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不管你是否從事產(chǎn)品經(jīng)理這項(xiàng)工作，在日常工作中或許都會對“產(chǎn)品經(jīng)理”“產(chǎn)品管理”這些詞產(chǎn)生些許困惑。而這篇文章也許能夠解開你的疑惑。

在閱讀了745篇博文之后，我試著為產(chǎn)品管理和產(chǎn)品責(zé)任下一個(gè)定義…

我知道這并不容易。但是……

要做一件成功的產(chǎn)品，這些都必不可少：環(huán)境、商業(yè)頭腦、領(lǐng)域知識、愿景、客戶同理心、技術(shù)實(shí)力、溝通技巧，以及各種需要用到的[ 技能或帽子 ]。如下表，你需要許多的帽子:

100 個(gè)產(chǎn)品開發(fā)中的帽子-@johncutlefish

但是你并不一定需要擁有“產(chǎn)品經(jīng)理”或“產(chǎn)品負(fù)責(zé)人”以及擁有這些頭銜的人。

業(yè)務(wù)上經(jīng)常談?wù)撠?zé)任，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的問責(zé)制。需要有人更新狀態(tài)，需要有人可見，需要有人能夠作為代表出席商務(wù)會議。業(yè)務(wù)上需要這些東西，但它們真的能幫助我們創(chuàng)建有價(jià)值的產(chǎn)品嗎？這是一個(gè)爭論的性的話題。為解決這些業(yè)務(wù)需求，組織機(jī)構(gòu)往往培養(yǎng)出一些為自己帶來深遠(yuǎn)傷害的反面模式。

在一次又一次的會議之后，我聽到了“壞產(chǎn)品經(jīng)理”和“無能的產(chǎn)品經(jīng)理”這些詞。我也曾聽過關(guān)于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在主題演講中鬧的笑話。我曾和不同的人一起參與過大量的特設(shè)的“5 Why”練習(xí)，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品管理是問題的根源。但是它真的是如此糟糕嗎？我并不這樣認(rèn)為，最起碼它還是有些作用的。所有這些問題更多地顯現(xiàn)出了人們的不可承受之重（雖然咨詢顧問更希望你相信些別的東西）。

我想問題主要是這兩個(gè)：一、白日夢；二、組織結(jié)構(gòu)紊亂。

時(shí)間穿梭到2008年，這里有一段關(guān)于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的定義：

創(chuàng)建愿景并且將愿景傳達(dá)給Scrum團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任之一。這也是任何敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的成功的關(guān)鍵因素。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人通常是系統(tǒng)的帶頭用戶 ，他來自市場、產(chǎn)品管理或者任何人，只要他能夠深刻理解用戶、市場空間、競爭環(huán)境、相關(guān)領(lǐng)域的未來趨勢或者將被開發(fā)的系統(tǒng)類型。

哇，聽起來很牛逼的樣子。這個(gè)超級英雄將為我們指明所有的道路，我們將從跑道上起飛。如果沒有愿景，我們將會有人抱怨。他們將知道需要創(chuàng)建什么和什么將被創(chuàng)建。因此我們盡職盡責(zé)地分配6-12個(gè)工程師，無論這6-12個(gè)工程師創(chuàng)建的產(chǎn)品是否是非凡的，我們都希望它是最好的。

最近，一位CTO（他最為自豪的是敏捷開發(fā)）告訴我：

喬，你知道所有的工程師暗地里希望被告知需要創(chuàng)建什么。我們喜歡動手做，而不希望在開會中浪費(fèi)時(shí)間。

我們知道這是明顯錯誤的。據(jù)我所知，很多工程師都很關(guān)心工作失敗所帶來最終影響。我們很容易犯錯。至少我們知道，當(dāng)我們第一次發(fā)布一些產(chǎn)品的時(shí)候幾乎不可能100%正確，何況時(shí)間又不留給你任何商量余地。但是我們依然做著白日夢。

實(shí)際情況是，很多產(chǎn)品經(jīng)理面臨著過重負(fù)荷、攤子鋪得過大、授權(quán)不足等問題。他們是中間人。所謂的“壞的產(chǎn)品管理”通?？梢宰匪莸浇M織層面上面臨的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)體現(xiàn)在組織中的連接結(jié)點(diǎn)（產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)）。產(chǎn)品就很方便的成為了替罪羊。

每一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都能體會到如此尷尬的時(shí)刻，當(dāng)空降的大領(lǐng)導(dǎo)參與到管理產(chǎn)品的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要為產(chǎn)品優(yōu)先級的變更而努力奮戰(zhàn)。但這樣的做法并不能吸引和留住最好東西。

我經(jīng)常聽說產(chǎn)品、技術(shù)、銷售的組織之間的“創(chuàng)造性張力”的價(jià)值。

但我是如此認(rèn)為的：

你為什么堅(jiān)持區(qū)隔開產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)？在你頭腦中，是不是技術(shù)研發(fā)只是一個(gè)加工廠？你是如何在這種張力中獲得真正價(jià)值的？更重要的是，你的客戶是怎么看待這些協(xié)調(diào)會議的？為什么不去組建一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)？

一些組織機(jī)構(gòu)開始大膽的嘗試，創(chuàng)建統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，但是這樣做的公司也少之又少。豐田設(shè)置了著名的首席工程師的角色，一個(gè)重要的價(jià)值流為導(dǎo)向的精益產(chǎn)品開發(fā)模式。但是大多數(shù)組織都圍繞自（紊）我（亂）的需要進(jìn)行創(chuàng)建，而非客戶的需要。他們創(chuàng)建產(chǎn)品角色的理由是“大家都是這樣做的”，而不是問“我們必須為客戶做什么”。最后組織變得更臃腫、更不接地氣、更缺技能、更不靈活、更弱的適應(yīng)能力以及讓前行的方向變得更加錯綜復(fù)雜。

于是乎你開始優(yōu)化你的公司結(jié)構(gòu)，而不是根據(jù)人們的實(shí)際需求。

探索性問題

從自問自答開始…

1. 你的PM是否有產(chǎn)出或者有功能的交付？如果只是功能的交付，為何不聘用有相同技能項(xiàng)目經(jīng)理？

2. 通過聘用一個(gè)PM，是否還是無法提供你們團(tuán)隊(duì)最需要的上下文？你的PM是否擅長于________？

3. 為什么每一個(gè)包含有6或12個(gè)工程師和交互設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)需要配一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理？這個(gè)團(tuán)隊(duì)是專門負(fù)責(zé)一個(gè)實(shí)際的產(chǎn)品嗎?如果讓他們控制預(yù)算，他們真的會去雇傭一個(gè)全職的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人嗎？或者他們會把目標(biāo)對準(zhǔn)其他人，一個(gè)更加需要的人(例如，“參與會議的X，讓我們知道是否存在變數(shù)”)。

4. 什么是你們團(tuán)隊(duì)所需要的？什么是你客戶所需要的？你們的PM每天有百分之多少精力來為客戶創(chuàng)造價(jià)值，又有百分之多少是用來滿足你們的組織需求？為什么會如此？

5. 你們的產(chǎn)品經(jīng)理是怎樣隔絕你們的工程團(tuán)隊(duì)的？你要如何能夠消除這種需要——“保（隔）護(hù)（離）團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離________”？

6. 你能否支付得起更少的但擁有更高技能的產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人？即便他們有更大的團(tuán)隊(duì)？

7. 是否有更加有效的檢查狀態(tài)更新的方法？

8. 為什么你需要分開產(chǎn)品組織和工程組織？對客戶能產(chǎn)生怎樣的價(jià)值？

9. 你們能否輪換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的角色？組織中是否有其他人可以能夠提供上下文，從而杜絕噪音或信息的遺漏？你是否需要保持不變？如果不是，你的產(chǎn)品經(jīng)理/產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是否仍然能夠勝任？或者你期望能夠另當(dāng)別論？

10. 你們最有能力的產(chǎn)品經(jīng)理/產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是否奮戰(zhàn)在最前線？

11. 你對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的期望是否合理？他們實(shí)際上每天是否有足夠的時(shí)間做好充分工作？

12. 你能否讓組織中已被分離的職能部門更加聚集？這樣將降低開銷并且有利于你的客戶嗎？它將對你們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)造成怎樣的影響？

嗯。你可能會摘掉某些人的產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的頭銜，但可能也不會。當(dāng)你書寫崗位的招聘書的之前請考慮清楚，你需要的是什么，又或者我們需要他們做些什么才能讓其在崗位上獲得成功。

原文地址：Do We Need Product Managers？

原作者：johnpcutler

本文由 @Gold3bear熊泳心??翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。