編輯導語：作為產品經理，要知道現在要做什么，接下來要做什么；對于未來產品的創新，產品經理要怎么樣實現手頭上任務的同時與未來目標進行調和。本文作者就分析了產品經理的該怎么樣把握產品創新的步子。

試問一家企業里誰在主導產品研發？

一般情況下有兩種情形：

1. 最高管理層親自主導；
2. 產品經理或研發團隊主導。

在創業初期，產品創新主要由最高管理層親自主導。

隨著企業越做越大，產品類型越來越多，結構越來越復雜，按職能劃分部門的組織結構已經無法適應；所以需要由專職產品經理負責單一產品研發或產品線規劃，同時兼顧產品的上市策略、定價策略、整合營銷策略等。

產品經理對產品的完善和升級起到了至關重要的作用，但是在產品創新方面卻難以突破，反而是企業的領導者對創新的追求，決定了企業是否能研發出創新型產品。

一、創新與升級，邏輯不同

如果說產品創新是從無到有（0-1），那升級是從有到完美（1-N）。

很多人對產品創新有誤解，認為更換包裝、豐富內容、技術革新就是產品創新。

其實不然，產品創新和產品升級有根本性的區別。

通俗來講——創新是開創，是推翻、是顛覆；升級是提升、是完善、是改進。

好的產品創新一定是顛覆品類的，偉大的產品創新一定是顛覆行業的。

正如汽車大王亨利福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我：“一匹更快的馬?！?/p>

互聯網時代提供的高效工具正在加快各行各業的顛覆速度。

當石英計時技術發明的時候，機械計時就注定了其市場份額會被取代；數字攝影的發明，也注定了堅持膠卷相機的柯達的衰落；智能手機的面世也意味著功能機將走進歷史的墳墓中。

當升級成為日常，創新產品卻在落地的各個環節面臨考驗。

正如上面所列舉的行業革新：

• 石英計時技術本就是瑞士鐘表業發明的技術，卻沒有得到決策層的重視，而被在計時技術上并沒什么建樹的日本鐘表業抓住了翻盤機會；
• 柯達率先發明了數字攝影，卻不愿放棄主營業務而被尼康、佳能、索尼反超；
• 諾基亞的平板電腦在蘋果iPad面世9年前就已經被開發出來，卻未能成功發售。

顛覆性創新就意味著原來的規模成為負擔，取得的成就成為泡影；市場要重新教育，資產積累需要投入到新一輪的開荒中，是否開采的出金礦卻是未知。

作出顛覆性創新的戰略決策，企業領導要拿出過人的膽識和孤注一擲的決心。

而產品經理是否能做出這樣的決策呢？難！除非取得一把手絕對的信任。

二、高度決定眼界，沒有高度怎么辦？

創新缺的不是錢，也不是技術，而是眼界。

長期以來的立場決定了一個人看問題的視角和眼界。

在初創型企業中，老板就是產品經理；產品在0-1的時候，產品就是戰略。

初創型企業的創新只有做到首戰必勝，企業才能活下來，才能在資產積累中從小微企業邁向中型企業。

這樣成長起來的老板，企業雖然是從小做大，但眼界是看大做小，看遠做深；能看到大的時代趨勢和機會，但選擇從一個小的、具體的切口進入。

產品經理在規模企業中處于中層，中層管理者的身份決定了他難以具備顛覆性創新的眼界。

在初具規模的企業中，產品經理通常是從基層做起，一步一步爬上來的，這就決定了他一直以來的眼界是從下往上看的，盲人摸象式的，難以有超越本身職位的眼界和洞見。

蘋果的創新就是一個很好的例子：

• 1977年，蘋果發售最早的個人電腦Apple II，開啟了PC革命時代。
• 1997年，蘋果瀕臨倒閉時，色彩鮮艷的iMac G3將蘋果從破產的邊緣拯救了回來，它是首款面向一般消費者的電腦。
• 2001年，第一代iPod發布；
• 2007年，第一代智能手機iPhone問世；
• 2010年，平板電腦iPad初次登臺，iPod，iPhone以及iPad開啟了“后PC革命”。

蘋果的產品創新能夠一次一次突破行業的瓶頸，應歸結于喬布斯的對于行業準確的預測和判斷。

如今蘋果那些與喬布斯共同開創“后PC時代”的產品經理們，卻再也無法推出新一代革命性產品了。

不是因為他們失去了技術創新的能力，而是缺了那位帶領他們改革創新的領導者。

三、產品經理話語權丟失

在部分市場壟斷行業，巨頭們不再看中創新能力，它們的營銷和銷售在起主導作用。

產品經理及產品研發人員被排擠出決策層之外，公司逐漸遺忘制造偉大產品的意義。

產品研發和營銷推廣在企業里是兩個部門，雖然如今的產品經理致力于將兩者包攬于一身，但事實是他們難以獲得話語權。

在一些企業存在營銷和銷售優先于顛覆性創新，為什么會出現這一現象？

1. 產品創新需要長線投資，但是營銷推廣能夠快速變現

產品創新是長線，開發的是消費者未來需求的產品，未來的需求必須提前布局，前期的研發一定是高成本低回報。

營銷和銷售是短線，可以立即看到效果，產生收益，通過營銷才能做到低成本高回報。

但是產品是有生命周期的，全球最暢銷產品也會面臨銷售天花板。

只有不斷的產品創新才能為企業輸入新鮮血液，爭取到下一輪機會窗口期的門票。

2. 深度分銷的經驗主義占主流，難以走出舒適區

中國市場最大的優勢就是人口紅利——改革開放以來，消費需求逐步加快，從短缺經濟到物質需求基本滿足，中國市場的廣度和深度都給了企業深度分銷巨大的營銷空間。

同時這種紅利滋生出許多的螞蟻市場，產出大量劣質價廉的產品，行業惡性競爭更無力改革創新。

而未來十年中國將進入大消費時代，對于精神消費的追求將會進一步推動消費升級，只有不斷的產品創新才能跟上消費升級的節奏。

3. 越是顛覆式的產品創新，越依賴營銷推廣進行市場教育

產品創新必定伴隨一場用戶認知教育活動。

廠家看好的產品，渠道很可能不愿意推廣，用戶很可能不買帳，因此營銷推廣在這中間確實起到了關鍵作用。

越是顛覆式創新的產品，認知教育越難，推廣難度越高。

如果產品在技術上解決了創新問題，但營銷部門卻沒有教育用戶的能力；那么，技術視角的產品越好，企業的災難越大。

四、跨大步還是跨小步？

產品經理面臨的最大困境是跨大步還是跨小步。

產品創新是跨大步，產品升級是跨小步。

這一大步跨的好不好看，需要老板來拍板，如果老板點贊加雞腿，升職加薪跑不了，否則只能拍拍屁股走人了。

那么這一大步要不要跨？或是小碎步更穩妥？就成了每個產品經理內心時常會思考的問題。

一個積極尋求創新的中層，會有三種結局：

• 一是老板很賞識，提拔為高層；
• 二是老板不容忍，被開除；
• 三是容不了老板，帶人單干。

更多產品經理寧愿職業晉升的路上走得慢一點，也要求穩，而產品升級似乎是相對更穩的那條路。

但跨大步和跨小步同樣面臨高職業風險：

• 尋求創新的產品經理，會很快脫離這一崗位，要么提拔，要么出局；
• 踏踏實實做升級的產品經理，會被留下來，卻也面臨隨時被替代的風險。

五、站在老板角度思考，站在員工角度做事

“站在老板角度思考，站在員工角度做事”——這是劉春雄老師多年前提出的一個中層思維的行為準則。

站在老板角度思考問題，就是站在產業或行業頂端的高度從上往下看，而這需要做到三點：

1. 把握時代脈搏，遇見行業趨勢，洞察消費變化；
2. 透過行業現狀看本質，對行業現狀和問題概括性總結；
3. 對產品的嚴格把控，能夠協同設計、研發、供應鏈、營銷團隊的統籌工作。

站在員工角度做事就是做好本職工作，解決當下問題。

舉個例子：華為辦公會CEO聽取一名研發部長匯報，該產品線壓力很大，競爭激烈，產品市場一直處于“應急狀態”，忙于解決現實問題。但匯報完后，徐總批評研發部長：“我關心的事情，你一件也沒講，講的都是我不關心的?！?、“作為研發部長，必須給公司講清楚你的平臺和關鍵技術怎么規劃，你的芯片是怎么規劃的?！?/p>

如果說站在老板角度看問題是看機會、看趨勢、看底層邏輯；員工角度看問題是看漏洞、看局部、看細節。

老板角度看問題是概括的、清晰的，本質的；員工角度看問題是細碎又繁瑣的。

企業的最終目標是高層決定的，凡是不能達到高層目標的規劃，都是沒有價值的。

但是，具體做事，又不能是空中樓閣，必須著眼于一線。

著眼于一線的現實，解決高層的未來目標；這是產品經理“天大的難題”。

產品經理的困局——在于實現任務和未來目標的調和。

作者：劉馨憶，公眾號：劉老師新營銷

本文由 @劉馨憶新營銷 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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