規劃能力、市場和用戶分析能力、自我能力等。

持續型業務的管理和數據提升，更側重于產品專業能力的提升，也希望在后面單獨專題講解。

七、一些碎碎念

重要的事情總是要多重復幾遍，除了各階段的工具和注意事項，還有些貫穿項目管理始終的意義和通用方法，與君分享、以期共勉。

重要性方面：

1. 項目管理的價值在于充分利用社會分工帶來的紅利
2. 好的項目管理是提高每位成員的效率和影響力，這也會更大程度地提升項目owner的影響力

方法論方面：

1. 無法在別人的腦子里裝進思想，但是可以裝進去目標
2. 產品經理的項目管理，最重要的階段是準備期
3. 靠譜的項目管理 = 細致、專注、勤奮 + 適當的方法和工具

#專欄作家#

李小新，人人都是產品經理專欄作家。騰訊產品經理，專注于數據指標增長、中后臺建設等領域

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