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一家公司很多時候都需要快速從零開始組建一支團隊，現(xiàn)在問題來了：如何快速組建呢？

Jonathan Golden是Airbnb的首位產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在已晉升為Airbnb的產(chǎn)品主管。作為一位資深產(chǎn)經(jīng)理，Golden深知靈活性對于產(chǎn)品經(jīng)理團隊的重要性。去年，正是Airbnb產(chǎn)品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業(yè)務(wù)。

此前，古巴這個國家一直是不允許Airbnb在自己國家開展業(yè)務(wù)的，直到去年美國與古巴恢復(fù)外交關(guān)系后，這才為Airbnb在古巴開展業(yè)務(wù)打開了一扇機遇之門。Airbnb的高管也想借此機會迅速在古巴打開市場?？紤]到古巴在市場準入和轉(zhuǎn)賬管理方面的嚴格規(guī)定，我們無法將古巴這個項目嵌入到任何現(xiàn)有的Airbnb團隊中區(qū)開展，因為這樣的話所需時間太長。最后我們決定快速重新組建一支全新的團隊專門負責古巴項目，而這項工作最后落在了主管公司支付部門的Golden身上。

僅用了10周的時間，一支由其它部門調(diào)配來的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、工程師和數(shù)據(jù)科學(xué)家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務(wù)、運營和客服等方面的全方位支持。對于這個跨職能團隊中的任何人來說，古巴這個項目都是一個非常艱巨的任務(wù)和挑戰(zhàn)。然而僅僅在兩個月后，這個團隊已經(jīng)在古巴搭建起了初始基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)，Airbnb的業(yè)務(wù)也開始在古巴市場開始運轉(zhuǎn)。正如這個團隊最開始快速組建一樣，在公司業(yè)務(wù)在古巴開始正常運轉(zhuǎn)后，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的后續(xù)運營維護工作也開始像其它國家的運營一樣交給其它相應(yīng)的現(xiàn)有團隊負責。

古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、愿景驅(qū)動型的產(chǎn)品管理方法讓Aribnb能夠徹底重構(gòu)旅游方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅(qū)動的、高效靈活的模塊化產(chǎn)品團隊的5大步驟秘訣。

步驟一：一定要清晰頻繁地闡述公司的愿景目標

如果你讓Golden只分享一條組建產(chǎn)品團隊的原則的話，他肯定會分享下面這條原則：要圍繞結(jié)果去設(shè)計與組建你的產(chǎn)品團隊，而不是圍繞功能去組建。

這也是為什么首先確定一個清晰的愿景目標對產(chǎn)品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標愿景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定愿景的話，這在日后才會浪費你更多的時間。

“很多人會問我，究竟該如何組建和設(shè)計產(chǎn)品團隊。而我分享給他們的一個建議是：要圍繞結(jié)果去組建產(chǎn)品團隊。如果你基于功能組建產(chǎn)品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。公司愿景就是你希望世界在5年后會成為什么樣子，而結(jié)果就是能幫助公司實現(xiàn)愿景的團隊使命。

產(chǎn)品愿景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談?wù)摰牡臇|西，它應(yīng)該和網(wǎng)站流量和營收數(shù)據(jù)一樣成為公司內(nèi)部每天都會交流的內(nèi)容，你應(yīng)該在公司內(nèi)部經(jīng)常清晰地談?wù)摵蛡鬟_公司的產(chǎn)品愿景和目標。

這并不是說你需要確定一個公司從A輪融資到IPO這整個過程中都一層不變的唯一愿景。坦率地講，即使你想確定一個這樣愿景，你可能也做不到。因為基于各種原因，可能是因為業(yè)務(wù)需求發(fā)生了變化，也可能是因為服務(wù)群體發(fā)生了變化，你的產(chǎn)品愿景也需要隨之演變。創(chuàng)辦和經(jīng)營一家消費型科技創(chuàng)業(yè)公司的一個非常刺激的地方在于：你周圍的市場和業(yè)務(wù)環(huán)境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應(yīng)。

要讓你的產(chǎn)品愿景動態(tài)化，定期調(diào)整和重新闡述你的產(chǎn)品愿景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發(fā)展得像今天那樣壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的愿景，但這個宏大愿景是建立在Facebook之前已經(jīng)實現(xiàn)的一系列小愿景基礎(chǔ)上的。

步驟二：打造模塊化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產(chǎn)品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb采用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產(chǎn)品經(jīng)理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的采用的方法是讓產(chǎn)品經(jīng)理和工程師、設(shè)計師和數(shù)據(jù)科學(xué)家共同搭配組建團隊，讓他們相互協(xié)作去全方位解決公司的業(yè)務(wù)問題。如果在同一個項目上進行協(xié)作的人彼此分開或是無法做到緊密交流，那么就無法進行想法的碰撞，創(chuàng)意火花也會隨之消失。

在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創(chuàng)業(yè)公司所獨有的干勁和斗志？這主要得益于Airbnb所采用的模塊化團隊架構(gòu)。在Airbnb發(fā)展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設(shè)計師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和產(chǎn)品經(jīng)理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)壯大太多，但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。

在Airbnb的每一個團隊里，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數(shù)據(jù)科學(xué)家、設(shè)計、工程師還是產(chǎn)品經(jīng)理，每一個人都地位平等，團隊所有成員緊密協(xié)作，不會出現(xiàn)極權(quán)主義的領(lǐng)導(dǎo)。

步驟三：招聘三種類型的產(chǎn)品經(jīng)理

在組建模塊化產(chǎn)品團隊的時候，創(chuàng)業(yè)公司需要招聘適合公司發(fā)展階段的員工。驗證產(chǎn)品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張后進入平臺化發(fā)展階段，這三個階段所需要的產(chǎn)品經(jīng)理的類型是不同的。在各個發(fā)展階段，分別需要以下三種產(chǎn)品經(jīng)理中的一種。

（1）拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理

這類產(chǎn)品經(jīng)理對開發(fā)產(chǎn)品原型充滿了激情，在做新產(chǎn)品的時候也勇于冒險。這聽起來像是創(chuàng)始人該有的風(fēng)格特征，確實如此。創(chuàng)始人通常是自己公司產(chǎn)品的首位產(chǎn)品經(jīng)理，也是終極拓荒者。作為公司創(chuàng)始人，不管你是想自己親自上陣充當產(chǎn)品的拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理，還是重新招聘一位這樣的產(chǎn)品經(jīng)理，在公司發(fā)展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理。

如何才能找到和鑒別拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理呢？這些敢于冒險的拓荒者通常都是不安于現(xiàn)狀的，所以建議從那些有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人里面去找。這個人可能是之前曾創(chuàng)辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性產(chǎn)品項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)。不過，不要將任何在創(chuàng)業(yè)公司工作的經(jīng)歷都等同于拓荒經(jīng)驗，因為親手打造一款產(chǎn)品的人和維護一款產(chǎn)品的人有著本質(zhì)的區(qū)別。

如何才能判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理是否屬于拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑒別：

• 你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？
• 你怎么知道你的產(chǎn)品是否已經(jīng)和市場需求相匹配了？
• 分享一個你僅僅為了快速啟動一個產(chǎn)品而做了無法規(guī)?；瘮U張的工作的例子。
• 我在考慮打造一個X產(chǎn)品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎么做在10天內(nèi)完成這項產(chǎn)品的開發(fā)？

對于上面列的每一個問題，你都期望產(chǎn)品經(jīng)理的回答既周全又簡潔明了。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內(nèi)容不切主題的產(chǎn)品經(jīng)理。在任何一個問題下，產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該能夠清晰準確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內(nèi)容應(yīng)該和你的公司的節(jié)奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理

一旦到了產(chǎn)品市場相匹配這個階段之后，你就需要將精力從創(chuàng)立一家公司轉(zhuǎn)移到打造一家公司上。為了視線規(guī)?；瘮U張，這時你就需要移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理了。這類產(chǎn)品經(jīng)理更加注重影響力，他們非常希望能讓自己的產(chǎn)品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注于增長和優(yōu)化。

移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產(chǎn)品經(jīng)理擁有出色的分析能力，同時能夠和數(shù)據(jù)科學(xué)家高效協(xié)作。大型消費互聯(lián)網(wǎng)公司一般都會有很多這樣的移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理，他們的工作就是持續(xù)完善和優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗。

那如何才能找到和鑒別移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理呢？要找那些能在A/B測試中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意的人，能夠做到指標驅(qū)動，同時能準確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。

Golden還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產(chǎn)品經(jīng)理是否是天然的移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理：

• 你如何分解我們的用戶轉(zhuǎn)化漏斗？
• 你會怎樣開展一項A/B測試？
• 我們的產(chǎn)品有“X”這項功能，這項功能的用例是什么？你如何衡量評估這項功能？
• 能否分享一個你曾經(jīng)利用產(chǎn)品來影響用戶行為的例子？

（3）城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理

城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理是你的產(chǎn)品平臺的管理者。為了滿足擴張需要和適應(yīng)產(chǎn)品當前和未來產(chǎn)品用例變化，這時就需要城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理來打造必要的基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)。

優(yōu)秀的城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理同時也是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。很多城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理都有技術(shù)背景，不過這并不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術(shù)專家進行協(xié)作，將技術(shù)專家的設(shè)想變成現(xiàn)實。在Airbnb，他們會為核心基礎(chǔ)架構(gòu)團隊提供產(chǎn)品管理支持，幫助他們開發(fā)未來幾年內(nèi)公司業(yè)務(wù)擴張所需要的技術(shù)工具。

如何才能找到城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理呢？城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理必須要有能力通過綜合大量分散信息來打造服務(wù)于現(xiàn)有和潛在產(chǎn)品用例的技術(shù)。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬于城市規(guī)劃型產(chǎn)品經(jīng)理：

• 你會通過衡量哪些指標來確定一款平臺產(chǎn)品是否成功？
• 能否舉一個你曾經(jīng)打造的能支持多用例的系統(tǒng)的例子？
• 你如何在‘基于已有用例開發(fā)’和‘基于未知的未來用例開發(fā)’之間進行平衡？
• 你如何判斷一個平臺是太死板還是太過靈活？

對于一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產(chǎn)品經(jīng)理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產(chǎn)品經(jīng)理都是至關(guān)重要的。產(chǎn)品團隊需要團隊里每一種類型的產(chǎn)品經(jīng)理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業(yè)務(wù)很難實現(xiàn)長久發(fā)展。在Airbnb，我們會將產(chǎn)品團隊資源配置到三個主要項目類別上：專注于現(xiàn)有產(chǎn)品的核心項目、探索業(yè)務(wù)潛在增長空間的新項目、專注于打造基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施的平臺項目。拓荒型產(chǎn)品經(jīng)理和移民定居型產(chǎn)品經(jīng)理并不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規(guī)劃也并非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎(chǔ)。

如果方式得當，這三種不同類型的產(chǎn)品經(jīng)理的工作將會形成一個完整的循環(huán)，正是這個循環(huán)界決定了你是會成長為一只獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現(xiàn)。

步驟四：為項目配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清晰透明

產(chǎn)品團隊需要隨著產(chǎn)品的演變而演變，如用戶使用這款產(chǎn)品的方式發(fā)生了什么變化，這款產(chǎn)品的商業(yè)環(huán)境又發(fā)生了怎樣的變化。產(chǎn)品團隊需要形成一種持續(xù)變化的文化。但你怎么才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用于制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用于驗證假設(shè)的流程的話，你可能會很快發(fā)現(xiàn)自己并不是在快速迭代，而是在瞎忙。

對于Golden和Airbnb的產(chǎn)品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣：

相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產(chǎn)品愿景依然可以發(fā)揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪里出問題了，是產(chǎn)品愿景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那么團隊就會更清楚的知道出現(xiàn)問題的原因所在，同時也更愿意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產(chǎn)品管理文化里，每一個個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

產(chǎn)品愿景（你希望這個世界在6個月后或5年后變成什么樣？）——結(jié)果（要想實現(xiàn)這個產(chǎn)品愿景，我們希望能取得什么樣的結(jié)果）——目標和指標（在這個過程中可衡量的目標是什么？我們?nèi)绾魏饬克鼈儯浚呗裕榱藢崿F(xiàn)目標，我們需要依次做哪些工作？）——資源配置（要想完成指標，我們需要什么資源，例如，需要配備多少工程師？）

根據(jù)這個流程，到了最后“資源配置”（resourcing）這個流程階段的時候，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說‘我現(xiàn)在很好，我已經(jīng)不需要再增長了?！?在每個人都想要得到更多資源的情況下，這時產(chǎn)品經(jīng)理就需要和公司創(chuàng)始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優(yōu)先級。

按照上面這個流程框架操作其實并不是一勞永逸的事，你需要持續(xù)重新審視和挑戰(zhàn)核心的基本假設(shè)，確保你基于當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結(jié)分析，了解清楚各個團隊的工作對公司業(yè)務(wù)起到的作用以及是否實現(xiàn)了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，都卻一項目標都沒有達成，或是因為某些原因出現(xiàn)了一些問題。那么我們就會自問：為何會出問題？到底中間發(fā)生了什么？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：“這個產(chǎn)品或項目是否真的符合我們的產(chǎn)品愿景？”

以Airbnb的“愿望清單”功能為例，愿望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行愿望，即在時間允許和預(yù)算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設(shè)想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏愿望目的地的需求。后來我們發(fā)現(xiàn)，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是肚子出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的愿望清單功能并沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協(xié)作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版愿望清單功能時，我們重新審視和重建了我們的產(chǎn)品愿景。我們后退一步這樣問自己：“這真的是我們希望產(chǎn)品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習(xí)慣？”有了全新產(chǎn)品愿景的武裝和數(shù)據(jù)的支撐，團隊重新打造了愿望清單功能，將其打造成一個用于多人進行旅行規(guī)劃的協(xié)作工具。改版后，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發(fā)現(xiàn)僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導(dǎo)致一個項目沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現(xiàn)的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構(gòu)成上也實現(xiàn)了三種不同類型的產(chǎn)品經(jīng)理之間很好的平衡，那么也就會經(jīng)常出現(xiàn)團隊重組的情況。不管你是發(fā)現(xiàn)某個團隊出現(xiàn)了人手不足的情況，或是出現(xiàn)了依靠現(xiàn)有團隊無法解決的新問題，或是想在一個剛出現(xiàn)的新發(fā)展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫要根據(jù)需要將不同人才調(diào)到能最大化發(fā)揮他們價值的崗位上。

以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現(xiàn)Airbnb的目標而需要快速靈活組建團隊，進軍古巴市場并不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰(zhàn)，如本地化內(nèi)容翻譯、新支付系統(tǒng)和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業(yè)務(wù)所必備的系統(tǒng)和平臺搭建完成之后，后續(xù)運營維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務(wù)已經(jīng)從2012年的內(nèi)容本地化擴至為這些新市場提供符合當?shù)匚幕漠a(chǎn)品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經(jīng)很清楚了，現(xiàn)在問題來了：如何快速組建呢？

當一位產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)在一個團隊里待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之后，這時你如何說服他離開這個團隊并放棄這里的一切去加入一個新組建的團隊？如果你們已經(jīng)形成了一種基于愿景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發(fā)一項功能或產(chǎn)品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的愿景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不愿意被重組到新的團隊里。

如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗后，相互指責和推卸責任解決不了任何問題，關(guān)鍵是要學(xué)會從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，真正弄清楚為什么會失敗。

如今Airbnb的擴張速度和發(fā)展規(guī)模是大部分創(chuàng)業(yè)公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產(chǎn)品部門規(guī)模的迅速擴張，里面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創(chuàng)業(yè)公司。和其他優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)一樣，Golden知道保持團隊活力的關(guān)鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反復(fù)溝通和傾聽。

• 流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關(guān)鍵，此外，公開透明地討論依據(jù)流程的做出的決策和產(chǎn)生的結(jié)果同樣非常重要。
• 反復(fù)溝通來龍去脈：光有清晰的愿景還不夠，你還需要讓團隊里的每一個人都看到這個愿景。不要擔心需要自己去反復(fù)重復(fù)這個愿景。事實上，你必須要和大家反復(fù)重復(fù)愿景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個愿景的來龍去脈，這非常重要。
• 學(xué)會傾聽：作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復(fù)分享溝通公司的愿景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，并將他們的反饋用于持續(xù)完善公司的愿景。如果你不主動多和員工交流并多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我并不會規(guī)定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規(guī)定每個團隊溝通傳達內(nèi)部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節(jié)奏、流程和架構(gòu)。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經(jīng)幫助公司營造出了非常好的使命驅(qū)動型文化，那么在具體的細節(jié)方面就可以做得靈活一些。

產(chǎn)品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的what和why。具體如何做，可以讓每個團隊發(fā)揮各自想象力自行確定，這樣做不僅有助于各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發(fā)言權(quán)和決策權(quán)，工作上如此，生活上又何嘗不是呢？

原文地址：firstround.com

譯文地址：http://36kr.com/p/5053541.html