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榮耀標識產品決策可以感性，但要形成共識
編輯導語：在團隊做產品時，產品決策時總會遇到一些分歧或者是沒有規避風險等等一些問題；我們在做決策時，一定要注意感性和理性的把控，才能達到最好的效果；本文作者提出了產品決策時會遇到的幾個問題，我們一起來看一下。
在做產品或者創業的過程中，不知道你是否也有如下一些困惑：
- 想通過產品改變世界，卻不知道做什么產品！
- 初期規劃好的產品，做著做著就背離了初心，迷失了方向！
- 項目做了很多，但核心的產品卻沒有！
- 業務不聚焦，產品線太多，資源投入不夠，導致產品平庸！
- 我們到底是基于產品找項目，還是基于項目做產品？
- 產品發展過程中方向不清晰，策略不明確，團隊協同很差！
- 產品發展過程中錯誤不能及時糾正，甚至不能及時止損，痛苦的掙扎！
成功的產品總是相似的，失敗的產品卻各有各的不同！我們帶著夢想啟程，卻做夢都沒有想到沒有看見夢想的影子卻已夢醒。
一個偉大的產品往往靠的是天才的引領、天時的照顧，但這樣的產品必然是鳳毛麟角，神一樣存在的產品經理（像喬布斯、張小龍等）也是稀有物種；偉大的產品是一種理想，但是成功活著的產品才是現實的目標。
我一直堅信，體系建設是彌補個人智商所帶來差距的最有效的方式，建設一個完善的合理的產品體系，且能有效的執行；我相信這個產品成功的概率會更大，至少做得不會太差。
從本篇文章開始，我們陸續的討論產品從決策到發展過程中的一些指導方法和工具，讓我們的產品研發步步為營，主要內容如下：
- 產品決策可以感性，但要形成共識；
- 產品戰略可以簡單，但要方向清晰；
- 產品規劃可以長遠，但要目標實際；
- 產品戰術可以簡化，但要堅持執行；
- 產品發展可以犯錯，但要及時調整；
俗話說：“萬事開頭難！”，做公司，做產品尤其是！
我們經常說，“選擇大于努力！”，當我們決定做什么產品的時候，這是產品過程中最開始也是最最重要的選擇；如果一開始方向就錯了，后面越努力離成功越遠。
我們去看那些失敗的產品，很大一部分就是在做產品決策的時候就錯了，那么我們分析一下有哪幾種錯誤要在產品決策的時候避免。
一、產品決策的幾個錯誤
1. 被單一客戶或合作伙伴的需求誘導
產品研發來源于市場需求，沒有市場需求前提條件，任何產品都不具備成功的基因。
但我們往往把某些客戶的或者合作伙伴所謂的“需求”誤認為市場需求或者寧愿相信這是市場需求，如果在附帶上自身的資源優勢，就更容易輕易讓我們在一個產品方向上投資。
投資企業還需要做盡調，而投資產品就只相信“專家”的經驗，產品失誤的風險大大增加！
2. 盲目追逐所謂的機會
我們之所以做不出偉大的產品，是因為大部分都是機會主義者，我們基于現存的機會投資而不是高瞻遠矚的基于趨勢投資。
比如疫情期間，的確催生了很多線上的機會，但這樣的機會出現時，對所有人都是公平的；機會雖然很大，但很多人都在投資這個方向，參與者眾多。
我們能不能抓住機會，不僅要行動，更要清晰的判斷我們的優勢在哪？參與者都是什么樣的人？他們的優勢在哪？是正面戰場針鋒相對還是尋求側翼戰場快速突破？
我們看那些成功的產品，他們都是基于趨勢的，比如蘋果手機抓住了移動終端的發展趨勢，今日頭條抓住了移動時代信息傳播的發展趨勢，釘釘賭對了移動辦公的趨勢等。
機會是趨勢明朗或者成熟時的表現，而在機會之前看懂趨勢的人才會先人一步，他們是我們常說的有準備的人，機會往往會鐘情于他們。
3. 缺乏風險意識
做任何產品都有風險，因為常常風險越高回報越大，風險反而是產品的推動力；但是大部分風險如果不加以控制都有可能成為災難，比如最近的中美貿易戰，我們過度的依賴美國的技術，缺乏自主創新；在中國強大的過程中，如果我們缺乏風險意識，沒有進行風險的管理和解決，必然就在這次沒有硝煙的戰役中處于被動。
我們引進了一款國外的AI產品，因為數據中心在國外，起初有些人針對這個問題提出了質疑，但大家輕視了這個問題，最后也造成了不利的影響，損失很大。
4. 拍腦袋、一言堂
作為產品研發部門，我們最難受的事情是什么？不明白為什么做，你卻不得不做！你不認可這件事，你卻不得不做！這樣的事情為什么時有發生？
歸根結底是我們很多決策并不是群體決策，而是少數幾個人的決策，甚至搞一言堂；沒有決策依據，沒有行動理由，甚至都沒有溝通交流，就一道命令，一系列不明就里的目標；當以這樣的心態去做產品，能成功才奇怪！
二、產品決策是感性還是理性
在做一個產品時，產品負責人問老板為什么做這個產品，是否需要大家討論一下，老板說你要相信我對方向的判斷，于是一個新的產品就此誕生了。
也許這個產品因為方向選擇正確能夠成功，但是失敗的風險或許更大；因為整個團隊的工作方向和內容都押注在一個人的感性決策上，而不是理性的調研，群體的討論后得出的結果上。
也許有很多人會拿對喬布斯和張小龍舉例子：他們從來的不做用戶調研，完全按自己的想象設計產品；正如本文開頭所說，一個偉大的產品往往靠的是天才的引領，但你真的是像他們一樣的天才才行，真正的看透人性，預見趨勢。
其實天才的感性決策很大程度上是他們對于市場、對于趨勢深刻的洞察，選擇在合理的時機切入，如果沒有IPOD的嘗試，是不會有IPHONE的巨大成功的；如果沒有移動互聯網的崛起，微信難比QQ更受歡迎。
他們在合適的時間做了合適的事情，這其實就是在理性的認知上做出的感性決策。
《免費》的作者科里森安德森對《如何做出正確決定》這本書做推薦的時候說，我們該聽從直覺，還是分析；答案是取決于情景——產品決策不是簡單的單一情景，需要根據不同的情況去判斷。
當我們開始創業時，我們更多的依賴的是創始人的個人判斷，此時產品決策更偏感性，但這種感性依賴的是創始人的認知、經驗甚至是理想；而字節跳動創始人張一鳴，他還會理性的去進行用戶的測試，著實難得。
當我們產品創新時或者開辟新戰線時，創業者已經不是剛做產品時的個人英雄，此時依賴團隊的力量的推動，理性的決策更容易讓團隊人員接受，從而形成統一的方向和目標。
另外創業、做產品既要把握機會求發展，也要控制風險求生存；我們既要跟著感覺走，也要理性的分析判斷，如何不要陰溝翻船。
所以產品決策是感性和理性的結合，感性讓我們選擇做什么，理性讓我們選擇不做什么！做產品決策真正難得不是做什么，而是不去做什么？不去做什么就意味著你的思維方式，理論框架和落地能力要很強——所以理性一點對于決策沒什么壞處！
三、產品決策要達成共識
一個產品決策不論是偏感性還是偏理性，不論是群體決策還是個人拍板，我們需要充分的了解溝通之后再做決定，這樣相對來說比較靠譜。
心急的管理者都希望自己的團隊全部默認就非常了然自己的決定，但是這個基本不太可能。
當領導者面臨重要決策時，召集大家定期開會至關重要，開會的首要目的并不是做出決定，而是分析相關數據，鼓勵與會者討論，引導大家達成共識；通過共享分析相關數據以及深入討論，與會者逐步達成共識。
1. 成立產品決策委員會
- 產品決策委員會是公司級別的最高決策組織，委員會成員來自高管、研發、銷售、市場等負責人；
- 任何新產品的立項研發都要經過產品決策委員會進行審批，審批通過進入產品研發流程；
- 對于再研的產品，如果在產品的某些需求、功能、資源、甚至方向上存在巨大分歧，由產品決策委員會仲裁決策；
- 產品決策委員會每季度對所有產品進行復盤調整產品路線。
2. 建立產品決策流程
有些領導者作出決策的手段，總是通過這種方式把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達成共識，而是將有共識的人積聚在一起；但是這種做法蘊含了巨大的風險，正如巴頓將軍所言“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”。
在決策過程，領導者不要懼怕挑戰，此時的挑戰對后面的執行是有益的，刻意的躲避問題，反而催生未來的風險；所以決策委員會各成員在決策過程中一定要按實出具評估意見。
3. 形成共識，承擔責任
產品決策是一件非常嚴肅的事情，一旦形成意味著后面將耗費巨大的精力和資源；不論是老板一人力排眾議拍板決定，還是產品委員會一致通過，一定要形成正式的書面文件，簽字蓋章，讓所有參與決策的人都有一顆敬畏之心，要承擔起今日決策之責任，才能同心協力，一致行動，共渡難關。
否則口說無憑，到最后大家職責不清，人心不一，相互甩鍋；也許一個好的產品，最后卻死在內耗上，那就著實可惜了。
#專欄作家#
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位。關注醫療，早教領域，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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