編輯導語：在進行一個項目時，如果需要第三方的采購，甲方和乙方就會在一個比較僵持的狀態，那這時夾在中間的就是產品經理；所以產品經理要打破甲方乙方的界限，成為一個大團隊一起完成項目；本文作者分析了關于產品經理遇到這種情況時的做法。

很多產品同學在做項目時，經常需要采購第三方，并且與供應商聯合開發。

那難免就出現，提了一個需求，到底由誰來做的問題，比如以下對話：

• 【甲方】我們是甲方，要拿出甲方的威嚴；我們是甲方，所以應該讓乙方做多點，甲方不需要做太多。
• 【乙方】我們做也可以，不過需要時間，會不會影響項目進度就不清楚了。

今天我們就來討論下，一個需求讓甲方還是乙方開發更合適，資源如何利用才能讓使用效率最高？

討論需要思路，否則就變成胡說八道；所以我打算從經濟學的角度來聊一聊。

從經濟學的角度來說，以上問題屬于比較雙方生產物品能力（開發能力）的范疇，一般有兩種對比方式，分別是比較【絕對優勢】和【比較優勢】。

一、絕對優勢

【絕對優勢】的定義是：一方比另一方能用較少投入生產該物品。

在實際工作中，當同一個需求給到甲乙方開發后，各自都會評估研發周期，需要周期少的則具備絕對優勢。

一般來說，選擇采購已說明第三方的研發能力更成熟，所以很有可能是乙方具備絕對優勢；另一方面，若需求涉及到業務接口對接，對于乙方來說對接成本明顯更高；這時候反而是甲方具備絕對優勢。

二、比較優勢

當然，如果從絕對優勢來評估不夠穩妥，我們可以從【比較優勢】的角度做深入評估，即生產該物品的機會成本較小的一方則具備比較優勢。

【機會成本】在經濟學中指的是為了得到一件東西而放棄的其他東西；在我們的場景中，假設研發開發A需求需要2天，同樣的時間可以做1/2B需求，則研發A需求的機會成本是1/2B需求。

回到剛才的對比，甲方乙方做同一個需求，面臨的機會成本是各自去做其他的需求。

不過有個問題，甲方乙方做其他需求很可能不是同個需求，造成甲方的機會成本是1/2B需求，乙方的機會成本是1/2C需求，不在同個維度則無可比性。

所以我們規整下條件，甲乙方不做這個需求了，則去做兩個都需要4天的需求，這兩個需求的受益方、收益程度都基本一致，所以可以抽象為需求C。

這樣我們就可以開始算了：甲方做需求A需要2天，則其機會成本就是1/2C需求；乙方做需求A需要4天，其機會成本就是1C需求；按照【比較優勢】的定義，甲方做需求A有比較優勢。

在經濟學中，比較優勢應用于貿易行為，而貿易與合作類似，都需要多方對比從而作出行動；所以當人們可以專門從事他們具有比較優勢的活動時，總產量就增加了，整個團隊效率就得到了最大化。

當然，在實際抉擇中，產品/項目經理還要考慮上線時間、供應商成本、產品規劃等問題，加入這些因素后，有時候反而需要權衡的空間并不是很大了；比如說業務方要求盡快上線，但內部資源緊張，這時候大概率就是誰快就誰來做。

但正如經濟學十大原理之一是：人們面臨權衡取舍。

產品經理在任何工作中都是在做取舍，而如何取舍是需要思路，剛才提到的【絕對優勢】和【比較優勢】就是取舍的抉擇方式之一。

沒有對錯，只是想辦法增加對的概率而已。

三、寫在最后

最后想說的是，一個項目一旦涉及到多方合作，必然會有很多需要取舍的“坑”。

這是正常的，主要原因是每個角色對于項目理解都有所偏差。

具體怎么講呢？

在乙方開發眼里，甲方就是不斷亂提需求并且必須滿足的錢多無腦者；在乙方項目經理眼里，甲方就是隨時需要想辦法結項的敵人。

而在甲方開發眼里，乙方就是需要無條件配合的資源；在業務眼里，乙方就是隨時會坑人的壞蛋。

這種情況誰最慘？提需求那個人；誰是提需求的人呢？一般就是產品經理了。

這種情況很難說讓大家目標都一致，但產品經理不能只是在喊慘，而要讓大家的目標與項目最終目標盡量對齊。

比如乙方項目經歷希望盡快結項，那么距離結項，還有哪些指標沒有達到，相應還有哪些事情需要做的。

這時候，產品經理可以認為這是個大團隊，并沒有甲方/乙方之說；只要能夠完成目標，乙方順利結項，甲方達成目標拿到獎金，就是圓滿的大結局。

所謂的幸福，不就是看著甲方笑，看著乙方哭，再看著乙方耗，再看著甲方鬧。

誰是誰的“爸爸”，誰又是誰的“孫子”。

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