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產(chǎn)品要想得夠虛，才能做得更實

健壯的大姐姐

2020-09-07

5 評論 6783 瀏覽 65 收藏

23 分鐘

編輯導(dǎo)語：當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在接到一個項目時，不用在第一時間定下目標(biāo)，最好要經(jīng)過更多的思考；首先經(jīng)過思考要找到定位和方向，接著梳理框架，在執(zhí)行任務(wù)時也要有序進(jìn)行，起到推動作用；本文作者分析了做產(chǎn)品時要講究虛實結(jié)合的特點，我們一起來看一下。

不知道你發(fā)現(xiàn)了沒？

在工作中我們總有一些應(yīng)激反應(yīng)：上級指派任務(wù)下來后，立刻調(diào)資源排計劃；接到一個新需求，二話不說拉會探討方案；團(tuán)隊定了OKR，擼起袖子迅速拆解任務(wù)。

這還算好的，不少人在接到一個任務(wù)，尤其是重要任務(wù)時；默不作聲就開始搬磚，走一步看一步，折騰一段時間后再憋個招，至于啥時候放大招就不一定了。

速度快不等于效率高，快速執(zhí)行不代表你能快速交付。

從旁觀者的角度切回自己身上時，我也在想，我的應(yīng)激性思考是什么？在接到一個新指示時，“怎么執(zhí)行”——這個問題是否會占據(jù)上風(fēng)？對于這個任務(wù)背后的思考夠不夠充分，這些思考是否能作為我下一步動作的指導(dǎo)？

我們每天攝取的信息都過于直接和具象化，在思考層面也傾向于找個實打?qū)嵉闹c——它很直觀，無需太費力就能獲?。坏^于扁平，無法讓你沖破現(xiàn)象與底層邏輯的壁壘，甚至在多數(shù)情況下你并不知道自己遇到了天花板，還誤以為這就是“真相”。

“真相”就是：目標(biāo)是清晰的，計劃是明確的，資源也到位了，還有什么不妥？

說不上來，總覺得好像還差一點……如果有突發(fā)情況怎么處理？下次接到這類任務(wù)怎么應(yīng)對？還有優(yōu)化的空間嗎？這就是全部了嗎？

今天我想聊的正是這一點，做產(chǎn)品要講究虛實結(jié)合；這就像在練太極拳，旁人看來你是在含胸拔背地扎馬步，但其實你在虛領(lǐng)頂勁，氣沉丹田，“至虛極，守靜篤”。

一、怎么就虛了？

老老實實辦事，勤勤懇懇搬磚，這恐怕是絕大多數(shù)社畜的寫照。

想努力，努力成為一名更一流的社畜，我們會非常關(guān)注一個方案是不是可落地的，計劃是不是可執(zhí)行的，成效是不是可衡量的……

虛，這個字似乎總有一股貶義的意味，這里我想重新定義下“虛”。

還是在練太極，以有形之軀，演無形之法；你出的每個實打?qū)嵉娜_背后，都蘊含著無形的章法和招數(shù)：物我兩忘是虛，剛?cè)岵?jì)是虛，謀定而后動。

回到標(biāo)題，產(chǎn)品要學(xué)會想得虛一點——不是空想，也不是亂想；它需要你有大局觀，思維發(fā)散、思路縝密，你腦中始終有一盤棋，哪怕走錯了哪一步也不礙事。

1. 漏斗式發(fā)散

發(fā)散思維，你肯定聽說過這個詞。

想得虛，首先你要學(xué)會發(fā)散；你有很多的想法，并且能把一個新想法跟另一個意想不到的知識點聯(lián)系起來，碰撞出更多的想法；最常見的手段就是召集一群人開個腦暴會，各抒己見，窮舉想法。

但其實，大多數(shù)的頭腦風(fēng)暴，很多時候都變成了一種偷懶或推卸責(zé)任的好辦法，每個人都指望從別人的討論中得到一些靈感，但實際上大家都在互相指望；到頭來任意發(fā)散而忽略聚焦，甚至只發(fā)散不聚焦。

而漏斗式的發(fā)散是先聚焦，再發(fā)散；錨定核心抓手，再向外延伸。

比方說你去報健身房，一來就被健身教練叫去熱身、舉鐵、深蹲、高抬腿，這合理嗎？

健身教練肯定要先了解你的健身訴求，測試你的生理狀況，再針對性給你安排課程和飲食計劃，再定期測量和檢驗成果。

注意，發(fā)散不是目的，發(fā)散是為了容納更多的情景和信息，讓產(chǎn)品的決策有更多的依據(jù)。

2. 產(chǎn)品架構(gòu)思維

有了足夠發(fā)散的想法后，還不夠，你還要有頂層的架構(gòu)框住你的idea；蓋房子前先規(guī)劃架構(gòu)，否則盲目開工會造成巨大的浪費和損失——這個道理大家都懂，但實際執(zhí)行卻總是步履維艱。

我在看王丁老師的《產(chǎn)品設(shè)計思維》里，他提到對產(chǎn)品架構(gòu)的理解：

合理的產(chǎn)品架構(gòu)，是從功能層面抽象出合理的自運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，能讓這些系統(tǒng)更高效、簡單地運作，它是一種抽象的邏輯?！醵　懂a(chǎn)品設(shè)計思維》

為什么會出現(xiàn)一個需求推翻重來多次依然無法滿足客戶的預(yù)期？產(chǎn)品已經(jīng)做得很辛苦了，每個KA項目的需求也認(rèn)真調(diào)研了，但交付的時候依然差了那么一點。

放過你眼前的這個需求吧，先放一放；盡可能去搜羅信息，了解客戶核心的業(yè)務(wù)場景，基于反饋人的立場和客戶的業(yè)務(wù)倒推他提出這個需求的出發(fā)點，再去提煉產(chǎn)品架構(gòu)的核心點、圍繞核心的主要子系統(tǒng)有哪些、子系統(tǒng)之間可能擁有什么樣的聯(lián)系。

你會發(fā)現(xiàn)，難點不是需求文檔怎么寫，流程圖怎么畫，原型怎么設(shè)計……如何摸清業(yè)務(wù)場景，理解業(yè)務(wù)場景過程與角色的作用成了頭等大事。

在我們團(tuán)隊內(nèi)配置了產(chǎn)品架構(gòu)師的角色，基本上都有數(shù)十年的業(yè)務(wù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)的經(jīng)驗。

他們對于業(yè)務(wù)場景的望聞問切，掌握場景與商業(yè)規(guī)則的核心，基本上都有一個共性：

從市場和客戶需求里去挖掘和理解，這個理解并非源自細(xì)節(jié)的視覺表現(xiàn)、交互表現(xiàn)或功能點；而是對業(yè)務(wù)場景的角色互動過程、與其他場景之間的聯(lián)系，以及在場景中各類角色的職能與定位的深度理解；然后再通過關(guān)鍵場景的逐個梳理，由小到大去搭建完整的產(chǎn)品框架，且構(gòu)建出的產(chǎn)品架構(gòu)體系具備一定的生態(tài)結(jié)構(gòu)。

以零售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為例，核心主場景分為三大中心：交易中心、運營中心、渠道中心。

交易中心里細(xì)分為采購、倉儲、導(dǎo)購、商品、預(yù)定、訂單、支付、物流等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要系統(tǒng)去做支撐。

明確這些支撐系統(tǒng)之后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，也能以較小的代價滿足商業(yè)模式的需要：既能橫向擴(kuò)展，實現(xiàn)跨領(lǐng)域的品類擴(kuò)增；也能支撐上下游的延伸發(fā)展，深入管理供應(yīng)鏈。

這樣的架構(gòu)符合SOA的分離與松耦合設(shè)計理念，即：支持不斷地拆分獨立的生態(tài)產(chǎn)品系統(tǒng)，將其通過一定的運作邏輯線連接在一起，從而為整體的業(yè)務(wù)發(fā)展提供足夠的支撐。

下次別急著寫需求文檔了，請先慢下來，思考下你的用戶場景，從場景倒推你想實現(xiàn)的核心能力，將能力做原子化拆解，揉碎再重組，由小至大去搭建產(chǎn)品框架，充分支撐上層的業(yè)務(wù)場景。

3. 識人

夠虛了嗎？你有足夠發(fā)散的想法，你摸清了想法背后的邏輯架構(gòu)，這個事就妥了嗎？

我們都知道，企業(yè)內(nèi)大規(guī)模的合作是時下的主流，我們因為各懷心思，在某個合適的時機(jī)湊在了一起，朝著一個共同的方向前進(jìn)。

而據(jù)我觀察，很多人在合作過程中并不清楚合作方人員的配置，甚至對于自己所處的組織架構(gòu)都不了解；包括你所在組織運行的模式，所在崗位對應(yīng)到整個生產(chǎn)過程中具體的位置和權(quán)責(zé)。

聽起來不可思議，但對于大公司來說，這種情況還真不少。

我們在討論事情的時候目標(biāo)清晰、任務(wù)明確，而一旦涉及到職責(zé)邊界時總是閃爍其詞。

一個會議結(jié)束，方才還在談笑風(fēng)生的合作方是哪個部門哪個中心下的什么人，可能都記不得；事后回溯時總喜歡大而化之地指代一個團(tuán)隊，對于其中的分工也習(xí)慣性地含糊其辭；不是不愿說，是沒意識到人在事情推動上的重要性。

為什么很多時候我們會覺得事情運作起來容易失控，可能是源頭出了問題，你聚焦在事情本身而忽視了背后關(guān)注這件事的那群人。

這些人是誰，什么環(huán)節(jié)起作用，他們之間的利害關(guān)系是什么，他們和你們之間的合作關(guān)系是否可靠？

與其了解目標(biāo)，不如了解意義；與其索要計劃，不如索要信息——這些都只有在你充分了解合作團(tuán)隊內(nèi)的人員之后才能捕獲到。

二、虛實結(jié)合，深入淺出

虛是發(fā)散，是架構(gòu)，是識人；想得夠虛，你才能做得更實。

由虛到實，從發(fā)散到收斂，從架構(gòu)到需求，從識人到辨事——這是一個深入淺出的過程。

1. 從發(fā)散到收斂

一個產(chǎn)品決策的過程就是發(fā)散與收斂。

何項俊老師總結(jié)過一個抖音網(wǎng)紅百萬公式：

大網(wǎng)紅=賽道+人格+場景+關(guān)系

賽道是確定方向，找到一個機(jī)會；人格是找標(biāo)簽，將人扁平化，是打開機(jī)會的姿勢；場景是讓標(biāo)簽鮮活起來，里面包涵著破局點；關(guān)系是讓標(biāo)簽豐富起來，是破局后的推動力。

賽道和人格，是發(fā)散，是抽象，是做加法，是盡可能找到這個市場的潛在機(jī)遇，找到你的機(jī)會母體；
場景和關(guān)系，是收斂，是具象，是做減法，是聚焦于尋找最適合你發(fā)展的最優(yōu)解，釋放你的母體原力。

在開展工作的時候，我們不缺一鼓作氣的魄力，但缺乏四兩撥千斤的巧力。光發(fā)散不行，你需要將信息收斂出一個結(jié)論；光收斂也不行，你的想法里沒有容納更多的情景和信息。

而收斂的過程一般包括找線索、揪問題、抓病因、提方案、最優(yōu)解、做校驗、做優(yōu)化這七點。

找線索：從松散的信息里找到這些信息之間的關(guān)聯(lián)，哪怕是碎片也可以聚類，把這些信息串成線索；
揪問題：按線索帶入個人的感受過一遍全流程，把你認(rèn)為不爽的、有問題的點都列出來；
抓病因：試著去挖掘這些問題的本質(zhì)、共同點和異同點，找出主要矛盾；
提方案：這個矛盾有哪些處理方式，有哪些可行的解決方案；
最優(yōu)解：沒有最好的方案，只有最滿意的方案；
做校驗：校驗這個方案是否達(dá)到預(yù)期效果，市場的反饋是什么，是否還有進(jìn)一步提升的空間；
做優(yōu)化：根據(jù)市場的反饋、公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，去調(diào)整和優(yōu)化這個方案。

以Nike為例，在傳統(tǒng)的觀念里他只是一個戶外運動服飾品牌，而早在前幾年，各大品牌紛紛開展線上數(shù)字渠道的鋪展和營銷，手段五花八門，消費者應(yīng)接不暇。

就在這時，Nike采用了行為指導(dǎo)策略，將自己定位為健康和健身教練，而非僅僅是制鞋商。

尤其在今年特殊背景下，線下戶外運動的場景受影響，他主動邀請客戶加入虛擬跑步俱樂部并追蹤他們的跑步數(shù)據(jù)，由此預(yù)判客戶下一次健身的時間；并通過自己的應(yīng)用軟件，邀請不同運動達(dá)人，做室內(nèi)運動訓(xùn)練課程，為客戶提供健身音頻指導(dǎo)和方案。

有了這層關(guān)系，客戶也更愿意聽從并獲益，而這一舉措也讓Nike收獲了亮眼的線上渠道銷售數(shù)據(jù)：報告期內(nèi)的線上銷售額增長75%，占整體銷售額的30%，很好地為消費者創(chuàng)造了新的運動場景，激活消費者對于運動服裝等需求——這場“自救運動”成功地守護(hù)了沒有運動的“繁榮”。

2. 從架構(gòu)到功能

前面提到，一個好的產(chǎn)品架構(gòu)對一個產(chǎn)品而言就像骨架之于人，框架之于房子，起到支撐、引導(dǎo)、承重的作用，具備易用性、穩(wěn)定性和可拓展性。

而產(chǎn)品架構(gòu)畢竟是內(nèi)里，你真正交付給客戶的是一個血肉之軀，一個裝潢得當(dāng)?shù)臉潜P。

那么，當(dāng)你設(shè)計好產(chǎn)品架構(gòu)后，如何才能將這個框架在產(chǎn)品設(shè)計里落實下來？

也許我們經(jīng)常會遇到一種情況，產(chǎn)品經(jīng)理梳理好產(chǎn)品架構(gòu)后，就火急火燎地開始設(shè)計原型；然后拉上設(shè)計、開發(fā)和測試去過需求，完了之后又發(fā)現(xiàn)有些問題沒考慮進(jìn)去，補(bǔ)充進(jìn)去后又發(fā)現(xiàn)有個邏輯有出入，來回橫跳多次后終于把產(chǎn)品需求和界面原型定下來。

并不罕見，相反大多數(shù)情況下產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)的博弈正是在這反復(fù)多次的返工和確認(rèn)中愈演愈烈。

我簡單總結(jié)成以下幾點：

1）定需求

客戶需要什么，期望什么，這不是需求。

需要是你對某樣?xùn)|西感到不滿足的一種狀態(tài)，比如你渴了想喝水，累了想休息；而期望是有明確的指向性和選擇性，比需要更具體，比如你渴了想喝一瓶農(nóng)夫山泉，累了想回家睡個覺。

需求呢？它是對有能力購買且愿意購買的某個具體產(chǎn)品的欲望，本質(zhì)是動機(jī)。

你要通過客戶的反饋、投訴等，深挖言語背后的本質(zhì)需求，也許客戶想要的不是一匹更快的馬，而是更快地到達(dá)目的地。

2）建框架

在分析好需求之后，你要建立一個復(fù)用性和拓展性強(qiáng)的產(chǎn)品架構(gòu)。

在《用戶體驗要素》一書里，Jesse James Garrett闡述了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的幾個典型產(chǎn)品信息架構(gòu)模型：層級結(jié)構(gòu)、自然結(jié)構(gòu)、線性結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。

層級結(jié)構(gòu)：顧名思義，在該結(jié)構(gòu)里節(jié)點與其他節(jié)點之間存在父子關(guān)系，這種結(jié)構(gòu)也是最常見的。

自然結(jié)構(gòu)：基本不會遵循任何一致的模式，沒有太強(qiáng)烈的分類概念，對于探索一系列關(guān)系不明確或是演變頻繁的產(chǎn)品是比較合適的；比如各大視頻APP、新聞網(wǎng)站等，用戶要么是帶著明確的資訊目標(biāo)去分類查找，要么是毫無目標(biāo)地隨機(jī)瀏覽——這種結(jié)構(gòu)比較適合娛樂休閑類的產(chǎn)品。

線性結(jié)構(gòu)：就像是在寫一個流水賬，你通過一個故事線貫穿全流程，是一種線性的體驗；比如一些流行的外教網(wǎng)課、教學(xué)視頻等。

矩陣結(jié)構(gòu)：允許用戶在兩個及以上的節(jié)點之間移動，由于每個用戶的需求都可以跟矩陣中的一個軸聯(lián)系在一起；因此矩陣結(jié)構(gòu)通常能滿足帶著不同需求而來的用戶，它需要將信息進(jìn)行分層，再精準(zhǔn)地匹配到對應(yīng)的用戶。

3）定流程

定好產(chǎn)品架構(gòu)后，明確產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，梳理產(chǎn)品流程圖，是非常有必要的；我之前在分享專利申請書編制的經(jīng)驗時，最經(jīng)常提到的一個tip就是：像計算機(jī)一樣思考，像剝洋蔥一樣表達(dá)。

像計算機(jī)一樣思考，思考數(shù)據(jù)在這個業(yè)務(wù)場景下的流轉(zhuǎn)過程：輸入什么，經(jīng)過了哪些模塊，每個模塊之間是什么關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)得到了什么處理，最終輸出什么，實現(xiàn)了什么效果。

比如你打開打車軟件，一般會有這樣的操作過程：

定位個人位置——查找目標(biāo)地——選擇車型——生成訂單——享受服務(wù)（上車、到達(dá)目的地）——支付訂單——生成行程單等。

這些流程在你規(guī)劃產(chǎn)品功能細(xì)節(jié)時要先想清楚，確保用戶的體驗是閉環(huán)的。

4）摳細(xì)節(jié)

當(dāng)你明確好需求、搭好框架并對齊流程之后，之后的功能原型設(shè)計和需求文檔編寫就是水到渠成的事了。

在這過程中依舊免不了跟開發(fā)的pk，但這時候再去摳細(xì)節(jié)，就會更有章法，不至于撿了芝麻丟了西瓜，在此不加贅述。

3. 對人再對事

不少產(chǎn)品經(jīng)理對于團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作非常熟稔，當(dāng)面臨重大事件時，也能在無授權(quán)的情況下調(diào)遣團(tuán)隊內(nèi)的設(shè)計、研發(fā)、測試、運維等資源，將整個事情推動得風(fēng)生水起。

而當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理需要跨團(tuán)隊協(xié)作時，尤其在雙方?jīng)]有感情基礎(chǔ)的情況下開展合作時，往往在一開始就會碰到事情推動不起來、懷疑合作方不給力、套路跟你不一樣的局面；想要求對方跟你步調(diào)一致，但又不好意思提，跟自己的上級反饋的話又不知道從何說起；剪不斷理還亂，最后卡在某些環(huán)節(jié)不了了之。

這是跨部門合作的常態(tài)，你以為你對事情的來龍去脈了如指掌，但是你對投入到這個項目的干系人一點辦法都沒有；你甚至根本不知道具體有哪些干系人，走一步算一步。

那么，不妨試著先鎖定和你對接的那位同事，以他為一個突破口，了解他所在的團(tuán)隊內(nèi)各個關(guān)鍵的角色，摸底對方與你們合作的動機(jī)；甚至是了解他們的kpi壓力，為了達(dá)成這次合作他們能付出的最大成本是什么。

基于對人的了解之后你再去審視手頭上的這些事，興許會明白得更透徹。

多提一句，其實不僅限于合作團(tuán)隊，你完全可以對日常你所看到的各色人群進(jìn)行建模，觀察群體的共性和個性，不斷去推翻和重建顱內(nèi)的固有認(rèn)知。

在此引用下我老板提過的一個命題：做產(chǎn)品就是做人。

深以為然。