起點課堂會員權益
職業(yè)體系課特權
線下行業(yè)大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標識打造高績效產(chǎn)品團隊：從“找人才”到“做教練”
編輯導語：作者打破傳統(tǒng)被動等人投簡歷的慣性思維，分析如何通過主動招人的方式，組建產(chǎn)品團隊。結合自身實踐，總結了以下經(jīng)驗，希望對你有幫助。
（本文所涉案例均為虛構，如有雷同純屬巧合。）
“你想要什么樣的生活？”幾個月前的入職培訓上，我問了新員工這樣一個問題。
對于大多數(shù)剛畢業(yè)的后浪來說，思考這個問題還有點為時尚早。另外一個我沒問的問題是，“你想要什么樣的工作？”
入職培訓之前，先問了下自己想要什么樣的生活和工作。
大體兩點：財富自由與和優(yōu)秀的人做有意義的事想必應該也是大多數(shù)人的目標。
財富自由意味著不必為健康和物質欲望而發(fā)愁和優(yōu)秀的人做有意義的事，意味著你每天80%的時間都處于愉快的工作環(huán)境中，工作3年以上經(jīng)歷過惡劣工作環(huán)境的人應該深有體會。
一、起因
抱著這樣的愿望，在換了新的工作環(huán)境之后，認領了從零組建產(chǎn)品團隊的任務。要問為什么沒有HR參與，因為大多數(shù)HR都不知道產(chǎn)品是干什么的，難道指望優(yōu)秀的人才從天上掉下來嗎？當然要自己找啦~
二、思考
首先面臨的問題是發(fā)自內(nèi)心的自我反問：要招人嗎？招多少人？招什么樣的人？招人來了干嘛？想清楚這些的先決條件是“到底要干什么事情”、“要做到什么程度”、“要花多少時間”。
干什么決定了你要找哪方面的人，程度決定了你找人的深度，花多少時間決定了你找人的任務線。
確定完這些作為“HR”的KPI基本明確了：就是要在N天之內(nèi)，找到有某些經(jīng)驗和某些潛質的N個人。
對于處于創(chuàng)業(yè)期或者要負責新領域、新部門的同學，“戰(zhàn)略方向”是應該在自己到崗前就應該確定清楚的，否則雖然你到了，卻成了光桿司令。
在新團隊組建完之前，日常要處理的各種雜事和應完成的工作產(chǎn)出會把你按在地上狠狠摩擦。
戰(zhàn)略：使命、愿景、價值觀
三、計劃
接下來才能制定招人計劃。
首先自己的管理風格是什么樣的，屬于什么類型的管理者？（是關注細節(jié)，還是關注方向，還是各方面均衡）打造或者說找到一個和自己八字相合的團隊尤其重要，因為這決定了你是累死自己還是累死團隊。
其次組織結構是什么樣的，要有哪些工作分別由哪些崗位來做，哪些崗位是核心崗位，崗位之間的工作流程是什么樣的，這決定了后面一段時間你作為HR的工作重點。
最后才是制定招聘計劃，申請招聘預算，籌備崗位要求，投放招聘信息，以及后續(xù)的筆試與面試，以及發(fā)放offer和正式入職。
對于大多數(shù)中小公司，沒有HRBP這樣的崗位支撐，同時也沒有足夠預算聘請獵頭的情況下以上事項建議由老板親自督辦，分解成WBS后再下放給HR或者團隊Leader。
大多數(shù)團隊leader對于怎么招人，招什么樣的人，基本沒有可操作性的概念。
1. 想要什么樣的人
當然，相信大多數(shù)人都屬于想著能把企業(yè)做到101歲（躺著喝茶）的那種leader，我們姑且認為你對人才是有要求的，這個要求暫定為“工作主動性強”。
相信你也不愿意一個工作跟他解釋三遍，我可以認為你是對“溝通能力”有要求的，可能你也不想天天追在后面問上次給他安排的工作完成沒有，那么可能你對“執(zhí)行能力”也是有要求的。
為什么招人還要花這么大力氣，因為“不合適而把人開掉帶來的成本”和“因為不合適的人而影響團隊文化效率帶來的磨合與信任成本”相比，后者所造成的潛在損失更大。
另一方面，大多數(shù)員工的問題，有很多是習慣（或者說工作理念）的問題。
別說工作，就是你玩游戲的時候對象讓你陪她看淘寶，有時候都能上升到人格認同感層面，“改變一個人是很難的”。與其花成本去將員工改造成適合自己團隊的人，還不如一開始就挑選與團隊文化相匹配的人。
所以不論你是領導，你的團隊找你要人；或者你是HR，老板讓你招幾個xx崗位的人時，只要問他們你要什么樣的人，他告訴你“能干活就可以了”的時候，請把他按在地上狠狠摩擦，以及請重點關注這個團隊的人員發(fā)展。
2. 準備招聘材料
將上面的若干需求分析完之后，作為HR的我們應該得到了三份清單：能力要求的清單、崗位要求的清單、工作內(nèi)容的清單，也就是招聘網(wǎng)站上的“崗位描述”。
所以同志們，連“要什么樣的人、做什么事情”都沒有認真思考過只是復制粘貼JD的公司，請務必要小心了，你在那里可能會做的“不快樂”。
在我看過的幾百份簡歷里，真的有太多這樣的例子了，挺好的候選人因為選錯了團隊，而浪費了職業(yè)生涯最寶貴的幾年。
四、執(zhí)行
正式開始招人的時候，才是真正的至暗時刻。
在非北上廣深杭的互聯(lián)網(wǎng)二線城市，僅僅是客觀條件（比如工作年限、期望薪資、平均跳槽年限、個人學歷）符合要求的簡歷可能都不到3位數(shù)，從客觀條件到主觀條件（工作經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗、學習經(jīng)歷）的通過率基本上不到1/10。
而我只用了4天就把本地符合條件的簡歷全部看完了，然后就陷入我是誰我在哪的哲學思考內(nèi)了。
1. 找人
這血和淚的經(jīng)歷告訴我們，人才儲備是一個長期的過程。因為你的崗位需求和候選人工作的空窗期要重疊到一起，從統(tǒng)計學來看簡直太低了。
通過互聯(lián)網(wǎng)招聘這種正常情況下的招聘方式，按照優(yōu)秀候選人每段經(jīng)歷的平均工作年限的時間為3年來看，你和一個優(yōu)秀候選人的平均觸發(fā)年限可能要2~3年，每次可能只有2個月以內(nèi)的招聘窗口。
所以希望優(yōu)秀的精神小伙們多多加我，先做朋友圈的陌生人，有機會互相帶飛。
正常情況下，新團隊極少通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道完成核心團隊的搭建，更多的是基于自己以往工作或者對接過的同事中挑選潛在候選人，然后在通過互聯(lián)網(wǎng)招聘渠道來補充執(zhí)行層的員工，批量造人。
2. 筆試
簡歷更多看的是能力，面試才能更完整的了解素質。
但是簡歷往往有注水的情況，為了校驗簡歷體現(xiàn)出來能力的可信度，同時為了提高面試的通過率，降低面試人和候選人的時間成本，我又設計了一套《產(chǎn)品筆試題》作為能力和素質的評估標準。
工作3年和工作5年、工作10年的人最大的區(qū)別是什么？
除了管理經(jīng)驗，在專業(yè)經(jīng)驗體現(xiàn)在對問題分析的深度和廣度上。所以通過一道開放性的題目，來篩選“真實的工作能力年限”。
有的人工作5年，但能力可能只有三年水平，有的人只工作1年，但可能有3年水平。
既要要完成能力的評估，又要了解候選人的工作理念，所以筆試題首先不能直接百度，其次不能百度后改編，讓候選人只能獨立完成。
其次要輸出工作復盤，了解候選人上一份工作中工作理念時是否良好以及結構化思維的程度，最后再加上一兩個考察基本功的題目。
每個崗位的筆試題都可以按照這個思路設計，一般情況下半天內(nèi)就能完成。好的筆試題，能在候選人心中給面試官加雞腿~
3. 面試
面試重點考察溝通能力，以及通過過往工作經(jīng)歷了解候選人的工作意愿和工作態(tài)度。
工作意愿決定了工作是否主動，工作態(tài)度決定了產(chǎn)出的質量。
一般來說，家庭條件好的（家里能全款/半款供得起當?shù)氐姆孔樱┑墓ぷ髦鲃有曰径疾粡?。比較聰明的工作態(tài)度都有些飄，遇到困難的時候往往想繞過去。
這兩種都是入職后管理比較頭疼的，產(chǎn)出不高不低，績效不高不低，團隊的文化會經(jīng)常被帶偏和執(zhí)行力也會受阻，你調整或者不調整都難受。面試的時候需要重點觀察的對象，作為第二優(yōu)先級備選。
4. 入職
一般來說面試和筆試通過了，加上面試的時候給候選人介紹好培養(yǎng)計劃、筆試評價，并且給與職業(yè)規(guī)劃的一些建議，在候選人心中形成對企業(yè)、團隊、匯報對象良好的印象。
同時薪資方面視情況等于超出當?shù)仄骄揭稽c，入職率基本可以維持在70%以上。發(fā)放offer后到入職前也有一小段關鍵時期，需要不斷跟進近況，接下來就是等待入職了。
以上經(jīng)驗僅限于非互聯(lián)網(wǎng)的二線城市，我把以上動作整理成了一個Excle，供參考：
招聘工作的wbs動作流程
五、你以為這就結束了？
新團隊是組建好了，以為這樣就能開始喝茶的話的話，你會發(fā)現(xiàn)新團隊“干啥活，都拿不到結果，還互相埋怨”。
所以強調一下，要搭團隊拿結果，不僅要找到人，還要做好教練。產(chǎn)出低、質量差是大多數(shù)團隊的常態(tài)。質量差的問題大多數(shù)囿于能力有限， 能力有限又取決于是因為不想提高還是不能提高。
那么不想提高的這批人，應該是在招聘過程就剔除的一批人，不能提高的人又可能是因為沒有方法或者沒有時間。
六、管理
結合個人經(jīng)驗總結了4點提高產(chǎn)出質量和產(chǎn)出效率的管理方法論：
1. 自我管理
自我管理是每一個任務的最小動作單位。從完成一份ppt，到負責一個項目，不論大小，每項任務都包含了“澄清任務-制定計劃-執(zhí)行計劃-溝通匯報-復盤總結-自我提升”這個小閉環(huán)。
達成這項管理目標也是后面安排完工作后“必有回響”的核心條件，否則往往會遇到“上次那個事情怎么樣了？”,“我忘了…”等場面一度冷場的場景。
入職培訓的時候就應該給新員工講清楚，在試用期結束前對于沒有達成自我管理習慣的員工，建議和平分手。
對于雙方而言，如果還要繼續(xù)在一起未來會產(chǎn)生更多不愉快的故事，對于Leader而言，未來在這個人身上的管理時間可能會超過另外2個人的管理時間成本。
除開入職培訓之外，自我管理是入職半年后需要和員工不斷強化而落實的制度/文化之一。
而且對于自我管理有問題的員工，在發(fā)現(xiàn)問題的時候一定要當場指出，讓他明白這是你的管理底線，另一方面也避免事后遺忘或者否認。
新員工沒掌握自我管理能力可以理解，但不會又不教則是團隊長的重大失職。讓新員工了解自我管理的工作要求，也是在對團隊長考核的時候需要重點加權的地方。
《自我管理》培訓大綱
2. 專業(yè)能力
自我管理這項基本功練熟了，完成的進度基本就能夠保證了，到了第二階段需要重點關注完成的質量。
比較忌諱的是，很多團隊長在這里因為擔心員工能力不夠而親力親為。在時間充裕、結果相對可控的情況下，可以把要求按照“不用你再二次加工”的評價標準盡量提下去。
比較考驗人的難點在于，如何讓員工理解你所要求的標準，并且主動設法達到要求。
理解標準一般有兩種手段，一是讓員工用自己的語言復述他對于目標的理解，二是詢問他的計劃以及執(zhí)行動作中的一些容易遺漏/重要的問題以及原因，來判斷員工在此項任務中的思考深度。
思考深度足夠了，和評價標準也八九不離十了。
一般來說，專業(yè)能力的標準是團隊長/導師需要說明的，專業(yè)任務中的標準動作的流程也是需要培訓的，但是標準動作完成的質量，應該是員工自行練習來提高的。
所以在日常的工作中，一般不會花比較多的時間來培訓怎么分析需求、怎么設計產(chǎn)品，在指定好學習資源和練習對象之后就是員工自己的工作了。
如果發(fā)現(xiàn)員工主動提高能力、主動解決問題的意愿不強，可能也說明是面試和筆試過程對人員的評估不完善，此時可以再反過來優(yōu)化面試和筆試規(guī)則。
專業(yè)能力的問題一般通過集中評審來解決，通過集中評審來歸納一些共性的問題處理方式，相比于1V1溝通，能夠較大的減少管理者的時間壓力。
專業(yè)能力的等級（職級體系）也應該作為考核的一部分納入薪酬，以此激勵員工打磨專業(yè)能力，不僅提高項目質量，同時也可在人才盤點的時候，為后備員工發(fā)展的優(yōu)先級提供參考。
《交互能力》專業(yè)培訓
3. 協(xié)作能力
產(chǎn)出效率往往和多種因素有關，在多人協(xié)作的團隊模式中，如果提高了人均產(chǎn)出的質量，那么剩下的影響因素就是人均協(xié)作效率。
安排工作的時候也會發(fā)現(xiàn)類似問題，一個工作安排一個人可能2天，安排兩個人可能3天，最后兩人輸出的內(nèi)容往往還是割裂的。
要解決人均協(xié)作效率，首先要通過制度定義每個崗位產(chǎn)出物的質量標準，以及上下游之間確認交付質量的手段，以此劃分好職責邊界（比如通過評審通過與否，來確認是否達到交付標準）。
然后通過團隊文化的方式補齊制度漏洞，通過OKR等績效工具，對齊每個崗位的個人目標和項目目標，大部分情況下能比較好的解決小山頭主義的問題。
和自我能力一樣，協(xié)作問題也要在發(fā)生的時候直接提給員工。
相比之下，專業(yè)能力是一個積累練習而呈現(xiàn)螺旋式上升的過程，而自我管理和協(xié)作則是左右搖擺，不斷糾正方向的過程。
解決協(xié)作問題的過程，也是直接影響管理者團隊文化落實情況的過程。文化和制度如果脫離了具體問題，就會變成員工身邊流傳的“口號”，大多數(shù)團隊也淪為了口號團隊。
制度解決不了一切問題，如何安排合適的人來完善制度并落實文化是核心。
4. 職業(yè)素養(yǎng)
而影響以上三個方法論執(zhí)行效果的核心因素是：團隊長們?nèi)绾瓮ㄟ^影響力，順利的將以上要求、制度推行下去。
借用一句話：“目標管理是企業(yè)管理的核心，目標達成，人是關鍵因素，其中高級干部的素養(yǎng)又是關鍵中的關鍵?！?/p>
想要打造一個穩(wěn)定可持續(xù)的團隊，其管理本質靠的是影響力而非行政權力，而影響力的基礎是信任關系。團隊內(nèi)外的每一個矛盾，最終都會上升到與Leader的信任關系上。當信任關系破裂，團隊也分崩離析。
上文提到過，影響力的基礎是信任關系。信任關系建立在你日常對員工的關懷、指導、要求、坦誠溝通等行為之上。
尤為重要的是影響力是天生收到行政權力加成的，當匯報關系形成后，你的一舉一動都會影響員工的觀念和行為。
所以對Leader而言，不僅要對團隊長的團隊管理上提出要求，也要對職業(yè)素養(yǎng)提出高標準，這也是阿里、騰訊等大廠對管理族的價值觀進行考核的重要原因。
從上述總結也能看出團隊管理的幾個關鍵目標，分別是專業(yè)能力比較強而且能夠帶人的專家、自我管理足夠嚴謹能夠跟進進度的項目經(jīng)理、能夠分析并且發(fā)現(xiàn)處理溝通協(xié)作矛盾落實文化的路標。
這也意味著我們可以通過設置對應的職能角色，并且分工授權（比如有的負責評審、有的負責跟進等），來實現(xiàn)組織管理的目標。
七、結尾
市場機會的競爭本質上是團隊與資源之間的競爭，對于Leader來說，戰(zhàn)略、人才、團隊是永遠的核心。
以上，作為產(chǎn)品工作5年來，從自我管理到團隊管理的小結。
本文由 @陸子樊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
感謝感謝，明白了包括現(xiàn)處公司在內(nèi)的新員工培訓的缺失