編輯導讀：所謂業務思維，即是站在業務方的角度，關注市場格局，行業情況、數據、業務，關注能落地的結果。與C端產品不同，ToB產品面向的是企業級消費者，這就更加要求了B端產品必須要具備業務思維。本文作者從2個方面對此展開了梳理分析，一起來看看~

我們都知道ToB產品是面向企業級消費者，可以理解為為企業提供平臺、產品、或服務，支持企業經營，管理，業務運轉。一開始ToB系統出現的意義，是提高企業效率和效益，但是現在市面上大部分的ToB產品關注點都在怎么滿足不同企業的定制性需求或者怎么多賣幾套軟件出去，這是做ToB產品時需要著重考慮的問題。

我講講我在中小型企業做toB產品時遇到的關于業務方面的經驗，希望能帶給大家一些啟示。

一、滿足業務and優化業務

ToB系統可以拆分為一個個模塊，而模塊是由一個個業務組合而成，在業務的基礎上才產生需求。

當你開始規劃產品功能的時候，那你必須清楚整個業務流程的運轉。不清楚業務的流轉就開始進行規劃產品功能，只能導致一次又一次的推翻重做。

業務變動頻繁不怕，產品擁有迭代更新的能力是最基礎的事，公司里都會有專門的人負責某些業務。找到業務人員了解業務，滿足業務需求不難，功能上的堆砌就可以，難的是如何精簡業務流程，為企業節省開銷成本。

• 找到業務的目的：業務目的是整個業務流程存在的意義。只有弄清楚業務的目的，才能更清楚的讓我們去認識業務流程，缺了這個流程，業務是不是走不通，目的是不是達不到。這樣能避免我們后面的流程梳理出現錯誤或遺漏。
• 對相關業務人員進行訪問：了解業務目的后，聯系需求的提出者，明確業務涉及部門，再細化到涉及的業務人員名單，進行一對一調查訪問。帶上你的筆和紙就行，不要提前準備問題，業務人員天天走業務流程，對該業務的理解程度絕對比你深。讓業務人員講解一下自己在業務當中的每個步驟，從開始到結束路徑一定要清晰，量化到目標或任務具體明確,可以清晰度量。這樣可以幫助我們了解業務了解的更仔細。向業務人員請教業務當中是否發現有可改進或刪除的不必要流程。相信我，業務人員會給你驚喜。
• 優化業務流轉路徑：如果業務人員提出了流程改進或刪除，一一記錄下來，業務人員提的建議不一定對。后面自己用改進或刪除的流程和原來的流程進行對比，選擇最簡單、能滿足業務目的的流程。將業務流程進行一一組裝，看看能不能形成閉環。如果不能形成閉環，查看什么環節出現錯誤，再找當事人就業務流程重復溝通，對業務流程雙方進行意見溝通，達成一致。直到業務流轉路徑形成良好閉環為止。
• 和業務人員確定業務流程圖。整理梳理好的業務流程圖，和涉及的相關業務人員進行流程確認，確保業務流程沒有出現遺漏或失誤，保證業務的真實性和有效性，達成一致后再根據業務流程開發系統功能。

在滿足客戶的業務需求時，嘗試能不能優化業務流程，讓業務能以更簡單的方式滿足業務目的。畢竟，滿足業務需求能不能賺錢我們不知道，但是精簡業務流程節省人力成本實實在在看得見，這是PM必須發力的一個點。

二、隱藏在需求后面的業務

我曾經接到過公司內部反饋的一個需求：A同事負責追蹤溝通A學員，邀約A學員上門了解情況，A學員和她朋友B學員一起來到公司，然后兩人都報了名。A同事并沒有聯系過B學員，在不知道有B學員報名的情況下，問我B學員的績效該怎么算。

問題出現了，A同事聯系了A學員，A學員帶來了B學員，B學員的績效歸誰。

一種看法是B學員是A學員帶來的，而A學員是A同事溝通后邀約上門的，沒有A同事就沒有B學員，可以看作是A同事的績效；另一種看法是A同事沒有和B學員進行過任何溝通，別人是主動報的名和A同事無關，不能看作是A同事的績效。

這個需求我們仔細想想，其實可以分為兩類：

1. 系統缺乏績效評判功能
2. 公司業務流程不規范導致無法落實績效歸屬

B學員的績效歸屬不是產品經理和產品來決定的，而是公司績效的相關條則來決定的。成熟的企業之所以能夠實施客觀性績效考核，就在于其內部業務流程的規范。這里有可以使用的產品需求嗎？

有。我們可以在產品上做一個報名績效歸屬選擇的功能。具體實現功能我就不講了，解決的方法多種多樣，我們講的是思維。

當我們拿到需求時，除了思考我們的產品缺失什么功能，也要思考公司業務流程出現的問題。

在我們做ToB產品的時候，產品經理在做產品功能的同時，也要想著向業務流程優化這個方向前進，畢竟大家是做產品經理，不是做功能經理。

本文由 @糾結 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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