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編輯導讀：需求的正確性無法判斷，但是我們可以通過衡量需求的價值對它的正確性進行預判，這就是需求相對論，它包括三個概念：相對參考系、相對價值和相對期望值，作者分別對三點展開了梳理分析，一起來看看~

我們將每周使用互聯(lián)網(wǎng)至少1小時的中國公民稱之為中國網(wǎng)民，截至2020年3月，中國網(wǎng)民規(guī)模為9.04億，較2018年底增長7508萬，互聯(lián)網(wǎng)普及率達64.5%；手機網(wǎng)民規(guī)模達8.97億，網(wǎng)民使用手機上網(wǎng)的比例達99.3%。

數(shù)量足夠多時，在小的個體也是一個群體，顯然，我國網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)足夠多了，所以，每一個看似個體的需求，背后都存在一個特殊的用戶群體。

似乎所有的需求都能滿足一部分用戶的痛點，似乎所有的需求都是合理的，是存在必要性的，也都是應該做的。

但，產(chǎn)品經(jīng)理不是神，產(chǎn)品的研發(fā)團隊也不是神，我們無法滿足所有人的所有期望。

微信之父張小龍曾在2019年微信公開課提到一個感嘆：

“每一個大的改版都會帶來很多人的不適應，特別是微信這樣一個10億用戶量級的產(chǎn)品來說，任何一個改動都會有5億人站出來說不滿意的時候，我們就知道不能按用戶的投票來決定要不要改，如果用戶投票，那我們就什么都不能改了。

我們只會按照我們自己的專業(yè)判斷，覺得我們應該往哪一個方向去做?！?/p>

需求是互斥的，總是在滿足一部分用戶的同時，傷害一部分用戶，對于被傷害的用戶而言，取消該需求，就是他們的需求。

有人喜歡，也就有人抵制，隨著用戶規(guī)模的增長，喜歡和抵制的沖突感也會越來越激烈。

如果完全站在用戶的角度理解需求，服務用戶的痛點，滿足用戶的需求，就會如張小龍所說，產(chǎn)品團隊將什么都做不了。

所以，產(chǎn)品從業(yè)人員需要換一個角度去看待需求，不妨思考一下需求對產(chǎn)品的價值，以及，需求對產(chǎn)品經(jīng)理的價值。

誰是總監(jiān)

不想當將軍的士兵不是好士兵，不想當總監(jiān)的產(chǎn)品經(jīng)理也不是一位好的產(chǎn)品經(jīng)理。

相信每一位產(chǎn)品經(jīng)理都有一個總監(jiān)的夢，畢竟產(chǎn)品總監(jiān)所擁有的權(quán)限和職能才能更好的掌握一款產(chǎn)品的發(fā)展，實現(xiàn)我們自己的理想。

但，怎么樣才能成為產(chǎn)品總監(jiān)呢？

這個問題不妨換一個思考角度。

假如你是CEO，你會任命什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品總監(jiān)？

“芒果好物”是一款生鮮電商APP，公司于2016年成立，產(chǎn)品于2017年上線，截止2020年，已經(jīng)發(fā)展了5年，現(xiàn)在擁有500萬注冊用戶，每個月的訂單數(shù)量是150萬單，每月交易額達到了3000萬。

產(chǎn)品團隊原本是五人的配置，一位產(chǎn)品總監(jiān)，兩位高級產(chǎn)品經(jīng)理，兩位普通產(chǎn)品經(jīng)理，但是因為個人發(fā)展的因素，產(chǎn)品總監(jiān)年初離職了，現(xiàn)在的產(chǎn)品團隊僅剩4人，并且沒有產(chǎn)品總監(jiān)。

創(chuàng)始人決定從兩位高級產(chǎn)品經(jīng)理里，選擇一位，讓其擔任產(chǎn)品總監(jiān)的職務，這個崗位十分重要，在被賦予更多資源的同時，也會被給予更大的期望，同時，這個崗位帶來的風險也極大，一旦總監(jiān)的決策出現(xiàn)了錯誤，不僅僅會導致虧損，嚴重的情況，可能直接導致公司破產(chǎn)。

為了更慎重的做出選擇，創(chuàng)始人將候選人入職后的重要履歷記錄在兩份文件里，以便能更好的進行判斷。

文件A

張三，高級產(chǎn)品經(jīng)理，8年產(chǎn)品從業(yè)經(jīng)驗，2016年入職，在公司任職的時間超過4年，是元老級員工，自入職以后，經(jīng)常自主加班，996是他的工作常態(tài)，在2018年，2019年的年度貢獻里，獲得了兩次年度最勤奮獎。

現(xiàn)在的產(chǎn)品里，有很多需求都是由張三提出，也是由張三完成的，可以說張三是產(chǎn)品團隊里最了解這款產(chǎn)品構(gòu)造的人。

用戶端的商品詳情頁，購物車，支付流程，訂單模塊等功能模塊，以及后臺管理系統(tǒng)的商品管理，訂單管理，用戶管理等等業(yè)務模塊均是張三的作品。

文件B

李四，高級產(chǎn)品經(jīng)理，5年產(chǎn)品從業(yè)經(jīng)驗，2019年入職，在公司任職的時間超過1年，自入職以后，只在要求加班的時候加班，極少主動加班。

現(xiàn)在的產(chǎn)品里，只有少數(shù)需求是由李四提出并完成，工作中，關于業(yè)務，關于產(chǎn)品內(nèi)部的設計構(gòu)造經(jīng)常需要詢問張三才能完成工作。

2019年，年底，李四設計了一個年貨節(jié)，從產(chǎn)品到活動一手操辦，整個活動持續(xù)了45天，活動期間內(nèi)，產(chǎn)生的訂單數(shù)量達到了1500萬，交易額超過了4個億。

實際上，年貨節(jié)之前，產(chǎn)品每個月的訂單數(shù)量只有60萬，年貨節(jié)結(jié)束以后，2020年每個月的訂單數(shù)量都有150萬，這個活動對產(chǎn)品的正面影響依然在產(chǎn)生效應。

你認為，芒果生鮮的創(chuàng)始人，最終會任命誰擔任產(chǎn)品總監(jiān)呢？

為什么會任命 “他” 擔任產(chǎn)品總監(jiān)呢？

產(chǎn)品經(jīng)理的身價

每個行業(yè)都有一個衡量身價的核心指標，有的是以累計值來衡量身價，有的是以平均值來衡量，核心指標越高，身價也就越高。

用來衡量產(chǎn)品經(jīng)理身價的核心指標則是“最大值”，在從業(yè)者過往經(jīng)歷當中，取得的最大成就。

有的產(chǎn)品經(jīng)理只有1年產(chǎn)品經(jīng)驗，在這一年里，其所設計的產(chǎn)品獲得了1000萬用戶，有的產(chǎn)品經(jīng)理有十年產(chǎn)品經(jīng)驗，在這10年經(jīng)驗里，最大成就是一款50萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品。

前者的經(jīng)驗遠不如后者，最大成就卻遠勝于后者。

突出的“最大值”成就了一批年輕的產(chǎn)品總監(jiān)，同樣的，豐富的從業(yè)經(jīng)驗也成就了許多高級產(chǎn)品經(jīng)理，前者是后者的leader。

對于互聯(lián)網(wǎng)而言，產(chǎn)品經(jīng)理是最接近商業(yè)本質(zhì)的行業(yè)之一，

我們所關注的三要素，實際上，就是企業(yè)所需要關注的三要素。

• 產(chǎn)品的需求，對應了企業(yè)關注的市場需求
• 產(chǎn)品的成本，對應了企業(yè)支付的現(xiàn)金成本
• 產(chǎn)品的收益，對應了企業(yè)獲得的商業(yè)收益。

假設每位研發(fā)的薪資是20000元每月，一個需求需要4位研發(fā)，共同投入一周的時間，那么，該需求的實施，就意味著產(chǎn)品經(jīng)理代表企業(yè)投入了20000元現(xiàn)金成本（人工成本）。

產(chǎn)品經(jīng)理就像是CEO的代言人，代替CEO，行駛一定額度的資金使用決策權(quán)，投入一定的現(xiàn)金成本，實現(xiàn)某一個市場的需求，最終讓企業(yè)獲得收益。

若是需求取得的收益遠遠大于成本的支出，就會讓企業(yè)實現(xiàn)盈收，有的需求甚至可以讓企業(yè)的商業(yè)價值翻倍增長。

若是取得的收益遠低于實際支付的成本，也就意味著會讓企業(yè)產(chǎn)生虧損，持續(xù)的虧損則會讓企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機。

CEO所追求的便是“最大值”，讓產(chǎn)品被更多人使用，成為行業(yè)第一，或者壟斷一個行業(yè)。

作為代言人的產(chǎn)品經(jīng)理，也被賦予了極大的期望，能否幫助產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模的激增？能否幫助產(chǎn)品實現(xiàn)行業(yè)第一？能否帶領產(chǎn)品實現(xiàn)壟斷優(yōu)勢？

與期望相呼應，證明“能”或者“不能”的，就是我們已經(jīng)具備的“最大值”。

曾經(jīng)做過千萬用戶的產(chǎn)品，就證明了能夠?qū)a(chǎn)品做到千萬用戶規(guī)模，曾經(jīng)做過百萬用戶的產(chǎn)品，就證明了能夠?qū)a(chǎn)品做到百萬用戶規(guī)模。

曾經(jīng)做過的產(chǎn)品，如果只是上線投入使用，數(shù)據(jù)量級停留在數(shù)千，甚至數(shù)百時，只能證明能夠做產(chǎn)品，無法證明能將產(chǎn)品做成功。

盡管成功案例不具備可復制性，曾經(jīng)做過千萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品，不代表還能做出第二款千萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品。

但相對于，只做過1萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品而言，前者更讓人信任，更愿意將自己的期望托付給他。

就像是一場賭博，CEO在下注，產(chǎn)品經(jīng)理就是選手，市場是我們共同的敵人。

最高戰(zhàn)績100分的選手，總是比最高戰(zhàn)績10分的選手，擁有更高的獲勝概率，也讓下注者更安心。

產(chǎn)品職業(yè)后期的競爭，既不是從業(yè)時間，也不是需求數(shù)量，而是已經(jīng)取得的最大值，數(shù)值越高，競爭力越強。

同時，最大值也是我們的身價，最大值越高，身價也就越高。

問題在于，如何提升自己的“最大值”，怎么樣才能形成自己的成功案例。

做正確的事遠勝于把事情做正確

現(xiàn)代管理學大師，彼得·德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中指出，“做正確的事，遠比正確的做事重要”。

什么意思呢？

做一個正確的需求，帶來的價值，遠勝于將一個需求做正確，前者是策略，后者只是執(zhí)行。

用戶對某件商品產(chǎn)生興趣以后，即時給到一張優(yōu)惠券，減少用戶的思考時間，就是一個正確的需求。

第一個概念里，講到的CST法則

T：觸發(fā)用戶的行為，通過行為導向元素，減少用戶的思考時間，能夠有效增加行為產(chǎn)生的概率。

前提是用戶已經(jīng)對某件商品產(chǎn)生了興趣，也就是滿足“C”（抓住感知）和“S”（強化興趣）

不考慮用戶對商品的興趣，單純的實現(xiàn)了“無漏洞，無BUG”的優(yōu)惠券功能，就是將需求做正確。

用戶對商品沒有興趣，甚至沒有意識到商品的吸引力，即使是1折的價格，訂單的轉(zhuǎn)化率也會極低。

遺憾的是，大多數(shù)從業(yè)者的主要工作內(nèi)容，是將需求做正確，提升的僅僅是執(zhí)行的效率，做的需求數(shù)量越多，不代表價值就越高，做的需求速度越快，也不代表價值就越高。

很多經(jīng)驗豐富，但缺少成功案例的產(chǎn)品經(jīng)理，也是因為過度關注“將需求做正確”，從而忽略了“做正確的需求”，導致成為了“經(jīng)驗豐富”的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是“優(yōu)秀”的產(chǎn)品經(jīng)理。

價值的提升，取決于需求是否正確，正確的需求，即使做的極慢，即使數(shù)量極少，也依然具有極高的價值。

而錯誤的需求，就像是“0”，“0”乘以任何數(shù)都等于“0” ，數(shù)量的增加，與速度的增加對于“0”而言，都沒有意義。

決定價值的，始終是需求的正確性，只有做正確的需求，我們才能借助需求的價值，實現(xiàn)自我價值的增加，擁有自己的成功案例。

關鍵點，就在于辨識需求的正確性。

需求相對論

正確的需求，才是有價值的需求，但“正確”是一個主觀概念，甲認為正確的，乙也可以認為是錯誤的，我們幾乎無法達到關于正確的共識，也就無法有效判斷需求的正確性。

幸運的是，這個觀點，反過來也同樣成立，即“有價值的需求，才是正確的需求?！?現(xiàn)在，用來衡量需求的是“價值”，而“價值”是一個足夠客觀的概念，高價值的需求，就是正確的需求，低價值，甚至沒有價值的需求就是錯誤的需求。

我們可以通過衡量需求的價值，進而判斷需求的正確性，所使用的方法，就是“需求相對論”。

• A需求能帶來100新增用戶的需求，但是，我們無法判斷A需求是高價值還是低價值。
• B需求能帶來10000新增用戶的需求，我們也無法判斷B需求是高價值還是低價值。

如果將兩個需求進行對比，就能夠得出A需求是低價值，B需求是高價值。

需求相對論的出發(fā)點就在于“采用需求的相對價值，代替需求的絕對價值，通過對比的方式，衡量需求之間的價值高低差異，進而鎖定高價值的需求，過濾低價值的需求?！?/strong>