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榮耀標識產品經理容易走進的幾個思維誤區（上）
編輯導語：產品經理的正確決策能夠引領團隊前進，但是當各種問題蜂擁而至時，產品經理也容易陷入困境當中，如何準確地避免這種狀況的發生呢？本文作者分析了產品經理容易走進的幾個思維誤區，希望能夠幫助大家少走彎路。
一、浮于“高級詞匯”
首先我們先看下以上高級詞匯。
“復盤，賦能，沉淀，倒逼，落地，串聯，協同，反哺，兼容，包裝，重組，履約，響應，量化，發力，布局，聯動，細分，梳理，輸出，加速，共建，支撐，融合，聚合，解藕，集成，對齊，對標，對焦，抓手拆解，拉通，抽象，摸索，提煉，打通，打透，吃透，遷移，分發，分層，分裝，穿梭，輻射，圍繞，復用，滲透，擴展，開拓……
轉化漏斗，中臺，閉環，打法，拉通，紐帶，矩陣，刺激，規模，場景，聚焦，維度，格局，形態，生態，話術，體系，認知，玩法，體感，感知，調性，心智，戰役，合力，心力，賽道，因子，模型，載體，橫向，通道，補位，鏈路，試點……
顆粒度，感知度，方法論，組合拳，引爆點，點線面，精細化，差異化，平臺化，結構化，影響力，耦合性，易用性，一致性，端到端，短平快，生命周期，價值轉化，強化認知，資源傾斜，完善邏輯，抽離透傳，復用打法，商業模式，快速響應，定性定量，關鍵路徑，去中心化，結果導向，垂直領域，如何收口，歸因分析，體驗度量，信息繭房……”
產品經理不深入思考問題，而只是一味的在追逐看似專業的“高級”詞匯是非常危險的。
因為這樣很容易產生一種錯覺：“我已經全都明白了”，從而停止進行深入思考。
而一旦你面對的是一個同樣喜歡高級詞匯的產品經理，或通過這些高級詞匯對你產生“你已經全都明白”的職場新人；一旦他們向你傳達積極的反饋，對你提出贊賞，這會產生惡性循環，讓你進一步的停止進行思考，變得越來越浮躁。
這是一個可怕的思維定勢，讓產品經理因為掌握了高級詞匯，而停止思考與進步。
比如說，要打造“流量閉環”，建立“產品矩陣”，聚焦“垂直領域”，貫通“關鍵路徑”，用這些話無論是在產品設計時提出決策思路，還是在溝通會上輸出自己的觀點，都是缺乏說服力的。
因為這些詞匯僅代表了一種抽象的理論與方法，而非能夠給出具體性指導的關鍵意見。這些所謂的高級詞匯在說出來的時候就已經表明，你的思維已經局限在了這些抽象的理論上，而非處于自身思考的轉化輸出。
例如：目前非常流行的“中臺戰略”。
這個詞非?；鸨?，無論大大小小的公司，不管中臺適不適合自己的公司都要蹭一下熱度，紛紛喊出了要向中臺轉型的口號。
但真的是無論什么公司、什么業務都需要中臺嗎？“中臺”一詞源自于2015年，馬云參觀一個著名的游戲公司Supercell之后提出。
簡言之就是“小前臺、大中臺”，隨即阿里就成立中臺事業群，并取得了很好的成效。
中臺可以理解為一個公共的、抽象的后臺，提煉各個業務條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后通過接口的形式提供給前臺各業務部門使用。
可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷，最大限度地減少“重復造輪子”的項目。
大中臺基于的一個前提是，大量的積累。在這個前提下進行的提煉抽取才是有價值的。如果沒有足夠的積累，盲目的進行抽取，抽取出的接口沒有通用性，不但無法提升效率，反而會一些無用功。
什么樣的企業適合中臺？
- 業務線多且復雜，通過搭建中臺，可以有效地將業務線統一，將數據打通；
- 快速發展的企業，通過搭建中臺，可以快速搭建新的業務線，避免重復造輪子。
什么樣的企業不適合中臺？
初創型企業：業務線單一，沒有足夠的積累，搭建的中臺無法發揮作用，反而會浪費人力物力，拖慢開發的進度。
應用“中臺戰略”是需要通過具體的、縝密的思考，找到符合自己公司或業務前提下，提升當前工作效率、縮減成本開支的方法，而絕不是一句空話。
當然，通過上面的例子我并不是在否定“高級詞匯”的價值。經過深思熟慮后的“高級詞匯”，是很有意義的。
因為比起掌握“高級詞匯”本身，有意義的是為找到“高級詞匯”背后的底層原理、基本概念、操作方法而進行學習與探索的時間，付出的努力與思考、實踐的過程。
如果思考的過程是由你全程參與，熟練掌握融會貫通后，向部門內或公司領導層進行傳達與傳授。讓“高級詞匯”成為公司的共識與基本認知，并幫助公司解決了持續已久的業務痛點，那么這個“高級詞匯”才算有了更重大的意義。
二、滿足于普遍解決方案
可以回想下當我們拿到一個問題，我們的思路是怎樣的？
舉個例子：當某個頁面內廣告位的CTR（點擊通過率）下降了，我們第一時間會想到的處理思路是什么？
大多數人會首先將導致CTR下降的問題原因分類，逐一分析CTR下降了可能存在的原因，并在可能性較大的地方嘗試和驗證。
- 樣式問題：修改樣式方案，多幾個樣式進行A/B TEST對比；
- 內容問題：廣告位顯示質量較低，優化內容闡述角度，調整內容邏輯；
- 位置問題：可能廣告位位置有偏差，多布置幾個位置進行A/BTEST。
類似的，我們還能拆解出許多原因并定位和驗證。這種思維慣性是：看到問題——解決方案——拆解——驗證，這種慣性會有什么問題？
1. 沒有找到正確問題
問題比解決方案更重要，當沒有找到正確問題時，所有方案都無效CTR（點擊通過率）下降只是現象，不是問題。
根據現象要發散出足夠多的問題，才有機會找到核心問題，在大公司或大環境更加細化的情況下，我們看到的問題也會越來越少，找到正確的問題也更難。
2. 單一路線執行
越來越窄也是因為沒在正確的方向，在不斷拆解和執行方案A過程中，會導致引發問題B，問題B解決方案又會引發其他問題，導致解題思路越來越窄，在資源時間有限的情況，更加不可能找到合適的方案。
比如：在樣式 A/B TEST過程中，發現A樣式的邏輯有問題，去修改；發現樣式不夠多，去增加，增加的樣式又有新問題……
3. 陷入低效率執行
處于被動處境被動的執行是因為沒有跳出慣性思維框架。
當被boss不斷提出新問題時，當被用戶反饋各種吐槽時，當我們不斷在寫各種方案時，當我們高效的執行所有的方案卻都得到好的結果時，想一想為什么我們會處于被動的階段？
再來看另外一種思路，先找到問題，判斷哪些問題值得解決、有機會點，再來拆解和驗證。
- 找到問題：根據點擊通過率下降這個現象發散很多問題，比如如何讓用戶喜歡看內容，如何合理下發內容，如何讓用戶快速找到喜歡的內容？
- 判斷機會點：判斷哪些問題是現階段解決后帶來最大價值的。
整個思路是：發現問題—— 機會點——解決方案 ——拆解——驗證。有人會疑惑，一個點擊率問題有必要么？
當然，一般問題按照第一種方式很容易解決也很快。以至于很多人遇到問題，就會思維慣性走進這個框架，甚至工作越久越容易有慣性。
一旦陷入這種問題—方案的思維陷阱后，自己甚至沒有意識，當在關鍵節點時就會錯失很多機會。
三、慣性范圍分類
慣性范圍分類指的是，產品經理過度著眼于將當前所處的項目、產品、目標用戶按照一定的范圍、維度去分類，然后將分類后得出的結果作為問題解釋的思維定勢。
這種思維慣性其實非常常見，不只是產品經理，我們在平常生活中也經常會發生。
比如：一個程序員穿著搭配不好看，衣品不好，就會產生“一個人衣品不好”→“因為他是程序員嘛”→“程序員衣品都不好，沒有審美”。
上面的判斷看似很有條理性，實際蘊含著很大的邏輯漏洞。且不說評價一個人穿著搭配好壞本身就是一個非常主觀的問題，單純說穿著搭配符合大眾審美的程序員也有很多，也有很多從事傳媒行業的人穿著搭配小眾，無法被他人理解。
這樣的判斷不僅是犯了以偏概全的問題，還將分類范圍定為了判斷問題的標準。這種判斷思路是很典型的慣性范圍分類，即先給事件做分類，再通過該事件所屬范圍尋找問題的原因。
那么在產品經理的工作中，容易犯哪些類似的“慣性范圍分類”的問題？
有兩個問題，即使是具備多年產品經驗的產品經理，依然會慣性判斷失誤。
首先是：一部分產品經理會花費大量時間，去做用戶畫像分析，撰寫精美的用戶畫像分析報告。這個習慣其實是從快消行業延伸而來，為了對自己產品的用戶進行深入的了解，從而將傳統的用戶研究的模式進行繼承。
利用定性、定量的方式，將自己的用戶分成一類或多個類型的群體，并找到他們的典型特征，比如女性、27~32歲，收入14000~25000元，喜歡奢侈品等等。
快消行業中熱衷于做這樣深入的用戶畫像分析與研究是有原因的。
因為行業內的主要競品因為都是標準化生產線產出的產品，所以產品的同質化問題比較嚴重。甚至與市場上不同公司的產品，或者同一公司不同子品牌的產品，在功能上沒有太大差別，誰都無法從產品質量上或產品功能上占領市場。
為了占領用戶心智，通過品牌推廣與線下廣告投放，以及產品降價促銷等模式，強化用戶對自己產品的認知，進一步化強化品牌在用戶心中的地位。
此時，找到一個細分的用戶群體是很重要的，了解用戶的行為習慣及消費觀念是有必要的。
但對于C端互聯網產品而言，用戶選擇產品的標準不在于定價，主要差別在于用戶體驗。
而用戶體驗的優劣標準是一個相對標準化的評判標準，不會因為用戶群體的細微差別而產生較大的差異。換句話說，評價一個互聯網產品的用戶體驗好壞有相對統一的標準，不會因為群體的不同而有什么大的變化。
產品經理更應該思考從如何從用戶體驗這個維度上去提升產品價值，而非去研究產品當前用戶的行為偏好與生活、消費習慣，在這個時候做用戶細分和對細分群體進行畫像實際上就沒有太大的意義了，它并不會為我們的產品設計提升有效的結論輸出。
但即便如此，互聯網企業的UED(用戶研究)以及市場團隊，還會將用戶細分和用戶畫像分析作為自己的一項非常重要的工作，撰寫大量有深度、內容詳實的用戶畫像報告。
但你要明白這些報告的撰寫目的是更好的為公司做精準的廣告投放，為品牌方提供公司用戶屬性的合理依據，或更好的開展相關的市場運營工作。而作為產品功能設計責任人的產品經理而言，這些報告成果對你的價值非常有限。
同樣的問題，很多互聯網公司通過后臺數據分析或用戶調研的方式，將使用自己產品的忠實用戶或者長期活躍用戶作為自己產品的核心用戶來研究。
在他們的意識里，用戶只分為忠誠用戶和非忠誠用戶，而忠誠用戶是本產品生存發展的基礎。
而對于互聯網產品，特別是處于穩定期的產品來說，忠實用戶不一定代表核心用戶，他們可能僅僅是對產品選擇不敏感的“懶惰用戶”。
他們還在使用這個產品的原因可能不是因為他們經過多方對比后發現該產品體驗更好、功能更全面，而僅僅是他們“懶得”去換一款更好用的產品。
這個時候如果把大部分的工作重點都放在對這類用戶的調研分析上，會出現重大的資源浪費，因為他們的特征并不能代表當前市場的需求和產品未來的發展趨勢。
反倒是那些非忠實的、流失、沉睡用戶，他們對于產品的認知相對有深度，對產品功能和調性的變化特別敏感，這些用戶才應該是產品團隊需要特別關注的對象。
慣性范圍分類的問題在于，將判斷一個問題的邏輯基礎建立在常規分類下的普遍認知，而非通過現實條件利用邏輯思考去解決問題。
按范圍分類，絕不是邏輯性的說明。因為即使做出再精準的分類判斷，依然沒有直接回答“為什么會導致這種現象”。
#專欄作家#
穆寧，公眾號：穆寧說，人人都是產品經理專欄作家。北郵碩士，前京東平臺、百度商業化產品經理。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
期待產品經理容易走進的幾個思維誤區（下）
現在的運營都不再踏踏實實做運營了，都開始玩文字游戲了、都開始挑刺兒鉆牛角尖了。
實體行業PM，認為user portrait對產品創新有一定指導意義，對互聯網行業也適用。
user portrait 不僅僅指的是一些人口統計學上的figure，還指心理統計學上的用戶行為分析，對UX還是有提升作用的。
當然也同意user portrait對營銷的作用更大。