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榮耀標識認識需求，才能更好的權衡與決策
編輯導語：需求對于產品經理來說是一個老生常談的話題了，無論你做到了什么職位、開始了一個什么樣的項目，工作往往都需要圍繞需求展開。因此對需求進行精準的權衡和決策，這對于產品經理來說是至關重要的。本文作者圍繞著需求的認識、發現、分析以及演化模塊來進行了詳細的分析，希望能幫助你更好的認識需求。
如果要找一個貫穿產品助理到產品總監都離不開的工作，那非「需求」模塊不可了。把大部分產品經理一天的有效工作時間分割成幾個部分，「需求」模塊也一定是最核心最重要的一部分。
無論是花大量時間「開會」還是每天每日每夜嘔心泣血的寫「PRD文檔」，其本質都屬于「發現 / 分析和落地」需求的一種外在表現形式。
需求來源于客觀存在，也就是所有和產品有著利益聯系的人，正如經濟學對于人性需求的概括：需求在變化，但永遠向往著更好，欲望驅動升級。
產品經理工作的重點，莫過于對需求的權衡與決策，根據投入產出比得到相對最可行的需求優先級。
本篇也將圍著需求的認識、發現、分析以及演化模塊來講，分為以下幾個部分：
- 需求與成本
- 需求與發現
- 權衡與決策
- up！up！up！
一、需求與成本
一談起需求，就不禁讓人聯想到經濟學課本上的三大角色：消費者、價格與商品，即消費者買商品的需求會到受價格的影響。
如果把經濟學三大角色用產品的名詞翻譯下：用戶、成本與產品，這三者也組成了產品工作的核心，即用戶使用產品的頻次與時間受成本影響。
1. 認識需求，首先應該了解成本
這個成本有看的見的時間成本、看的見的金錢成本、也有看不見的選擇成本以及機會成本，還有從 0 到 1 的行動成本。
產品之所以存在是因為可以提供價值，只有當這個價值在大于成本時，用戶才可能會去使用，每個用戶主觀的行為動作必然也會潛意識的思考預期得到什么以及付出得到什么。
2. 那需求是什么呢？
正如每個產品都應具備同理心，把自己當做用戶，保持對產品的陌生感。這也是因為需求必然來源于用戶，是用戶在使用產品上時對于成本有意識或無意識的反饋。
所以，認識需求，也是在認識用戶、認識自己。
欲望無限，用戶啥都要，啥都需要，但資源有限。兩者不存在對等關系，需要也不等于需求，滿足用戶哪些需求以及滿足到哪種程度，這是一門藝術。
而需求和成本密切相關，需求的本質是在解決問題，降低成本。
1）定義需求：首先要區分用戶
需求來源用戶，和用戶使用產品的成本緊密關聯。但是每個用戶不同，所需要的成本也不同，就好比資深用戶和小白用戶使用同一款軟件。
2）定義需求：應該明確場景
但是每個用戶的客觀環境又不同，比如同一款 app，不同的手機運行只有一臺在某個時間運行問題，這個時候需求需要被簡單概括到出問題的一類手機。
3）定義需求：也要遍歷流程
正如經濟學上的供需彈性，需求也是有彈性的，需求彈性意味著人們的選擇靈活可變。
如下圖，兩種實現目的方式：一種曲折、一種簡短。當實現路徑 1 不可用，如果 2 可用且實現成本較低，那需求就不屬于必要。
以上，可以概括為需求的三要素：用戶、場景、流程。即某個用戶，在某個場景遇到了什么問題，存在著或未存在著某個解決流程。
二、需求與發現
只要和產品有利益關系，就會有需求存在。從成本上來講，這也意味著提出需求的門檻很低。
需求是主觀的，因為場景 / 思維的迥異，每個人的需求，都會從自身出發。所以討論起需求來源，這個就比較五花八門了，但是總的來說可以分為兩類：一手需求和二手需求。
前者來自自身的產品體驗以及用戶反饋，正所謂發現想要產品的不足，最簡單的方法就是天天用產品；后者來源于客服、銷售或者其他。
在供應鏈中，有一個牛鞭定律，講的是從需求側到生產側無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，最終導致需求與目的是南轅北轍。所以，二手需求存在傳達人員的主觀性和局限性，并不一定準確。
當然，無論是一手還是二手、無論是誰提出的、無論是否可行，都可以收集起來。發現需求階段，以需求數量為唯一目標，先建立屬于自己的需求池。
這個需求池可以根據自己的情況，記錄在一個方便管理協作的平臺，如常見的 excel、云筆記（印象/有道等），又或者公司內部的文檔協作平臺。
如下，是我自己根據自身產品特點使用的一個需求池模板。
每個產品都有其獨特的點，就比如產品分為 B 端和 C 端，前者面向企業，后者面向終端用戶。
這種區別也會導致在需求的發現有所差異，相同點是兩者都源于用戶，但是 B 端由于客戶決策鏈條復雜，一個客戶內所反饋的需求也是不盡相同 ，且來源于一線銷售的二手需求占比大。
而 C 端面對的一個個終端用戶，需求更多來源于用戶直接的反饋或社區。
其實很多時候，有些需求對于現階段可能并不是很匹配，但是在后續發展的過程中，再回過頭來看看，卻可能會成為一個不錯的點子。
需求池只是一個初步管理需求的地方，那如何將需求進一步細化，進入研發計劃和權衡優先級呢？
——資源有限，決策的機會成本也在于此。
三、權衡與決策
對需求排優先級，毫無疑問，這才是產品經理的重頭戲。一個需求，在資源有限的情況必然需要側重于更有價值的需求投入。
針對于用戶需求和滿足程度的影響，產品界有一個非常出名的KANO模型，它一定程度體現了需求與用戶滿意度的非線性關系，KANO 模型主要組成如下：
- 必備需求（不能低于）
- 期望需求（愿意支付）
- 魅力需求（超過預期和參照物）
- 反向需求（越多越難用）
- 無差異需求（可有可無）
總的來說，對于需求，滿足用戶的“必須需求”，把用戶“期望”的需求打磨到邊際回報率性價比最高的點。
而對于魅力需求，可以資源配置情況來投入，有最好，沒有也別強求。最關鍵的是，是要找到反向需求和無差異需求，杜絕此類需求才是最為重要的，把有限資源投入到更有價值的需求。
- 做還是不做？
- 為什么做？
- 不做導致的最大的風險和最糟糕的結果是什么？
當在問了自己這些需求后還是認為需求應該做時，就可以進入需求排優先級了。對于優先級的定義，各家都有自己的定義，但是都表達了現階段該需求的緊急程度。
在產品團隊，優先級應該達成共識，以便于更有效率的決策和減少分歧。
如下，是我自己作為 B 端產品對于需求優先級的自我共識。
這里表明我是一名 B 端產品，主要也是解釋 B 端和 C 端確實有很大的差異。在 B 端的需求中，能用且穩定遠比好用更重要。畢竟，在B 端產品中，企業付出的是實際的金錢投入，追求的是效益。
四、up！up！up！
為什么我們會對需求越來越在意？越來越在乎用戶，而不是產品為王？
撇開冠冕堂皇的話，企業為利益而存在，這一切也是因為成本。比如觀察如今的政府類 App 和競爭劇烈的社交/教育/娛樂 app ，使用體驗會有明顯的差異。
很大程度來講，這也是大勢所趨。在藍海中粗獷式的圈地運動到如今紅海中的存量博弈，拉新成本越來越高，近兩年互聯網流程的幾個詞：產業互聯網、下沉市場。
前者是為了從萬億級別的傳統企業中找資金，后者是為了從四五線甚至農村里尋找新的用戶。
在藍海中，我們可以肆無忌憚的反向篩選用戶，因為用戶缺少可選擇的余地；然而在紅海中，我們只能通過創新業務和精細化運營盡可能的擴大自己的用戶群，比如通過創新業務來尋找新的用戶增長點，通過精細化運營守住存量并搶奪競品/替代品的用戶。
《中臺產品寶典》舉了一個非常有意思的例子：登陸模塊的功能演變。
從早期的僅支持賬號密碼登陸到如今各種 App/網頁都支持多種平臺登陸，這也是為了盡可能的滿足了不同用戶的登陸需求以求增量拉新量。
所以，在紅海中，尋找共性、減少重復，盡可能的將有限需求能夠滿足到更多的用戶的就顯的十分重要，那么如何去尋找的需求的共性呢？
共性——即將具體的需求剖離抽象化的共同特征。我們在城市中，乘坐飛機時隨著高度的升高，我們看待城市會越來越有概括性。說白了，觀察視角的升高，抽象會進行相近事物的“合并”和“分類”。
所以，需求的演化實質也是觀察視角的變化，深度，不斷挖掘需求的根源，多問幾遍為什么；廣度，找出可替代的流程，多問幾遍怎么做；高度，找出不同用戶的共性需求，然后決定做什么。
做產品，不就是在理性與感性尋找邊界，具象與抽象中尋找相對普適嗎？
#專欄作家#
零度Pasca，公眾號：大兵閑記，人人都是產品經理專欄作家。關注前沿技術趨勢，理性數據主義者；熱愛閱讀，堅信輸出是沉淀輸入的最好方式，致力于用產品思維解決用戶共性問題。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash, 基于CC0協議
需求即問題！
請問可以申請轉載嗎？
大佬又出佳作啦~
「尋找共性、減少重復」贊贊贊，雖然不是產品崗位，但是這個思想真的可以運用到任何職業