編輯導語：每個業務都有屬于自己的一套邏輯體系，它跟公司的核心商業模式有關；作為一名產品經理，你要知道你的公司是如何賺錢的，再理解你的業務應該怎么做；本文對此做出了詳細的分析，大家一起來學習一下。

上周六去了一趟花卉世界，等待的過程中凝視著一段流水，不知道會從哪頭流向哪頭；但是就是那么神奇，一灘水是死水，但是一汪水缺擁有了生命。

工作了那么多年，經歷過了那么多的行業，摸過那么多業務；經歷過死的業務，也經歷過活的業務，經歷過把死業務做活，當然，也經歷過把或業務做死。

經歷過那么多，也就慢慢抽象出了對業務的認知，也慢慢抽象出了所謂的業務模型，通俗的說：就是一套有邏輯的體系（可能包含了許多規則、協作機制和業務流程），它服務于一家公司的核心商業模式，能夠在商業邏輯下保證穩定的 Input 和 Output，最終讓一家公司的業務更可規?；l展。

“不抽象就無法還原，不還原就無法看到全貌”。

活的業務好似一條流水，是動態的，由生產的這一頭，流向使用后產生價值的那一頭，甚至兩頭可能在某處相會形成循環。

最近我獲得了一個新的認知，叫「流通價值鏈」，定義了一條以價值為導向，面對的是為終端創造價值為目標構建出來的生產到流通到消費的完整鏈路。

我將流通價值鏈拆解成三部分，「流通」「價值」「鏈」來理解。

一、流通

所謂流通模式，通俗地說，是指制造商將產品賣出去的方式，即渠道（通路）的設計和安排，也可以稱作渠道模式或通路模式。

從理論上說，它是指制造商流通價值鏈的組合方式，流通環節串起了生產和消費，從商業畫布的思路上看，流通就是「渠道通路」部分，是鏈接細分客戶與價值主張的核心環節。

如果把流通價值鏈比作軌道，在上面運行的要素主要有商流、物流和信息流。

其中，商流是核心，其內容是交易活動和行為，它由兩個運動方向相反的“子流”組成：

• 自上游至下游的商品所有權（無形的權利）的流動（注意：不能籠統地稱為商品的流動，這樣容易與物流混同；尤其當商流、物流相分離時，這種區分就更為重要）；
• 自下游至上游的資金流動，即商品銷售的貨款回流。

信息流也包括“下行”和“上行”兩個子流：“上行”信息主要包括消費者（使用者）的需求信息，下級渠道向上級渠道的訂貨及回款信息，以及渠道向上游制造商（供應商）的訂貨及回款信息；“下行”信息主要包括渠道對消費者（使用者）的銷售信息，各層級渠道的“進、銷、存”（進貨、銷售、存貨）信息，上游制造商（供應商）向下游渠道的銷售信息以及自身的存貨信息和生產信息等。

按照從制造商到消費者中間環節的特征與數目，可以將渠道模式分為三類：

1. 分銷

即制造商通過分銷商（代理/經銷商）將產品輻射至各零售網點。

它體現了廠商專業化分工的特征。與直供相比，分銷模式投入較少、效率較高，對制造商自身人力資源及管理能力的要求較低；因此更具適用性和普遍性。

2. 直供（直營）

在家電等行業通常稱作直營，在快消品領域通常稱為直供，是指制造商（供應商）跨越分銷（批發）環節，直接與零售商合作（供貨和交易）。

3. 直銷

制造商（供應商）不經過任何中間環節將產品直接銷售給最終消費者（使用者）。

而你的業務適合怎么樣的流通模式，主要影響因素包含如下：

產品變量，產品的屬性絕大程度上決定了流通模式，比如產品的知識含量，更新速度和附加值空間，本質邏輯在于產品是否會因為鏈路太長導致耗損嚴重；另外，產品的毛利是否能夠支撐長鏈路？另外還包含產品的售后概率，物流模式等等，都影響了流通模式的選擇。

顧客變量，主要包括客戶的分布特征，是密集還是松散？客戶的購買習慣是線上還是線下？客戶的認知水平是高還是低？

下游渠道資源變量，中間商的多寡決定了向下滲透的程度。

企業內部因素變量及競爭對手的渠道策略也起到了影響流通模式的作用。

當然，影響程度是遞減的，從產品變量到對手的渠道策略。

二、價值

制造商、分銷商（代理/經銷商）、零售商、用戶共同組成了流通價值鏈。

在這根鏈條上，各主體之間存在著利益上的“統一對立”關系；它要求制造商必須通過價格、返利等手段，合理有效地管理鏈上各主體的利益分布，均衡各主體的利益，使流通價值鏈產生持續不斷的合力。

但是并不是所有的價值鏈的利益都是均衡的，市場上存在大量的利益不均衡的鏈路，很多企業在苦苦前行，缺不知道自己利潤低下的本質原因是什么。

利益分布不均衡的主要原因在于上下游環節的談判地位和話語權不同。而這背后，涉及上下游各環節不同的集中度——壟斷程度高的一方通常能切分較多利益（比如家電產業鏈上的天貓、京東，藥品產業鏈上的大型醫院），也涉及上下游各環節之間的信息對稱性——通常掌握用戶信息的一方更加主動。

本質上就是通過各種手段尋求邊際收益等于邊際成本的平衡點，而價值鏈上的利益分配會出現這幾種情況：

1. 中間斷裂型

中間斷裂主要指的是分銷這層的利益斷裂，從利益曲線上看，制造商和用戶的利益最大化，而分銷/零售商的利益最小——這是相對理想的一種模式，也就是產品性價比幾乎獨步天下，用戶價值得到尊重和保證，產品的指認購買率極高，用戶堅決要買，渠道不得不賣。

舉個例子，諾基亞等國際手機品牌，走的是全國代理對下沉分銷來說利潤太低；但是整個鏈條可以不斷裂持續跑的主要原因還是國際品牌的影響力，消費者的明確購買意愿倒逼渠道參與分銷。

而國產品牌能快速崛起，就是打破了這個利益關系，讓利給到渠道，渠道會盡可能的推進國產品牌的銷量；但是后面還是沒做起來的主要原因還是產品能力的問題，而近幾年國產品牌的崛起也是產品質量崛起的原因。

2. 需求抑制型

從價值鏈上看，體現為渠道強勢，在整個流通價值鏈上擁有絕對的話語權。

比如說醫院，醫院的醫生鏈接了醫藥和患者，但是醫生的診斷屬性使得在價值鏈上處于壟斷地位，所以制藥單位根本無法與醫院平等對話，只能采用加大產品毛利、提高銷售費用、進行“公關”營銷的手段，而最終患者買到的都是高價藥。

3. 緊逼上游

典型場景就是電商平臺，通過掌握流量，倒逼廠商讓利并拉長帳期，消費者也同時獲利，獲得性價比高的商品。

這種情況下，廠家若與平臺合作會被積壓利潤空間，若不予平臺合作，則會失去市場份額和銷售效率。

這里提現了得用戶者得天下，平臺“挾天子以令諸侯”作為用戶價值的代言人向制造商提出種種苛刻的利益要求。

可以反思你自己所在的業務情況，通過分析價值鏈，的確能夠定位到一些比原來還深層次的本質問題。

有完美的價值鏈曲線嗎？

當然有，三方共贏的價值鏈曲線看上去的完美的，但是存在嗎？

我理解是不存在的；所以回到價值鏈的末端，價值的表達一定是末端的消費者使用價值，并且是可持續的價值，先滿足這一步再慢慢的構建制造商價值或者渠道價值才是王道，出發點不能搞錯。

三、鏈

單點不能成為鏈，一定是多點，并且緊密結合、環環相扣才能形成鏈。

所以一個企業的業務也是多點構成，環環相扣，并且有一個明確的流向及反饋；這很類似商業畫布中的右半部分，就是通過怎么樣的渠道通路向怎么樣的細分客戶傳遞怎么樣的價值主張以建立怎么樣的客戶關系，從而形成一條價值鏈條。

而價值鏈的末端是實現價值，合理的價值鏈應該是由末端的消費者的價值拉動生產源頭，再從生產源頭推動流通渠道觸達末端消費者，實現價值兌現。

這條鏈上的每個點都是參與其中并一定是從中獲利的，如果其中一個點無利可圖，那么一定會斷鏈。

如何把整條鏈條的價值最大化？

這就涉及到了調控價值鏈合力。價值鏈核心企業應合理安排價值鏈各相關參與者，包括廠家、代理商、零售商、消費者之間的利益結構；保證利益的均衡化，使價值鏈按照顧客導向的運動方向形成合力（拉力和推力之和為最大值）；避免出現價值鏈斷裂（推力不足）和需求受到抑制（拉力不足）等不合理現象。

換一個角度來看，流通價值鏈上只要存在利益分布不均衡、不合理現象，改變價值鏈上的利益分布，就是一種有效的競爭策略，甚至是商業模式創新的契機。

企業與企業之間的競爭，可以說就是一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。

作為業務負責人，如何理清楚當前業務的完整價值鏈條？如何識別當前價值鏈的核心問題？怎么樣的價值鏈曲線才是適合自身的產品和服務客戶的？該如何去調整？

這一些列的問題一定是站在深刻理解自身業務以及準確定位業務當下的問題緩解提出的。

作為產品經理，我認為一定要懂業務，我說的業務不是淺層次的懂用戶需求、懂場景，而是搞清楚你所在或者你所經營的企業是如何賺錢的。

如果你在和業務溝通過程中，發現無法同頻或者無法得到業務的支持和認可，本質問題是缺乏「業務」視角，無法從業務模型的角度理解業務的現狀和將來可能的走勢。

業務才是合適的共同語言，而不是聊具體的功能，業務理解的深度和廣度能夠幫助你站在看到未來的角度下做下一步的決策。

作者：?aaron，公眾號：阿倫閱讀（ID：AaronReading）

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