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榮耀標識需求分析的思路分享
導語：需求的分析方法，各平臺都有很多的干貨，而每個分析方法又都不同；當分析方法知道的越多，分析的概念就越混淆，導致很難判哪種方法是可取的；因此筆者希望根據閱讀過的資料在結合工作經歷，持續迭代出一個適合自己的方法。
需求來源于生活看到的、聽到的、做過的，由用戶在某個場景下產生某些需要得到解決的問題；因為每個用戶的價值觀不同，我們拿到的基本是經過價值轉化后的需求，有些需求偏離了問題的根本，解決的話往往治標不治本，帶來的可能是短期的價值。
產品經理首先是要創造價值，而最重要是創造最大價值，因此分析需求是非常關鍵的第一步。
根據以往工作的經驗，接觸的需求分別來自企業、產品、用戶三個維度；其中企業內部來自老板、運營、市場、客服等，產品的來自各項關鍵數據，用戶的來自調研和反饋。
那么我們來假設一下，所有的需求都是明確的有價值的，這種情況下我們的需求池就非常多；因此我們就要對需求進行管理，把這些有價值的需求按照價值大小進行排序。
接下來在假設技術方面沒有什么問題，我們按照之前需求價值大小的排序去規劃版本，這樣的規劃在技術開發上是很難推進的；需要結合技術開發模式和需求價值重新規劃版本，這樣的結果可以保證每個版本的價值是最大的，并且在技術開發上是合理的。
不過上線后可能市場的效果不是最佳，主要原因是為了上線而規劃，還是為了產品而規劃。
根據以上的描述，分別有兩個假設和兩個原因：“假設一：所有需求都時明確有價值的，假設二：技術方面沒有問題”；“原因一：為了上線而規劃，原因二：為了產品而規劃”。
其中假設一：不成立就需要需求分析，假設二：不成立就需要考慮技術方面；原因一：是作為偽產品的工作，原因二：是作為真產品的工作，接下來將圍繞這四個點進行說明。
首先原因一：在外包產品的身上最為普遍，因為是項目交付制，所以需要快速上線；在規劃時是以時間四象限，投入產出比，Kano模型去思考。
其次原因二：在自營產品的身上會比較多，因為產品需要可持續的發展，所以不僅僅要思考外包產品要思考的；更重要的是要以前產品生命階段維度去思考，其次是市場需求的維度。
（這兩個是外包產品最不值得思考的）例如：產品前期的UGC等內容很少的時候，搜索功能存在的價值就沒有中后期的價值高——這種情況下更該考慮增加內容數量，提升內容質量，提高內容傳播方面功能，以及目前UGC產品在市場上的需求情況。
又比如抖音前期視頻不會增加時間屬性，是因為前期視頻數量和質量偏低考慮時效性等因素，推薦給用戶的可能是上個月上上個月甚至去年的視頻內容；以及之后考慮到市場對長短視頻的需求變化，從而調整了產品策略等等。
總結來說：外包產品只需以時間四象，投入產出，KANO考慮規劃，而自營產品除此之外還要考慮當前產品所屬的生命周期和市場需求的變化。
假設二比較好說明，技術團隊能力是否能實現產品需求，技術人員資源配置是否充裕，投入的產出比（人力成本+活動費用+….. 與 產品直接產出和間接產出的正負比）；假設一就比較繁瑣多元，且需求類型不同，需求分析具體流程又都不一樣，平時與需求方溝通時，要明確需求的背景和目的，以此可以更好判斷需求價值。
對于一些無法給出具體信息的需求，或者突然要開發新功能時，我會重新從分析用戶（用戶建模）、分析場景（挖掘問題）、分析問題、判斷需求這四個步驟，來驗證需求可行性和價值。
目前工作習慣的產品三問：做不做？做什么？怎么做？
- 做不做主要考慮的是需求價值：用戶價值、交換價值（俞軍方法論 p41 a p6 有介紹）。
- 做什么是創造價值和放大價值的過程：新體驗、新技術、新模式、新機會等等，在內部溝通方案可行性。
- 怎么做則是合理的管理需求迭代：生命周期階段、市場需求、技術資源、優先級等等。
一、需求分析步驟
1. 分析用戶
1）用戶調研：考慮成本問題，我是找目標用戶，加微信溝通交流（以建模為目的聊工作/聊學習…）。
2）觀察用戶：剛好好身邊就有這種朋友，才會用的方法。
3）分析競品：分析直接競品和間接競品，選擇有用的部分。
4）收集信息（主要從市場、社會、教育）：
- 市場：行業情況、發展地區、市場份額、平均薪資，從工作環境歸納用戶屬性；
- 社會：類似時尚圈、產品圈、商業圈，從社交環境歸納用戶屬性；
- 教育：教育程度、學校信息、專業信息、從教育環境歸納用戶屬性。
5）根據信息抽象進行用戶建模。
2. 分析場景
1）用戶調研：考慮成本問題，我是找目標用戶，加微信溝通交流（以建模為目的聊工作/聊學習…）。
2）觀察用戶：剛好好身邊就有這種朋友，才會用的方法。
3）分析競品：分析直接競品和間接競品，選擇有用的部分。
4）收集信息（主要從百度模糊搜索、百度知道、知乎、行業論壇等）——該方式不通用。
5）根據收集的信息還原場景去挖掘更多問題（如果信息足夠詳細，可以意外發現新的問題。
例：需求是解決設計師的工作效率問題，在收集的信息中發現，設計師與另一崗位存在互動；并且互動的過程很繁瑣，影響了彼此的工作效率，因此多挖掘出了一個新的需求。
3. 分析問題
例：調研時發現設計師在選擇面料時，為了找到合適的面料需要跑市場，而面料市場很大面料種類又很多等等場景；在這種場景下暴露出來的問題，設計師選擇面料是一件麻煩的事情。
有的企業每一季度要出一百款衣服和每天要出一兩款衣服情況，在設計衣服前或者設計中就要選擇好面料；所以我們要解決選擇設計師選擇面料這個問題，該問題按照發生前/發生后/解決后三個方向補充額外問題，前：用戶需要獲取當前面料流行趨勢/銷量趨勢等，中：用戶對面料的質感/色值等一些專業屬性對比等，后：溝通具體一些交易細節等。
- 問題描述具體詳細。
- 分析問題目的價值（根據不同的業務，產生不同的價值）。
- 分析問題場景出現的頻率和用戶數量。
- 目前市場上的針對問題已有哪些解決方案，這些方案解決了用戶哪些問題并且解決問題到一個什么程度（滿足用戶多少期望）。
4. 分析需求
1）解決的話會帶來什么？
- 用戶：提升XX體驗？提高XX效率？
- 產品：提高XX指標？
- 企業：增加XX收益？XX戰略布局？
2）不解決的話會帶來什？
- 用戶：增加反饋？增加投訴？
- 產品：指標異常？
- 企業：收益異常？戰略布局？
3）其他
- 問題能解決到什么樣的程度，能否超過或達到市場均值。
- 是否與其他功能服務有關聯或者影響（邏輯、流程、數據…）。
- 是否現有功能中已有解決方案。
- 結合當前生命周期的產品條件是否能體現出該解決方案的價值 或 最大價值
- 結合當前市場需求的趨勢是否符合該需求的上線條件
4）總結：根據分析的結果與收集的用戶/場景，結合當前產品生命周期階段，市場的需求趨勢，分析需求值不值得做；按照普通標準流程與需求方溝通，提供產品的解決方案，分析、評估解決方案可行性。
技術資源的情況，根據 “kano/時間四象” 與當前其他需求排列優先級。
本文由 @Mading 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
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