編輯導語：作為一個產品實習生，最基本的工作就是做好老板交代的需求并推動落地；但自己的思維格局可以從過程、階段性成果中擴展到整體目標，對產品方向有自己的思考。本文作者詳細分析了作為一名產品實習生如何主動培養owner意識。

在日常的工作中，常常專注于具體的事項，owner意識通常只是靈光一現，沒有系統化的思考體系。希望通過這篇反思的梳理，可以讓owner意識在工作中發揮得更穩定。

這篇反思主要包括三部分內容：

1. 什么是owner？
2. 為什么要有owner視角？
3. 如何在方案策劃中保持owner意識？

一、什么是owner？

首先，定義什么是owner、什么是執行者。

1. 什么是owner

owner主要有兩方面特質：

1. 持續關注目標；
2. 有不斷優化改進以達成目標的意愿。

具體來說，owner了解項目要解決的問題與整體業務目標的關聯、對期望的效果有量化的指標、對方案的每一步設計有詳實的依據、對項目的整體進程有主動的控制和推動，同時對下一步的演化方向有一定的思考。

也就是說：owner是一個規劃師——對項目從何而來、未來要發展成什么樣子有著清晰的認識。

2. 什么是執行者

執行者也有兩方面特質：

1. 關注當前的、直接相關的任務；
2. 對整體目標有大致的了解，但不清楚當前任務對總目標會有多大的影響。

比如在寫方案的時候，可以想到這個方案直接要解決的問題，做到了方案本身邏輯自洽這一步；但未必會想到這個方案與業務總目標的聯系、對其他功能模塊的影響等等。

3. 從借鑒競品中對比owner和執行者

目前接手的需求，大部分都有競品或相似流程的功能可以參照。在借鑒競品的時候，就可以體現是owner心態還是執行者心態。比如，對競品為什么這樣做、我們的產品如何借鑒，是否有自己的思考。

當被問到某個功能為什么要這樣做的時候，有時會直接答“競品就是這樣做的”——這句話有的時候可以作為一個依據，非常理直氣壯的被說出來；有的時候卻覺得很薄弱，說得怯生生。

是什么造成了這樣的差別呢？反思后我發現：在不同場景下，這句話攜帶的潛臺詞是不一樣的。

當我有自己的理由，競品的做法只是一個輔助論據時，就非常有底氣，潛臺詞是：“對于這個功能為什么這樣做我有自己的推論，而且競品也是這樣做的，競品的做法可以支持我的推論”。

但如果只抄了競品，卻不知道競品為什么這樣做，這樣做對我們的產品是否合適，被問到時就會語塞，只能用“競品就是這樣做的”來搪塞；但自己心里明白，這個地方我偷懶了，只做到了完成一個功能，卻沒實現理解并做好一個功能，進而提醒自己對競品“要有意識地進行借鑒”。

競品相當于提供了一個看起來可用的解決辦法；而當不存在可參照的解決辦法時，大腦必須從問題出發，一步一步推導出解決方案，對每一步的選擇都要反復思考。

如果依賴于競品的解決方式，就相當于已經知道最終的目的地在哪，要做的只是找一條理由說服自己，連接現狀和既定的目的地。這個時候，大量的腦力都花費在將競品為什么這樣做合理化，而會忽視其不合理、與自己產品不協調的地方。

再偷懶一些——因為競品這樣做，自己的產品也就這樣設置；當被人問起這樣做的原因，只能弱弱的回答一句“競品就是這樣做的”。這種欠缺思考的行為提醒自己：既要借鑒競品的設計，也要警惕思考的懶惰。

二、為什么要有owner視角？

1. owner視角的價值

owner視角的價值可以體現在兩方面：

1. 就工作質量來說，owner由于有目標意識，對最終的結果負責，過程中的決策更謹慎、更可能考慮到關聯影響等等。
2. 就產品提升來說，扮演好owner角色，成為正式產品是實習下一步努力的目標，在實習過程中就可以多鍛煉自己從owner的視角思考。同時有mentor可以請教、交換彼此對業務的理解，是實習中一個寶貴的學習機會。

2. 從關聯影響的角度體現owner視角的價值

在考慮方案時，通常會專注于這個方案的目標群體和方案的積極作用，但一個方案不僅會對目標群體的認知和行為產生影響，也會對非目標群體產生影響。即使當前的方案對目標群體有積極作用，但是對其他群體是否會產生負面影響呢？如果有影響，那影響是正面的、中性的，還是負面的？

舉個例子：小額打款的目的是可以讓賣家對買家進行小額補償，涉及到買賣雙方的金錢流動，盡管滿足了補償方面的需求，但會不會帶來資金風險呢？比如，賣家可能會因為不清楚打款狀態，對同一個買家重復打款，造成資金損失；為了規避這種風險，可以在賣家打款的路徑上明顯地提示歷史打款記錄、限制打款次數、限制打款金額上限等等。

另外，盡管項目的目的是解決買家的合理補償訴求，但除了有合理訴求的買家，平臺上也存在一些黑粉，這個功能是否會被黑粉惡意利用，能否對這類情況作出限制？

這兩個例子都體現了與一個需求相關聯的負面影響。如果只關注眼前功能的上線、服務目標群體，就有可能忽視對非目標群體的影響。而站在owner視角，會將目光跳出眼前的這一個功能點，從整體上考慮對產品中各種角色可能會帶來的影響，進而使新功能上線后的影響更為可控、與預測更為一致。

三、如何以owner的視角來思考

考慮完什么是owner、為什么要有owner意識之后，進入這篇反思的第三部分——在實習工作中如何以owner的視角來思考項目。形成方案的過程中，對大大小小的功能點如何實現、什么時候實現，經常要做權衡、做取舍。除了上文提到過的有意識借鑒競品、考慮關聯影響外，還需要了解項目的目標，并用指標和用戶體驗來指導決策。

1. 了解項目的目標

首先，作為owner要了解項目與整體目標之間的關聯。在實習過程中，經常無法了解到項目的全部背景，那如何能了解到項目的目標、如何算了解了項目的目標呢？

對項目好奇，考慮為什么做這件事，接到一個需求后，需要搞清楚需求的由來。

以售后為例子：許多需求是運營提給老板，老板決策判斷后，將其中某個需求交給我，同時簡單交代一下背景。而決策判斷是一個主觀、多重思考交織的過程；老板交代的背景也只能把其中易表達的部分轉述給我——這是表達上的限制。

這時候，需要我對這個項目保持好奇心：我們為什么要做這件事？為什么現在要做這件事？帶著自己的思考向老板請教，通常會有新的啟發。

將目標量化為具體的指標。

量化是避免對目標泛泛而談一個很好的方式?？梢源嬖趦深愔笜耍旱谝活愂菑娤嚓P指標，只要這個指標發生變化了， 大部分的原因都來自于這個項目，但這部分指標通常只能反映這個項目的使用度，無法體現對總體業務的影響。因此我們還需要另一類指標——弱相關指標，有多個因素會影響這些指標，這個項目是其中的一個指標。

量化理性是反人性的一件事情，而主觀感性卻是自然的，因此主觀上常會產生許多想法來抵制量化。常見的托辭：許多結果帶來的影響是主觀的無法量化、只追求指標會影響生態健康等；但當對自己要實現的目標清晰、對目標的拆分細致后會發現，主觀影響總可以量化為某些具體的指標。

在量化的過程中，可以不要過于關注這個指標目前是否已經在監測中，而是考慮指標能否反映目標、指標的獲取是否具有可行性。只要指標具有必要性，就可以通過埋點、給用研提需求等方式獲得；即使暫時無法獲得，也可以為產品方案中的決策提供依據。

2. 用指標指導決策

上面我們將目標量化為具體的數據指標，這里就可以運用前面規劃好的指標來衡量產品方案。不同的方案對用戶會產生怎樣的影響，體現在指標上，會帶來怎樣的變化；基于整體產品目標制定出的數據指標，通?？梢灾笇Х桨傅膬炏燃壟判?。指標拆分得越細，對決策的指導力越強。

舉個例子：商家論壇剛剛上線，只具備基礎的發帖功能，許多地方待完善，那么先做哪個后做哪個就是經常會面臨的問題。在運營提出的大量需求中，以數據指標論壇DAU為依據進行判斷，就可以篩選出對DAU有直接影響的需求和對DAU有間接影響的需求，再結合直接影響的程度和開發成本進一步判斷。

3. 轉換用戶視角

目標和指標都帶有很強的設計者色彩，都是從規劃的視角出發，期望對用戶實現怎樣的影響。為了使最終影響更為符合預期，需要將自己代入用戶的視角，分析在產品功能的這一步，用戶是處于怎樣的時空場景內，帶著怎樣的動機和情感狀態。

走入用戶的視角并不容易，首先需要對用戶和當前的場景有足夠的了解；其次有可能過于關注某一類用戶，而忽視了用戶的多樣性。另外需要刻意將自己從設計者的視角轉換為使用者的視角——前兩者需要持續付出時間來了解自己的用戶，后者則依賴于視角的刻意轉換。

在形成方案的過程中，會經過許許多多次的決策；如果依賴于每一次的刻意轉換，有可能會發生不同程度的偷懶，忽視從用戶實際使用的角度出發；如果可以訓練成固定的習慣，則決策的質量更穩定些。那么如何能形成轉換為用戶視角的習慣呢？

我個人有兩種做法：

1. 在每次的決策過程中，將用戶視角當做因果推理的重要依據，只有將用戶角度的體驗考慮進去，這條推論才成立，才可以走到下一步。
2. 在決策過程中，不刻意關注是否有考慮到用戶體驗，先將產品流程搭建起來，結束后再整體從用戶視角出發，在腦海里模擬一次功能的全流程，檢查是否有不合理的地方。

前一種的優勢在于可以時時檢查方案的合理性，較少出現推翻重來的情況，而且對每一步進行仔細推敲，決策的質量更有保障；劣勢是每一步都需要視角的轉換，設計思路不連貫且轉換可能會有遺漏。

后一種的優勢在于可以在全流程都對用戶體驗有考慮，而且可以分別從不同類型用戶的角度出發，避免僅從核心用戶視角考慮而忽視其他類型用戶；劣勢在于當已經形成初步方案時，出于懶惰心理，修改的動力會大幅下降，對用戶體驗和修改成本之間可能會有妥協。

四、結語

上文是將產品項目分離為具體的環節，并就某幾個環節反思自己的角色心態。一方面，不是所有的環節都有被涉及到；另一方面如何將分離的思考融合成一個統一的、整體的owner意識，也是下一步需要繼續反思提升的地方。

感謝閱讀，希望對你也有幫助。

本文由 @任笑青 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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