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2020年7月18日—19日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2020深圳產(chǎn)品經(jīng)理大會】完美落幕；前大眾點評商家平臺總經(jīng)理周飛老師，他為我們帶來《思維升級 – 產(chǎn)品Leader的進階之路》。

我有三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，20多年從業(yè)經(jīng)驗，其中15年是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，主要專注于生活服務領域，特別是平臺類產(chǎn)品，這期間也做過SaaS和硬件產(chǎn)品。

我今天的主題是“產(chǎn)品leader的進階之路”，是關于產(chǎn)品經(jīng)理在動態(tài)成長過程中，怎么突破自己個人能力的天花板。

在我的個人經(jīng)歷里面發(fā)現(xiàn)，從業(yè)5年以上的產(chǎn)品經(jīng)理，大部分都會面臨兩次比較明顯的天花板：

1. 能力的天花板，就是我大概知道自己擅長什么，但不是很清楚我在崗位上還需要哪些能力，不知道我應該去學習什么。
2. 從產(chǎn)品經(jīng)理往上晉升產(chǎn)品總監(jiān)或者產(chǎn)品負責人的時候，會碰到自己的認知結構的局限性；領導可能會告訴他：你好像不太懂戰(zhàn)略，知識面還不太夠，你要多去了解跟產(chǎn)品相關領域的知識和技能。

我今天的分享與第二次天花板有關：很多產(chǎn)品經(jīng)理在往上發(fā)展成為某產(chǎn)品線的負責人時，需要越來越多地參與公司戰(zhàn)略的制定以及未來產(chǎn)品的規(guī)劃。

這時命題不再像之前那么清晰，面對的不確定性越來越大，很多產(chǎn)品經(jīng)理不知道自己的想法到底哪里出了問題，直到作為產(chǎn)品負責人被換掉，他還不清楚自己的瓶頸在哪里。

我總結了一下，這種瓶頸其實是跟思維和知識體系有關：思維指的是看待問題，思考問題的角度方向，是需要去訓練的；知識體系是需要去學習的——了解的越多，你的知識結構才能從樹形結構變成網(wǎng)型結構，進一步幫助你做出決策。

今天我會從下面三個點展開分享：

1. 關于產(chǎn)品的術與道；
2. 商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略與產(chǎn)品的關系，以及如何影響產(chǎn)品的決策；
3. 我提出來的有關路徑和判斷的思考。

一、產(chǎn)品的術與道

術是指在明確目標以后，完成一件事情會利用到的方法和工具；

道是我去做這件事情背后規(guī)律性的道理，相對來說能解決更多的問題。

舉個例子：如果我是金融，電商或者社交行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，我可能有不同的產(chǎn)品制作的方法和工具，這是術的層面；那道的層面可能會上升到即使我切換了領域和行業(yè)，規(guī)律性的東西以及思考方法還是可以通用的，知道自己該去學什么、該掌握哪些知識和技能。

產(chǎn)品經(jīng)理要學習的術，主要包含下圖的過程，列出部分作為示例給大家參考。

如果你是負責某產(chǎn)品線的owner，那么需要從行業(yè)分析、需求分析、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品交付這些方面來掌握和運用產(chǎn)品相關方法論，如果想掌握細分領域里所需要的全部技能至少需要深耕3-5年的時間。

術和道之間的關系是什么？

在具體做產(chǎn)品設計或者產(chǎn)品運營中，術的東西，都是作為產(chǎn)品Owner的基礎，是必須具備的；我們不能只知道規(guī)律性的東西，而更需要真正地去落地把事情做好。

道：是在你換了一條產(chǎn)品線，或者換行業(yè)的情況下，單靠原來的知識體系和方法用3到5年去積累新領域所需要的技能和方法的話，已經(jīng)不太可行；你要抽象出更高的東西，通過規(guī)律性的東西去縮短歷程，能清晰地看到你要走向哪里，甚至能帶領團隊走向哪里。

從動態(tài)的維度上去理解，所有的產(chǎn)品看上去是產(chǎn)品經(jīng)理個人在推動產(chǎn)品，但實際上大部分產(chǎn)品的落地，其實是靠組織的推動——組織的推動是動態(tài)的過程，而組織是階段性地在發(fā)展，所以組織會有階段性的目標，我們稱之為戰(zhàn)略；如果戰(zhàn)略錯了，你越努力就會死的就越快，所以戰(zhàn)略非常重要。

那產(chǎn)品和戰(zhàn)略的關系是什么？

銷售類公司認為戰(zhàn)略是通過研究市場來定制市場戰(zhàn)略；然后營銷人會認為是品牌戰(zhàn)略；很少有人說產(chǎn)品戰(zhàn)略。但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟其他行業(yè)有很大區(qū)別，我們會提出一個詞叫產(chǎn)品價值。

產(chǎn)品價值一方面滿足用戶的需求，另一方面還受到產(chǎn)業(yè)和企業(yè)目標的影響。

你可以想象一下，假如倒退100年，在整個產(chǎn)業(yè)都還不具備能力的時候，我們是沒有足夠的外部環(huán)境和條件來滿足用戶需求的。

戰(zhàn)略是在具體的時間點上，會考慮到當前產(chǎn)業(yè)的格局，怎么解決用戶的需求，以及根據(jù)企業(yè)個體的目標來制定出產(chǎn)品價值。

產(chǎn)品價值不是很抽象的東西，而是很具體的內(nèi)容，你能夠用什么方法解決到什么程度和當前時間點有強烈的關系。

舉個例子：如果拋開整個人工智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，去研究人工智能技術能夠去做出什么產(chǎn)品，完成什么價值，那就是空中樓閣；所以很多產(chǎn)品可能20年前就有人有idea了，但是做不出來，因為其中還受到外部產(chǎn)業(yè)的影響。

二、產(chǎn)品價值的影響

產(chǎn)品價值又會影響什么？我定了產(chǎn)品價值之后，具體輸出什么成為戰(zhàn)略目標？一般會考慮下面三個維度。

1. 品牌定位

第一維度是品牌定位，品牌是占領用戶的心智、讓用戶記住我，所以產(chǎn)品價值清晰的話，能直接幫助你找到品牌的定位。

比如唯品會的定位是線上尾貨特賣、淘寶的定位是互聯(lián)網(wǎng)加集市，這種定位是由產(chǎn)品本身價值來決定。

2. 組織文化

產(chǎn)品自身也會影響到組織文化，舉例說明一下：互聯(lián)網(wǎng)線上平臺運營和地產(chǎn)蓋大樓是不一樣的，蓋樓本身的方法論和管理流程相對比較成熟，所以像萬科，碧桂園這些公司是強執(zhí)行驅(qū)動的組織文化，要求執(zhí)行力高、管理高度集中。

而互聯(lián)網(wǎng)公司以小米為例，小米的組織文化是用社群的方式去運營用戶，用情感聯(lián)系來維護與用戶之間的關系；產(chǎn)品價值本身的不同，會進一步影響你的組織文化。

3. 現(xiàn)金流

不同的產(chǎn)品也會影響到現(xiàn)金流，比如滴滴打車、P2P業(yè)務、微信廣告業(yè)務，這三個案例各自產(chǎn)生的現(xiàn)金流都是不一樣的，這屬于我們的戰(zhàn)略層面范疇。

我歸納總結了下面這張圖，這張圖也是我今天分享的核心。

產(chǎn)品價值是企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素，不僅受外部產(chǎn)業(yè)、用戶變遷、企業(yè)目標的影響，也會進一步?jīng)Q定品牌定位，組織文化和現(xiàn)金流。

如果你是產(chǎn)品負責人，你需要從這些維度去提升自己的思維能力和知識體系，才能夠進一步幫助自己在產(chǎn)品規(guī)劃過程中做出決策、突破個人的天花板。

從上面的分析也能看出來產(chǎn)品方向的思考需要從多個維度去審視。

三、產(chǎn)品方向的多維度思考

1. 產(chǎn)業(yè)

第一個是產(chǎn)業(yè)維度，已經(jīng)有很多嘉賓提到產(chǎn)品經(jīng)理要研究產(chǎn)業(yè)這塊的東西，我就不重復強調(diào)了。

2. 組織與文化

第二個是組織與文化，產(chǎn)品經(jīng)理要遵從組織的規(guī)則，組織和文化其實是與產(chǎn)品密切相關的，你很難想象一個強執(zhí)行力的公司，能做出像小米公司那樣開放性的東西，所以這幾者之間是相互影響的。

3. 商業(yè)

第三個是商業(yè)，我們現(xiàn)在討論的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，大多數(shù)都是要商業(yè)化的，所以很多產(chǎn)品經(jīng)理在上升到產(chǎn)品總監(jiān)時，會因為不懂商業(yè)就限制了他的思考，也陷入自己的瓶頸。

產(chǎn)業(yè)變化案例1：微信的歷史

接下來我以微信舉例，來說明產(chǎn)業(yè)變化與產(chǎn)品之間的關系。往回看我們會發(fā)現(xiàn)微信的歷史就是不斷地切入新產(chǎn)業(yè)的歷史。

2011年微信剛推出1.0版本，那時微信并不是最早推出移動端的社交或通信類APP，微信當時只有4個功能：設置頭像微信名、發(fā)送信息、發(fā)送圖片、導入通訊錄。

從產(chǎn)業(yè)的角度來看，當時微信是在跟所有的通訊工具PK；微信的第一個版本是通過QQ導入用戶，定位的是孰人之間的社交，緊接著又開發(fā)了陌生人社交，增加了搖一搖、附近的人、漂流瓶這些功能。

到了2012年，短短一年時間后，微信升級到了4.0版本，增加了朋友圈、分享新聞和音樂、表情符號、視頻聊天，騰訊新聞等功能；這時候微信的圖譜已經(jīng)不只是通訊工具，而是社交平臺了。

他不但完成了熟人、陌生人之間的交流工具，作為社交平臺，他還向著更為開放的社交生態(tài)去努力了；這時候他的競爭對手就不僅是通訊工具，可以是Facebook或者Twitter等。

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年，相隔4年后，他推出了7.0版本，這時候開始有了微信支付、公眾號和服務號、掃一掃、小程序、二維碼收款等等；這時候微信不僅連接了人與人，人與內(nèi)容，而且連接了線下的各個商業(yè)場景。

從我們早晨起來坐地鐵上班、出示健康碼、看新聞、上班開會、使用在線文檔工作、自媒體發(fā)布文章、線上經(jīng)營用戶，直到下班打游戲、發(fā)朋友圈等等；這時候微信幾乎嵌入了所有的場景，他已經(jīng)不僅僅是通信工具或者社交平臺，而是其實演變成了移動商業(yè)樞紐，在每個產(chǎn)業(yè)里都占有了一席之地。

原本在那些產(chǎn)業(yè)當中的人都會感覺到威脅，因為不管哪個賽道，只要微信一腳踩進去，那賽道上整個產(chǎn)業(yè)的格局都變了，所以產(chǎn)業(yè)的變化其實對產(chǎn)品的影響非常大。

大家可能沒感覺到微信的產(chǎn)品有這么大的變化，因為微信的產(chǎn)品還是非常克制的。

真正好的產(chǎn)品是制定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略之后再去一步步實施，微信其實在很多年前就已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，所以才能做到克制；如果沒有定戰(zhàn)略，沒有理解對未來前景產(chǎn)業(yè)的情況下，產(chǎn)品就很難做到克制。

這種克制是跟野心成正比的，只有龐大的野心在腦子里，才能一步步克制地把產(chǎn)品演變過去。

如果讓很多產(chǎn)品經(jīng)理去做這件事，可能都不會做成這樣，比如連接商家，你可能會想到淘寶的形態(tài)，京東的形態(tài)而不是今天微信的形態(tài)。

商業(yè)模式變化案例2：大眾點評

舉個有關商業(yè)模式變化的例子：在2010年前，大眾點評其實是以UGC內(nèi)容為主的信息平臺；2010年后，大眾點評就開始切入了團購市場，那時候千團大戰(zhàn)其實已經(jīng)打得差不多了，大眾點評就從信息平臺轉(zhuǎn)成了雙平臺，也就是信息平臺加交易平臺；我們看到58同城也是個信息平臺，也一直在努力向交易平臺轉(zhuǎn)，但用了很多年的時間。

其實信息平臺轉(zhuǎn)向交易平臺是非常難的事情，現(xiàn)在看到的大眾點評上的商家列表頁包含了市場上常見的模式，比如預約、優(yōu)惠、排隊、訂座、外賣、買單、團購等，這些都是在努力打造交易閉環(huán)。

生活服務行業(yè)的交易閉環(huán)是有一部分線上，一部分線下，最后再回到完成交易支付的閉環(huán)；在產(chǎn)品層面上，這種交易閉環(huán)的打造，這種充滿克制的升級背后其實是由商業(yè)模式的升級來決定的。

我還是反復強調(diào)要克制，克制！

你仔細看的話，你會發(fā)現(xiàn)表面看上去是沒有變，但實際上很多細節(jié)都在變，這是由商業(yè)模式?jīng)Q定的，所以在平臺負責業(yè)務時要從戰(zhàn)略的角度去思考。

四、產(chǎn)品面對的泥沼

接下來我再從產(chǎn)業(yè)、商業(yè)和組織的抽象角度來分享，如果你是產(chǎn)品負責人，你要面對什么，以及你要學什么才能突破你有可能遇到的天花板。

在討論戰(zhàn)略的時候，我們會發(fā)現(xiàn)如果你做對了，你未必一定會成功；但是如果這些事情做錯了，你一定會失敗。

如果這三個層面的判斷錯了，基本上產(chǎn)品是做不成功的。下面我會舉例說明。

所以作為產(chǎn)品負責人，我們每天都要去思考產(chǎn)業(yè)發(fā)生了哪些變化，從商業(yè)的維度去分析有哪些商業(yè)要素、商業(yè)方法發(fā)生了變化，以及組織有哪些變遷。

大部分人對于這些變化都不具備敏感度，所以需要主動地每天去反問自己下面三個問題。

1. 產(chǎn)業(yè)

先說產(chǎn)業(yè)的分析，產(chǎn)品的決策和企業(yè)外部因素是密不可分的；無論你的產(chǎn)品是處于強競爭環(huán)境還是弱競爭環(huán)境，外部的條件每天都在不斷發(fā)生變化。

我們經(jīng)常要思考三個問題：

1. 產(chǎn)業(yè)全景圖是怎么樣？
2. 我在產(chǎn)業(yè)的位置是怎樣，我的機會在哪里？
3. 誰是我的盟友，誰是我的敵人？

很多企業(yè)的產(chǎn)品負責人其實說不清誰是他的盟友：你真正的敵人不一定是你以為的那個敵人，你以為的那個敵人應該是你的盟友；如果判斷錯了，那你每天在做的那些競品分析可能都是無效的。

舉個例子：前幾年很多人在做生鮮、水果、蔬菜、社區(qū)電商，當時大家追求的是去中間化，省掉中間很多環(huán)節(jié)，甚至是產(chǎn)地直采的模式。他們認為自己在顛覆傳統(tǒng)批發(fā)商、傳統(tǒng)渠道，但是很多人最后都沒跑通這條路——因為中間商其實在幫忙解決倉庫物流資金問題。如果把他們干掉了，就需要自己做，最后會發(fā)現(xiàn)自己跟中間商做的是一件事情，而且做得還沒有中間商好，因為別人已經(jīng)做了20年。

所以你在做一件事情時，需要很了解產(chǎn)業(yè)里每個角色具體都做些什么，他是靠什么賺錢。如果你不清楚就想著要顛覆，如果他不做了，那接下來他的事情都要你來做。

最后會發(fā)現(xiàn)：自己擅長的不是管倉庫，而是寫網(wǎng)頁。

你也可以自己去分析產(chǎn)業(yè)，這里面很多人會容易犯一個錯誤，就是把產(chǎn)業(yè)分的很粗，從技術提供商到渠道商再到供貨商就結束了，其實很多產(chǎn)業(yè)其實可以細分細分再細分。

如上圖，當時美團的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文，把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分成了幾類：

• A類是純線上公司：騰訊、百度、網(wǎng)易、今日頭條、微博等，是線上獲客、線上交付、線上服務，用戶也是在線上完成閉環(huán)。
• B類是線下供給、線下履約；

他又把B類公司又分成兩類：

一類是基于SKU、以電商為主，像阿里巴巴、京東、小米、唯品會、網(wǎng)易嚴選這類公司；

一類是基于LBS：像美團、滴滴、Airbnb、WeWork等公司。

我又根據(jù)自己這些年在做生活服務行業(yè)的經(jīng)驗，繼續(xù)把它拆解，把其中B2的LBS再細分為到店和非到店服務，并進一步思考非到店服務，是不是還可以再分？

其實還可以再細分，既然不在門店，那大家容易理解的就是到家嘛，比如外賣。

其實還可以考慮人到人怎么提供服務：北京有一家叫閃送的創(chuàng)業(yè)公司，他的模式屬于服務提供者和服務享受者都是線下履約，但人是動態(tài)的，不管人在哪里，我都可以拿了東西再去送給服務享受者，并許諾一定時間內(nèi)可以送達——這種服務提供方和享受方，雙方的地理位置其實都是非固定的，這是一個典型的案例。

這是有關生活服務領域的產(chǎn)業(yè)分析方法，那關于你所從事的領域，你也可以進一步去思考，目前所在的產(chǎn)業(yè)里，你有沒有自己的分類方法。

分類方法直接決定了你思考的維度和深度，深度又直接決定了你如何做產(chǎn)品決策，甚至在組織架構里面你應該怎么去做，其中的差異性會大大地影響到企業(yè)本身。

每年我們都會看到小米在調(diào)整組織架構，阿里巴巴在調(diào)整組織架構，他們是怎么調(diào)整的呢？其中對產(chǎn)業(yè)的理解是很大的要素之一。

大家可以參考一下下圖有關人工智能行業(yè)的比較大的分類方法。

你也可以自己畫一張類似的圖，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家。

2. 商業(yè)

我們繼續(xù)講商業(yè)，作為產(chǎn)品出身的人，很難把所有的MBA的東西都學完，盡管如果你是有著MBA學歷背景再回來做產(chǎn)品經(jīng)理的話，可能會比其他人了解商業(yè)及其方法論，相對會更有優(yōu)勢一些。

對于大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理來說，我覺得有三個方面是大家可以考慮去學習的：

第一是政治經(jīng)濟和法律法規(guī)，你需要去了解一些信息，很多產(chǎn)品經(jīng)理會覺得這只是法務部或者CEO應該關心的事情，但產(chǎn)品決策本身就是PK的過程，如果你只聽只接收卻不輸出，這樣的公司做出的產(chǎn)品決策可能會有問題。

第二個是商業(yè)模式和盈利模式。

第三個是財務和稅務；關于這兩點我直接列舉幾個案例說明一下：

• P2P暴雷：是因為政策變化太快，大家也都知道這其中存在問題，但有些人還是存在僥幸心理，主觀性地忽略了政策變化的速度，所以這方面的敏感性其實是不夠的。
• Google：之前因為違反了歐盟反壟斷法而被處罰43億歐元罰款。
• 預付費卡：分為單用途和多用途兩種，這兩種付費卡的政策其實是由兩個部門發(fā)布的，前者是商務部發(fā)的，后者是人行發(fā)的；仔細去看會發(fā)現(xiàn)這兩個政策中間會有一些背景，并沒有想的那么簡單；如果你要去做會員卡業(yè)務，你就要去了解國家這方面的相關政策以及法律法規(guī)，不要去觸碰紅線。
• 資金稅務：很多人研究產(chǎn)品不研究稅務；研究交易流程，但是不研究稅怎么交，不了解這個指標到底是GMV還是銷售額，如果不了解這些直接就去做產(chǎn)品，最后做出來的東西就很容易出現(xiàn)問題。

3. 組織與戰(zhàn)略

組織是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，產(chǎn)品是戰(zhàn)略里的核心價值點；所以對組織的研究其實非常重要，接下來我就以阿里舉例說明。

阿里其實最早成立的是四個板塊：B2B、中共鐵軍、淘寶、雅虎，這幾個板塊當時比較分散，一年后支付寶才開始成立。

在跑了五六年之后，馬云就提出了大淘寶戰(zhàn)略，大淘寶戰(zhàn)略之后，阿里的組織架構就開始了一年一變的高頻率調(diào)整。

從最早的四個板塊，一直發(fā)展到最后的25個事業(yè)部，基本上是以一年發(fā)生一件大事的頻率，其中也包括換掉一些高管，像CEO輪班制、拆分一些事業(yè)部、更換一些Leader，包括后來著名的接班人計劃等等，這些都是為阿里的大淘寶戰(zhàn)略去服務的。

2017年阿里提出了五新戰(zhàn)略，也就是新金融，新制造、新零售、新技術、新能源；阿里的管理，也從樹狀模式變成了網(wǎng)狀模式，組織架構開始了大的調(diào)整。

如果你是阿里的產(chǎn)品經(jīng)理，你需要知道公司戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)在在哪個節(jié)點上？你的上下游都在干什么？

如果不管這些就直接去做產(chǎn)品，很快就會發(fā)現(xiàn)有問題，這是在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品決策這塊非常重要的組織要素。

如果產(chǎn)品決策都清楚了，大家在日常工作中依然會遇到產(chǎn)品半年都上不了線或者幾個月都做不了決策的情況，那是因為產(chǎn)品決策也受到組織決策機制的影響。

其實組織研究的是管理，你去學習管理學就能大概了解組織的類型，等你把管理都研究透之后，你就知道組織的誕生是為了戰(zhàn)略，為了商業(yè)性目的而服務的。

你在其中就會受到組織的影響，有一些創(chuàng)始人其實在組織方面會碰到很大的瓶頸；比如說小團隊的時候是項目制的管理，大團隊的時候變成矩陣式的管理，再往大的方向發(fā)展是事業(yè)部嗎？你身處其中就很難弄清楚其中的原因。

比如說你是CPO或者產(chǎn)品總監(jiān)，你其實會受到很多組織的約束，有時你會發(fā)現(xiàn)很難決策，因為每個部門都會是你的stakeholder，開會時沒有決策機制，因為這樣的事情扯皮也會導致產(chǎn)品上不了線,這種情況在有些組織里大量的出現(xiàn)。

很多人其實不太關注這個點，我希望大家如果去企業(yè)負責產(chǎn)品線的話，可以第一時間研究下組織結構本身是不是合理或者有短板。

想研究的話，可以回到前面那張圖仔細考慮下公司的戰(zhàn)略，公司的當前目標以及組織是否能支撐這種商業(yè)模式和目標，然后再看應該怎么溝通；在不合理的組織架構里頭，不管你怎么使勁做也做不出來好產(chǎn)品。

有些事情在騰訊能做下來，在你這里可能做不出來；或者反過來，同樣事情在你這里能做出來，在騰訊就做不出來——這是由組織結構決定的。

大企業(yè)的組織流程非常成熟，但他的組織架構很難支持創(chuàng)新，所以也有很大的局限性，往往導致很難做出一些新產(chǎn)品，這也給了創(chuàng)業(yè)公司一些機會。

綜上所述，我今天講的是思維的破局點，我前面講的是一些具體的方向，但這個方向是我回答的，不是你思考出來的，我希望你可以從自己的維度去歸納。

你可以抽象出來做產(chǎn)品其實是要考慮外部的環(huán)境，產(chǎn)業(yè)就是外部環(huán)境。

我要把方法論用商業(yè)維度拉出來，需要考慮載體的環(huán)境，做產(chǎn)品的環(huán)境；所以我要了解組織和文化，組織和文化是兩個詞，組織是一個詞，文化是另外一個詞，不同的文化會影響公司做出不同風格的產(chǎn)品；另外戰(zhàn)略是動態(tài)發(fā)展的，所以不要靜態(tài)的去思考問題。

五、路徑與判斷

1. 路徑

戰(zhàn)略既然是動態(tài)的，那必然就會產(chǎn)生路徑。

路徑就是產(chǎn)品規(guī)劃，是圍繞產(chǎn)品價值的路徑設計——我不是一天就把事情做完了，我是有步驟的。

一定要記?。阂越K為始，日進一步，是很重要的。

2. 判斷

既然是有路徑的，就需要判斷，到了一定的時間點，就應該做決策了。

作為產(chǎn)品負責人應該有自己的想法，他要拋出自己的分析，不能只完全依賴老板的決策。

判斷分析時需要考慮兩個點：多維度、多角度。

1. 多維度是指思考有哪些坐標軸？這些坐標軸上我知道什么？我應該怎么分析？
2. 多角度是指你坐在哪個板凳上，你可以站在反方的角度，比如競爭對手或者老板的角度去考慮問題，然后你就可以開始做決策了。

當你在做決策時或者想說服CEO時，你可以說：我有獨立的價值判斷是這樣的，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，根據(jù)我們對外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境以及組織當前現(xiàn)狀的分析；根據(jù)我站在不同的角度，比如員工、老板、用戶，等不同的角色上，大家對這件事情的看法；我最后發(fā)現(xiàn)是這樣的結論，所以我們現(xiàn)在應該做怎樣的決策。

這樣的產(chǎn)品決策人是思維體系相對完善、能夠做出正確決策的產(chǎn)品人，能達到這個水平的人目前還比較少。

但大家既可以把這個作為將來努力發(fā)展的方向，也可以通過不斷努力訓練和學習來實現(xiàn)這個目標。

每個人在成長的過程中，都需要有一些指導和方向。

我希望大家能夠從今天的分享中獲得一些對個人有啟發(fā)或者有價值的東西，能夠給你未來的學習和成長之路提供一些借鑒，也希望大家對未來充滿信心。

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要想破局，請先升級｜2020產(chǎn)品經(jīng)理大會·深圳站現(xiàn)場報道

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題圖來自大會現(xiàn)場