中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導(dǎo)語：什么是OKR？OKR和KPI又有什么區(qū)別？產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的意義是什么？該如何去制定呢？圍繞這幾個問題，本文作者為我們做出了詳細地解答，讓我們來一起看看吧。

本文目錄：

一、什么是OKR

OKR（全稱Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人Andy Grove最初發(fā)明。

原本是是英特爾公司用以解決目標聚焦與執(zhí)行效率的工具，之后被谷歌成功使用，現(xiàn)在也逐漸被很多國內(nèi)的公司所采用。

如今的企業(yè)正處于極具變革的市場和國際環(huán)境，各種不確定性增加，如何使企業(yè)在激烈的市場競爭中屹立不倒并且高速發(fā)展，需要有不斷變革與創(chuàng)新并且賦有競爭力的產(chǎn)品推出——這就需要公司的產(chǎn)品經(jīng)理的視野有一定的前瞻性。

正如所謂的冰淇淋效應(yīng)，如果產(chǎn)品經(jīng)理的工作任務(wù)是賣冰淇淋，那么產(chǎn)品經(jīng)理就要在冬天的時候開始賣冰淇淋；如果產(chǎn)品經(jīng)理能在冬天的逆境中生存，就不會害怕在夏天的競爭。

原因很簡單，因為冬天顧客少，會逼迫產(chǎn)品經(jīng)理想方設(shè)法降低成本、改善服務(wù)，采用各種產(chǎn)品策略來使自己的冰淇淋有競爭力。

而OKR正是這樣一個工具，幫助產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注目標，聚焦產(chǎn)品操作，做卓越的產(chǎn)品。正如世界旅館業(yè)大王康拉德·N·希爾頓在早年打工時曾被安排涮馬桶，他當時給自己的一個目標是“就算一輩子洗馬桶，也要做一個洗馬桶最出色的人”。

這也是他當時給自己定的一個OKR，也是他成功的奧秘所在。

講到此，相信大家已經(jīng)對OKR是什么有了一個大致了解。很顯然OKR并不是績效考核的工具，而是一個目標、一個成果體現(xiàn)。

以康拉德·N·希爾頓“涮馬桶”為例，如果通過績效進行考核的話，應(yīng)該是每天要涮多少馬桶、涮每個馬桶要控制在多長時間、馬桶的光澤度是多少，用這些量化的指標進行考核，是可以完成每天的工作任務(wù)，對每天的工作任務(wù)進行量化。

但可以達到“洗馬桶最出色的人”這個目標嗎？

不一定。就像我們每天大家都在做飯一樣，天天做飯，但不一定能成為大廚。

而OKR則是結(jié)果導(dǎo)向，可以防止大家在工作中過度迎合指標，僅是為了滿足指標的“裝模作樣”，而不注重實際效果。

二、產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的意義

產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR：

一方面是明確所做產(chǎn)品工作的目標，使自己的明確的努力方向，也使管理層知道產(chǎn)品經(jīng)理所做的事情，給管理層一個結(jié)果，可以看到產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)出；

另一方面，則是產(chǎn)品經(jīng)理不斷隨著產(chǎn)品迭代，通過制定新的OKR挑戰(zhàn)自我，超越自我，沒有最好，只有更好。

結(jié)構(gòu)化目標設(shè)定理論之父埃德溫·洛克提出：“目標設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，則產(chǎn)生的結(jié)果越佳。”

那產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理制定OKR的意義是什么呢？我認為有下幾點。

1. 可以提升產(chǎn)品同公司戰(zhàn)略的匹配度

每家公司都有每家公司的使命和戰(zhàn)略。

而公司的戰(zhàn)略可以看作是一個大O（Objective），產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計產(chǎn)品時，首先要同公司戰(zhàn)略保持一致。

而產(chǎn)品經(jīng)理通過OKR的制定，明確產(chǎn)品的目標與方向，可以很清晰看到自己準備設(shè)計的產(chǎn)品是否符合公司的發(fā)展方向；避免同公司目標背道而馳，花了大量了人力物力財力設(shè)計出的產(chǎn)品，公司不認可、領(lǐng)導(dǎo)也不認可，浪費公司資源。

所以，制定產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR也便于直屬領(lǐng)導(dǎo)或是公司管理層即時了解你的工作方向，便于提早介入和校正，也是很好的同直屬領(lǐng)導(dǎo)和管理層的溝通工具——從而提升產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計產(chǎn)品最終投向市場的成功率。

2. 可以增強團隊成員的目標意識

我自己一直認為，產(chǎn)品經(jīng)理一定不僅僅是寫寫PRD（Product Requirements Document，產(chǎn)品需求文檔），產(chǎn)品經(jīng)理僅僅是寫PRD，這樣的產(chǎn)品經(jīng)理太初級了。

產(chǎn)品經(jīng)理有個非常重要的工作技能，其實就是激發(fā)產(chǎn)品團隊成員的士氣。產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計的產(chǎn)品最終落地，需要運營、研發(fā)、測試、設(shè)計、營銷多個團隊成員的通力協(xié)作。

而各團隊成員，往往最初不知道你產(chǎn)品要做什么，不同成員間的背景、知識和性格也各個相同。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要通過制定OKR，使團隊各成員間有了努力的目標和方向，并很明確知道最后的結(jié)果標準和范圍。

使得不同成員間，原本覺得和自己無關(guān)的工作內(nèi)容，也有了努力的方向。通過OKR，提升團隊成員的歸屬感，增強團隊成員的目標意識，并為之思考與努力，提升產(chǎn)品團隊工作效率。

3. 可以快速提升產(chǎn)品適應(yīng)不斷變化市場的能力

西漢·司馬遷《史記·高祖本紀》中寫道：“夫運籌策如帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品負責人，是產(chǎn)品的指揮官。通過制定OKR，可以很清晰描繪出產(chǎn)品作戰(zhàn)地圖，完善產(chǎn)品戰(zhàn)略部署。

一般來說，產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR往往是半個月，一個月或是一個季度為一個周期，這樣產(chǎn)品團隊就能以一個相對比較高的頻率來復(fù)盤前期產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品策略的合理性，從而適應(yīng)不斷變化的市場。

例如：我們設(shè)計的一款產(chǎn)品，最初切入一個藍海市場，最初的OKR是讓用戶熟知；而隨著市場變化，可能越來越多的競爭者進入這個賽道，OKR則會調(diào)整為做這個領(lǐng)域內(nèi)TOP1的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理通過制定OKR，可以使產(chǎn)品經(jīng)理的工作聚焦在少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)上，從而提高產(chǎn)品在市場上的適應(yīng)度和競爭力。

三、產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR和KPI的區(qū)別

之前也有朋友問過我這個問題，實際工作中，也發(fā)現(xiàn)有公司OKR和KPI在同時使用。

先來簡單看一下KPI的定義：

Key Performance Indicator（關(guān)鍵績效指標）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。

很顯然，OKR注重實施的目標路徑，重視結(jié)果與方向，而KPI更多的是如何能更快的朝著結(jié)果和方向前行。

舉個簡單的例子。如果你運營著一家大巴車公司，如果讓下屬制定OKR，可以是，“讓更多的乘客乘坐大巴車”，而KPI則是，“提升大巴車的上坐率”。

我們知道，上座率其實是上座人數(shù)與總座位數(shù)的比值。假如大巴車有50個座位，這個月假設(shè)有10個人乘坐，上座率是20%。KPI考核的話，會有個什么問題呢？

假如下個月的KPI要求是不低于20%，但下個月發(fā)現(xiàn)僅有5個人乘坐，明顯是達不到KPI的，怎么辦呢？

把座位減少到25個，結(jié)果上座率還是20%，似乎滿足了KPI，但對企業(yè)發(fā)展毫無幫助。而OKR則是讓員工更深層次的去發(fā)現(xiàn)問題，乘坐的人少了，是不是乘客對服務(wù)不滿意還是市場有了新的競爭者進入？

簡而言之，OKR和KPI的區(qū)別如下表所示：

四、產(chǎn)品經(jīng)理如何制定OKR

1. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的需要遵循的原則

1. 原則1：OKR要同企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略一致；
2. 原則2：OKR要有明確的時間范圍；
3. 原則3：OKR要明確方向；
4. 原則4：OKR要具備可實現(xiàn)性并且具有一定挑戰(zhàn)。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的方式

方式1：自上而下，則是管理層或是產(chǎn)品經(jīng)理的直屬主管直接將OKR劃分給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理將目標分解，劃分給產(chǎn)品團隊。

這種制定方法的優(yōu)勢是可以快速進行劃分，有效傳導(dǎo)，便于產(chǎn)品經(jīng)理同上級同產(chǎn)品團隊的協(xié)同。

這種方式要求管理層，產(chǎn)品經(jīng)理的上級有較強的規(guī)劃意識和前瞻的視野，對公司對下屬目前正在做的事情和將來要做的事情非常熟悉，對制定者的能力要求比較高。

方式2：自下而上，則是由產(chǎn)品經(jīng)理或是產(chǎn)品團隊成員自發(fā)制定各自的OKR，產(chǎn)品團隊成員的OKR由產(chǎn)品經(jīng)理匯總，并制定產(chǎn)品經(jīng)理OKR，然后再向產(chǎn)品經(jīng)理的上一級進行歸集。

這種方法的優(yōu)點的可以激發(fā)團隊成員的主觀能動性，加強團隊成員的參與度，可以使團隊成員和產(chǎn)品經(jīng)理在制定OKR的同時，進一步熟悉公司的戰(zhàn)略方向。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR的基本流程

1. 流程1：明確公司戰(zhàn)略與發(fā)展方向；
2. 流程2：制定OKR并確定OKR優(yōu)先級；
3. 流程3：持續(xù)跟蹤和檢視OKR執(zhí)行情況；
4. 流程4：OKR升級與迭代。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR實戰(zhàn)

假如你是一名銀行消費信貸數(shù)字化產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，銀行決定讓你負責，從0到1新開發(fā)一個數(shù)字化個人貸款的產(chǎn)品。

你作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何制定OKR？

既然領(lǐng)導(dǎo)讓你負責這款新產(chǎn)品的設(shè)計，你首先要先和自己的領(lǐng)導(dǎo)去深入溝通一下，先了解一下領(lǐng)導(dǎo)這里目標和要求。

因為每家公司領(lǐng)導(dǎo)風格也不一樣，如果領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定好了他的OKR，作為產(chǎn)品經(jīng)理其實自上而下進行OKR的制定就可以了。這種比較簡單，如果領(lǐng)導(dǎo)給了產(chǎn)品經(jīng)理極大的自由度，這時產(chǎn)品經(jīng)理就要根據(jù)實際情況，制定OKR。

這個OKR更像是一個承諾，一個“軍令狀”。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，肯定要規(guī)劃自己所負責產(chǎn)品的Roadmap，而最初的OKR的制定也比較單純。

既然是數(shù)字化個人貸款產(chǎn)品，數(shù)字化是關(guān)鍵。以前的個人貸款，可能需要線下進行申請，也可能是申請周期非常長，用戶申請的流程復(fù)雜。

我們在撰寫這款產(chǎn)品的目標時，可以從兩個方面出發(fā)：一個是我們的產(chǎn)品要做什么【副詞】+【動詞】+【名詞】；另一個則是我們?yōu)槭裁催@樣做【以動詞】+【名詞】。

那么產(chǎn)品經(jīng)理在陳述這所負責的這款產(chǎn)品時，可以描述為”打造一款全數(shù)字化，快速的個人貸款產(chǎn)品，占領(lǐng)客戶心智。”

那么產(chǎn)品經(jīng)理最初制定的OKR，可以如下：

產(chǎn)品第一期上線后，可能又到了一個新的階段。這個時候，通過對產(chǎn)OKR的復(fù)盤，制定新的OKR，也就是上圖中第二個表格。

產(chǎn)品經(jīng)理制定OKR時，往往是定性，而不是定量。

不是說完全不可以定量，主要是使用定量目標往往給產(chǎn)品經(jīng)理造成限制，帶來壓力，太過于糾結(jié)數(shù)字，抑制產(chǎn)品經(jīng)理思考的創(chuàng)新性；而且稍有不慎，使得OKR變成了KPI，失去了當時制定OKR的初衷。

五、結(jié)語

對于OKR而言，這個體系和知識內(nèi)容，其實是非常多的，本文也不可能面面俱到，只能是拋磚引玉。

因為OKR摒棄了針對產(chǎn)品經(jīng)理崗位的績效考核，所以O(shè)KR能夠充分釋放產(chǎn)品經(jīng)理的潛力。同時，讓產(chǎn)品團隊內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平，工作更為高效。

而對于OKR的檢查和評價，我們可以使用SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）方法進行檢查：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是不是比較明確，沒有歧義；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是不是可以定期或不定期進行跟蹤；
3. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是很容易達到，還是具有一定挑戰(zhàn)性，實現(xiàn)的可能性是多少；
4. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是否指定了KR的責任人；
5. 產(chǎn)品經(jīng)理所制定的OKR是否有時間范圍。

最后，總而言之，產(chǎn)品經(jīng)理制定的OKR，對組織發(fā)展有重大的意義。它能促使產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品團隊，乃至公司全體員工走出舒適區(qū)，超越能力邊界。

正因為挑戰(zhàn)的存在，才使得產(chǎn)品經(jīng)理才有憂患意識，不斷改進產(chǎn)品，從而適應(yīng)競爭激烈的市場。

只有不斷改善、創(chuàng)新和突破，才能讓產(chǎn)品經(jīng)理的能力不斷提升，才能持續(xù)發(fā)展。對個人是如此，對團隊如此，對公司如此，對社會也是如此。

作者：王佳亮，中國計算機學會（CCF）會員。微信公眾號：佳佳原創(chuàng)

本文原創(chuàng)@佳佳原創(chuàng) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議