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榮耀標識如何提高需求判斷力？
編輯導語：產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中需要有對于產(chǎn)品需求的判斷能力，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是對產(chǎn)品項目的決策，足夠的經(jīng)驗可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理提升決策能力；本文作者介紹了如何提高需求的判斷力，我們一起來看一下吧。
產(chǎn)品經(jīng)理工作的本質就是在不斷決策，要不要做這個，要怎么做，要投入多少資源去做，后續(xù)是繼續(xù)投入還是要放棄。
在整個過程中，要不要做其實是最重要的，即使后面的過程做的再好，可能也挽回不了要不要做這個環(huán)節(jié)決策錯誤帶來的負面影響。
這里面不但有各種顯性成本，比如人力成本、資源投入，還會有著機會成本、時間成本等隱性成本；后者反而更重要，因為資源是有限的，而且機會也是存在窗口期的。
產(chǎn)品迭代循環(huán)基本都是這樣的：需求→方案→落地→迭代，如果能加強對需求的理解和判斷，也就能更大概率做出準確的決策。
本文主要會從用戶價值、產(chǎn)品價值、商業(yè)價值這幾方面來簡單聊下。
一、用戶價值
基于用戶、場景、需求過濾掉的偽需求就不在討論之列了，我們說的是真·需求。
既然發(fā)起的需求是為了幫助用戶解決問題，那首先需要考慮的就是這個事對用戶有什么價值，做了會怎樣，不做會怎樣。
1. 價值判斷
首先需要明確的是當前需求是否有價值，滿足之后是否會造成其他用戶的價值減少，甚至是傷害。
比如QQ空間的訪客足跡在一定程度上滿足了主人查看訪客記錄的需求，但卻將訪客的行蹤暴露出來了；至于黃鉆會員有刪除訪問記錄的特權，那都是后話了。
常見的價值判斷主要有以下幾種情況：
- 價值都增；
- 有增有減；
- 價值都減。
第一種肯定是我們希望的，最后一種大概率是不會做的需求，除非對我們自身會有很大的好處，比如廣告。
有增有減的時候就需要結合產(chǎn)品本身的定位和原則來進行抉擇了，比如過期未消費的訂單要不要退款，退款是符合消費者利益的決定，不退款是符合商家利益的決定；這個時候就看我們認為哪群用戶更重要了。
討論價值的時候當然離不開數(shù)量和頻次，也就是我們經(jīng)常念叨的高頻、大眾、剛需，肯定是優(yōu)先做高頻大眾的需求，畢竟覆蓋的用戶更廣，產(chǎn)生的價值也可能更大。
2. 否定法
很多時候價值判斷可能比較難量化，更多的是主觀感受，這個時候可以結合逆向思維再來看下。
對于要做的需求，如果不做會怎樣，會有什么影響？在沒做這個事情之前，用戶是怎么解決這個問題的，我們的方案和用戶的方案相比，有哪些優(yōu)勢；是給用戶更多的選擇了，還是能幫用戶更高效的完成了。
假定我們做了這個事情，能反映在什么數(shù)據(jù)指標的提升上，預估能夠提升多少？
如果這個事情不做沒什么大問題，做了也不會在數(shù)據(jù)指標上有什么提升，那就需要結合產(chǎn)品當前的階段再來看是否有必要做這個事情了。
3. 付費法
最簡單粗暴的衡量方法，用戶愿不愿意為解決方案埋單，可能是直接的錢，也可能是用戶愿意付出的精力、時間等等。
這個方法的難點在于如何驗證用戶的意愿，畢竟用戶大都是用腳投票的，通常情況下會用MVP的方式來快速驗證思路和方案是否可行，避免產(chǎn)生較大的試錯成本。
4. 人性法
基本上所有的東西往下深挖都可以挖到人性這個詞上。
以減肥為例，真的是要減肥么？
小A天天嚷嚷著要減肥，卻從未付諸過行動，小B每天都堅持跑步、健身。
同樣是要減肥，小A和小B的目標是一樣的么，不一定。
可能小A的朋友對小A說，你怎么又胖了，受到刺激的小A決定要減肥，小B可能單純的只是想保持好身材。
再往更深的一層看的話，小A為什么要減肥，可能是擔心沒面子、被朋友嘲笑等，小B可能是通過健身能夠獲得愉悅感、成就感。
同樣的表象，對應著的卻是不同的目標，更深層次的訴求也是不一樣的，而不同訴求的滿足方案肯定也是不同的。
挖掘到更深層的訴求，自然就知道要不要滿足，以及如何滿足了。
二、產(chǎn)品價值
說完用戶價值之后，再來看看如何從產(chǎn)品側進行需求判斷。
1. 產(chǎn)品定位
首先要明確的是，這個事是否符合我們的產(chǎn)品定位，用戶群體是不是我們的目標用戶。
這兩者決定著我們的邊界在哪里，資源充足的情況下可以不考慮邊界，服務能力有限的情況下，還是要優(yōu)先服務好當前的目標用戶群…
不是典型目標用戶的需求、不符合產(chǎn)品定位的需求，在當前階段可以直接否掉了，需注意的是后續(xù)要根據(jù)環(huán)境的變化再來重新審視是否需要做這些事情。
畢竟目標用戶群是會拓展的，產(chǎn)品定位也會隨著產(chǎn)品的階段和團隊的變化而變化的…
2. 產(chǎn)品價值
過濾掉明顯不合理的需求、不符合產(chǎn)品定位的需求，之后需要看的是這個事情對產(chǎn)品有什么價值，是能夠提升哪些數(shù)據(jù)指標，還是能拓展新的可能性。
此外還需要看的是這個事情能否提升對滿足需求全過程的掌控度，因為用戶體驗是一個完整的流程，我們提供的也是一個完整的服務流程，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都不能提供給用戶完整可預期的體驗。
京東當年自建的物流體系反倒成為了它非常高的一個競爭壁壘，美團最開始做電影票的時候也在猶豫要不要做終端打印機，最終還是基于對整個服務流程更可控的考慮做了終端打印機。
對這種能夠提升整個流程掌控度或者是競爭壁壘的事情，肯定是需要做的，問題在于在什么時間點上做，以及做到什么程度。
明確了要不要做之后，就是基于需求本身進行優(yōu)先級的排序了，一般會結合重要程度、性價比、優(yōu)先級。
3. 重要程度
不同團隊的判斷標準不同，具體需要結合團隊的目標和產(chǎn)品的階段來看，比如短期目標是提升留存，那和留存相關的事情優(yōu)先級肯定會高一些。
目標貢獻程度、影響面、影響程度，這些都可以作為需求重要程度的判斷標準。
4. 性價比
性價比主要指的就是做這件事情的投入產(chǎn)出比，與價值和成本相關；成本除了顯性的成本之外，還會有運營成本、審核成本、維護成本等隱性成本等等。
投資回報周期相同的情況下，肯定優(yōu)先做高性價比的事情，回報周期不同的情況下，就需要看實現(xiàn)時間和成本了。
5. 優(yōu)先級
和重要程度有些類似，需要先界定優(yōu)先級的判斷標準是什么，再看優(yōu)先級是什么。
像重要程度、性價比這些都可以作為判斷優(yōu)先級的標準，此外像使用人數(shù)、頻次、需求主路徑這些也可以作為優(yōu)先級判斷的標準。
三、商業(yè)價值
上面是從用戶側、產(chǎn)品側做了一些判斷的考慮，其實還有一大塊就是商業(yè)價值。
畢竟產(chǎn)品歸根到底是要賺錢的，而且這個也是產(chǎn)品在特定階段必須要考慮的事情，有些事情對用戶和產(chǎn)品本身可能都會造成傷害，但能變現(xiàn)?。?/p>
商業(yè)價值的判斷就比較簡單粗暴了，能不能直接賺錢，或者能不能對賺錢有所貢獻，這些東西是需要提前考慮的。
比如微博的發(fā)布頁面、掃碼乘車的結果頁，理論上這兩者都能在當前頁面完成，前者用半屏的彈窗即可，后者在當前頁面給出一個提示即可。
但這樣就不能加廣告位了，可以看下支付寶支付完成之后的結果頁。
有些直接或間接能產(chǎn)生商業(yè)價值的需求是需要提前考慮的，畢竟到了成熟期之后，產(chǎn)品就需要考慮變現(xiàn)的問題了。
四、One More Thing
以上都只是方法論，多數(shù)情況下是不太可能想的面面俱到的，那記住標題就行了。
多思考思考這個事對用戶有什么價值，對產(chǎn)品有什么價值，對商業(yè)有什么價值，這樣基本上就能把很多不靠譜的想法濾掉了。
決策大都是半秒鐘的事情，這就很難基于方法論來判斷了，這個時候有兩種方式。
一種是不斷的刻意練習，直到完全掌握這個方法論，一提到XX就能夠想到要用XX方法來解決。
另一種方法就是把自己變成目標用戶，在《運營之光》里有這樣一個案例，某公司的CEO在做一款反社交的社交產(chǎn)品，鮮少做數(shù)據(jù)分析，鮮少做用研，大部分決策都是拍腦袋定。
神奇的是，決策很少出錯，幾乎90%以上拍腦袋定的東西，事后都被證明，用戶非常喜歡。
原因想必你已經(jīng)猜到了，這個創(chuàng)始人本身就是這樣一個反社交的人，從某種意義上來說，這是給自己做的產(chǎn)品。滿足了自己，也就滿足了這么一類人。
最后歪個樓，下面是張小龍在一次演講中分享的內(nèi)容。
素材來源于鉆透社
看來是沒啥提升需求判斷力的速成方法了，方法論只是最淺層的東西，還是要多觀察、多思考、多和用戶交流、多看一些用戶案例。
提升需求判斷力歸根到底還是要靠經(jīng)驗的沉淀，看來需求理解的道路還很長啊，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。
以上，就是本文的主要內(nèi)容，愿你有所收獲，歡迎斧正、指點、拍磚。
#專欄作家#
王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議
噗，one more thing 簡直是靈魂拷問，哈哈