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編輯導語：隨著To B市場的逐漸火熱，越來越多的公司將業(yè)務從To C轉向了To B，在轉型的過程中，往往會有一些容易犯的錯誤和容易踩的坑，本文作者基于實際的項目經(jīng)驗，為我們進行了總結，希望能夠幫助到大家。

隨著人口紅利逐漸減弱，越來越多的企業(yè)都意識到，To B領域成為了新的盈利路線，特別是BAT等頭部企業(yè)越來越向To B市場傾斜，從騰訊在18年進行的大規(guī)模組織架構調整就可以看出決心和方向。

作為沒那么多資源做行業(yè)調研、資源整合的小企業(yè)，緊跟大廠的方向，大概率不會錯。

做B端產(chǎn)品的企業(yè)中，除了初創(chuàng)業(yè)務就是做To B服務的企業(yè)外，大部分都是從To C轉向To B的。這幾年業(yè)務轉型的例子有很多，似乎都想在新的領域掘金，但是往往不知道前面有很多坑在等著。

總結了這幾年做的項目及接觸到的一些項目經(jīng)驗，提煉了業(yè)務從C端轉向B端時經(jīng)常會踩到的幾個坑，希望能給大家一點提示作用。

一、人員思維的轉變要先于業(yè)務轉變

人是成事之本，沒有人，什么事都做不了。

但是，有人之后也要看人員的素質和能力是否能達到要求，在To C轉向To B業(yè)務這件事情上，團隊成員的思維是個很關鍵的因素。

To C講究的是“快、準、狠”，快速獲取用戶，準確命中用戶痛點，猛砸營銷占領市場，做的就是流量生意，極致體驗。

To B往往是快不來的，講究的是幫助用戶提升效率，降低成本。團隊成員如果在業(yè)務轉向的過程中，還用To C的打法，會造成很大的資源浪費。

原來做To C時，指標一般都是具體的數(shù)據(jù)，如新增用戶量，活躍度和GMV等；而做To B時往往是使用效率等沒那么具體的指標，不管是產(chǎn)品還是運營推廣，做法都有很大的區(qū)別。

在業(yè)務轉向時，要不斷強調方向，明確大家的目標，避免團隊成員的思維慣性，繼續(xù)用To C的工作方法去做To B的業(yè)務。

思維的重要性還體現(xiàn)在不同員工對同一件事情的判斷上，會存在很大的爭議，無休止地浪費為數(shù)不多的資源，所以團隊成員的思維轉變一定要走在業(yè)務之前，否則將會有一個巨坑等著你。

二、價格并不是B端用戶購買的決定性因素

價格是一個商品的基本屬性，對于一個C端用戶來說，價格是影響購買決策的主要因素，而對于B端用戶來說并非如此。

用戶群的不同導致購買決策模型不同，B端用戶更多的是考慮產(chǎn)品的價值而不是價格。

一般B端用戶的購買決策者都是老板或者領導，他們更關心的是用你這個產(chǎn)品能給企業(yè)帶來什么價值，比如效率的提升、生產(chǎn)成本的降低等。

這些數(shù)據(jù)的預期只要高于產(chǎn)品價格，那產(chǎn)品價格就不會是影響他購買的決定性因素。

也有一些企業(yè)會討價還價，嫌棄產(chǎn)品價格過高等，這是人性的正常反應，而且主要都出現(xiàn)在需求較不明確的用戶身上。

但這些絕不是購買的決定性因素，只不過降低采購成本本身也是降低企業(yè)成本的一部分。B端用戶的服務周期很長，低價格不一定能覆蓋成本，而且也會給用戶造成一些疑惑，這么低的價格會不會有什么問題。

那么，什么才是B端用戶購買的決定性因素呢？

很簡單，就是被需要，也就是前面說的產(chǎn)品價值。一定要找到真正需要我們產(chǎn)品的用戶，向他們進行推銷，也就是放棄一片森林、重點維護一些樹。

三、做B端初期，銷售能力要大于產(chǎn)品能力

在產(chǎn)品的角度，To B與To C相比最大的區(qū)別就是很難依靠產(chǎn)品自身驅動業(yè)務發(fā)展。

C端用戶關注體驗，帶有自傳播的屬性，很多用戶會跟風體驗，但是這種事情大概率是不會發(fā)生在To B的產(chǎn)品上。

有同學可能會說像Zoom，釘釘這類產(chǎn)品就會裂變。但是嚴格意義上來說，他們不僅僅是B端產(chǎn)品，還具有很強的C端屬性，所以不能作為反例來討論。

B端產(chǎn)品具有長研發(fā)周期的特性，所以在業(yè)務轉向B端的初期，不要想著憋大招，這時候要想的應該是如何提升銷售能力。因為這個階段銷售能力的重要性要遠遠大于產(chǎn)品能力，銷售團隊的建設會被很多初創(chuàng)公司所忽略。

大概的節(jié)奏是發(fā)展幾個客戶，大小不論，但是營收盡可能覆蓋項目成本，先考慮活下來。雖然產(chǎn)品投入也不能少，但是總體比例一定要向銷售端傾斜，只有讓產(chǎn)品走出去了，才能發(fā)現(xiàn)更多的可能。

四、避免淪為項目制產(chǎn)品，要有標準化產(chǎn)品能力

把控能力不好及資源較差的公司，很容易淪為項目制公司，能做成標準化產(chǎn)品的公司都是非常有決心，能抵抗誘惑的企業(yè)。

如果企業(yè)本身的業(yè)務模式就是為B端用戶定制產(chǎn)品，那可以忽略這個問題，如果你們是做平臺，那就一定要避免踩這個坑。項目制產(chǎn)品會導致公司的研發(fā)能力極度分散，無法聚焦解決真正的核心問題，這個相信做過外包產(chǎn)品的人都理解。

對公司來說，資源被抽走了，沒有人進行產(chǎn)品的迭代，產(chǎn)品路線的行進肯定會受影響；對員工來說，一直做項目制的產(chǎn)品，很難有反饋，會打擊團隊成員的積極性，加速核心員工的流失。

標準化產(chǎn)品的意義在于——所有資源都圍繞著公司的核心目標，減少銷售成本。

標準化產(chǎn)品確實無法解決所有的用戶需求，但是標準化產(chǎn)品應該要能解決大部分的用戶需求，這是一個抽絲剝繭的過程，需要產(chǎn)品團隊先提煉出大部分用戶的共性需求，然后再進行產(chǎn)品化。

走標準化產(chǎn)品的路子固然會損失眼前可見的定制化需求的訂單，但是對于長遠發(fā)展來說是有利的。如果公司當前的現(xiàn)狀是需要這些訂單來維持，又想有長遠發(fā)展，那產(chǎn)品設計時可以在共性化需求上下功夫，留有一定可擴展的空間。

五、小步快走沒有錯，但是要盡快找到主要方向

小步快跑，迅速驗證是初期未明確產(chǎn)品和業(yè)務方向的做法，也被證明是對的，但是也有很多公司是死在這上面的。

小步快跑需要注意頻率和驗證效果，東一榔頭西一鋤頭并不是真正的驗證，而是在浪費資源。

很多初創(chuàng)公司都是靠創(chuàng)始人來把握方向的，掌舵人如果對未來沒有清晰的認識，三天兩頭就有一個想法，還沒等驗證結果出來又換一個方向的做法，成功的概率極低。

在快速驗證時一定要設立驗證機制，比如數(shù)據(jù)指標等，需要產(chǎn)品、開發(fā)、運營等緊密配合，根據(jù)數(shù)據(jù)來判斷驗證的結果。

無論如何試錯，一定要在一條主線范圍內，不能脫離公司目標方向，這也是需要注意的。

沒有哪個創(chuàng)業(yè)者的成功經(jīng)驗是可以完全復制的，業(yè)務的轉變本來就存在非常大的風險，人群的不同、市場的陌生更是讓創(chuàng)業(yè)路危機四伏。

作為走在這條路上的產(chǎn)品人，在借鑒經(jīng)驗時，要有清晰的認識，善于把握自身的業(yè)務特點，取其精華去其糟粕，避免拿來主義。

#專欄作家#

Yoga，公眾號：產(chǎn)品設計家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，關注教育、智能硬件領域，和大家一起分享經(jīng)驗，共同成長。

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