編輯導語：產品經理在日常工作中，需要從兩個視角出發，用戶視角和系統視角；用戶視角也就是探索用戶的需求，系統視角就是從設計產品出發；本文作者分享了關于系統的思考，我們一起來學習一下。

之前在文章里多次寫道，產品經理的工作需要具備兩個視角：一是用戶視角，二是系統視角。

• 用戶視角容易理解一些，就是理解用戶，搞清楚用戶的需求、偏好，能夠預測用戶的行為；大部分產品經理也都能夠很好的關注這一點。
• 系統視角很容易被忽略，系統視角就是說考慮如何設計產品內部的規則，如何設計產品與外部聯系的規則。

前面有幾篇文章已經從單點講了設計系統的案例，那么什么是系統？如何系統思考？這篇文章就做一次完整系統的闡述。

產品經理的工作是洞察用戶和洞察系統的結合，是從找需求到找方案的結合，解決現存問題到規劃頂層設計的結合，產品專業技能和產品綜合能力的結合。

一、什么是系統：要素、連接、功能

1. 系統的定義

我們在生活中經常提到系統，比如消化系統、操作系統，似乎系統成了一個學術術語，很少有人真正思考系統的含義。

在討論系統的定義之前，我想先請大家思考一個問題：假如有一艘船可以航行上百年，船體中一旦有一些木板壞掉，就會馬上被更換，直至最后所有的木板都被重新更換過了一遍，那么這艘船還是原來的那艘船嗎？

這個問題就是普魯塔克提出的著名的忒修斯之船，哲學家們為此爭論不休；這個問題實際上是在問，一個物體是不是等于組成它的各部分的總和？如果你認為是，那么這艘船就已經變成了一艘新的船。

可是我們的直覺就好像在告訴我們，這艘船沒有變啊，它就是原來那艘船；實際上我們的直覺是正確的，這個問題從系統的角度就能被很好的解答。

無論是一艘船、一個產品、一家公司，甚至整個世界，都是一個系統。

根據梅多斯在《系統之美》中的定義，系統不是一堆要素的簡單集合，而是由一組相互連接的要素構成的，能夠實現某種個功能的整體。

用一個公式來簡單表達：

系統=要素×關系

現在再來看這艘忒修斯之船，它的要素是一堆木板，它們通過鉚合、相對位置的連接關系組成了船這種結構體，完成了航行的功能；即使里面的要素都被更換了，但是連接關系和功能都沒變，這個系統還是原來的系統。

2. 世界是一個復雜系統

那么了解系統與我們而言有什么意義呢？

對于一個既定目標，其實存在很多變量影響結果，同時這些變量之間又相互作用，這樣一個系統就是復雜系統。

我們生活的世界就是一個復雜系統，可能一個結果的不是由一個簡單又顯而易見的原因導致的，是多方面因素綜合作用的結果；一個事件影響到的也不是一個直接結果，可能會有多個結果。

我們遇到的問題大多都是這樣的復雜系統，這種系統就像一個黑盒，內部的要素之間有著千絲萬縷的聯系。

不建立系統視角，要么覺得這個黑盒內部一團亂麻，要么只看到表面；所謂洞察力，就是要透過現象，看透一個系統的要素和要素間的連接關系。

面對這樣的復雜系統，我們卻總是用簡單直接的思考方式思考問題，頭痛醫頭、腳痛醫腳，看不到本質原因。

如何去看本質呢？就是要用到系統思維。

二、系統思考

理解了系統的含義，那么什么是系統思考就不言而喻了。

所謂系統思考，不是割裂的、局部的、靜態的思考問題；而是關聯的、整體的、動態的審視問題。

系統思考要求我們充分考慮系統的復雜性，且不畏懼這種復雜性；同時清晰完整的找出系統中的所有要素，并洞察要素間的聯系。

下面我們看看為什么要關聯、整體、動態的思考問題。

1. 連接決定系統

在討論這個問題之間，還是想請大家思考一個問題——有兩個小和尚每天都需要分一桶粥，怎樣可以保證分粥最公平且付出的代價最小。

我們來看看這個問題，肯定有朋友會說這有什么難的，兩個人看著一起分不就好了；這個問題需要我們設計一個代價最小的方案，那就不能付出太高的監督成本；更何況即使兩個人一起看著分，也可能會相互討價還價，最后不僅粥沒分公平，還引發了更大的問題。

那如果每天輪流由一個人來決定如何分粥呢？你看這個問題是不是就變得很像囚徒困境了，任何一方分粥的時候都會擔心另一方背叛，給自己分的粥越來越多。

這個時候就有同學看出來其中的連接關系了，一個小和尚既可以決定兩碗粥的量如何分配，還能決定自己選擇哪一碗粥；小和尚的個人利益驅動他給自己分更多的粥，但這個決定又會損害整個系統的利益。

要打破這個循環，只要改變一下要素間的關系就行了，一個小和尚決定兩碗粥的量如何分配，另一個小和尚先挑選自己要哪一碗粥；這個時候分粥的小和尚為了自己的利益，一定會盡可能地公平分配，自身的利益和系統的利益協同了。

這個問題就是再告訴我們為什么要系統思考，當我們遇到問題時，往往最容易想到的就是更換要素；比如說教育小和尚出家人要慈悲為懷，可是這個系統的結構就決定了，如果慈悲為懷自己可能被餓死??！當系統結構不對時，無論怎么更換要素都是沒有用的。

有一個大家津津樂道的話題：國足，中國足球的成績長期被大家詬??；大家都抱有一種樸素、線性的思維，覺得主教練不行就換主教練，發現有打假球的球員和裁判就裁撤，甚至連足協主席都換了——這些要素換了一遍又一遍，中國足球卻始終不見起色；因為足球是一個系統，系統問題絕不能試圖用一個線性思維來解決。

2. 線性思維

什么是線性思維呢？就是簡單明了的因果關系：既然有一個結果B，那就一定是由原因A造成的，只要解決了這個原因A就解決了問題。

事實上我們所認為的問題可能只是一個癥狀，最終的問題是由很多癥狀導致的；與之相對的就是系統思維，它可以幫我們抽絲剝繭、縷清楚要素間盤根錯節的關系，找到那個真正的病因。

我們大多數人都是線性思維，經常把表面問題當成本質問題；比如我們身邊有沒有這樣的新同事，剛到公司的時候總是覺得發現了一大堆問題，覺得馬上就能改變，但是老員工都一笑了之。

我舉個例子讓人容易理解什么是表面問題：假如有一家面包企業請你為他們的面包事業發展做咨詢，結果你嘗了一口他們的面包，發現面包的口味很一般，比很多手工面包差遠了。

于是，問題很顯然，面包的口味不夠好，要進一步發展，首先得把面包口感提升；因此，你們首先要解決的問題——要用更好的原材料，更美味的配方等等——這就是我們大多數人會提的建議，可是第一眼看到的顯而易見的問題，比如口味差，往往根本不是真正的問題。

為什么？因為很多情況下，在今天看起來非常愚蠢的事情，很可能是當時條件下特別合理的好決定。你看這就是我們大多數人的線性思維，口味不好就改變口味。

我們繼續這個面包的故事，這次我們換一個懂得系統思考的高手，他嘗了一口口味普通的面包后，并沒有說什么，而是提了一個問題，你們的面包為什么用這樣的配方和口味？

原來，這家面包公司一開始的面包是特別好吃的，用的面粉也是特別地道的，可是隨著面包越來越受歡迎，這些精挑細選的優質的手工面粉不夠用了；為了滿足更多人的需求，他們不得不用普通的商品面粉。

不過這也使得他們的面包事業有機會擴張到了整個城市，面包店也從鄉村移到了市中心；可是面包店到了市中心以后，物流交通又成了問題，配送時間大幅增加，為了讓面包在長時間運輸中還能保持新鮮，他們不得不添加了可食用的保鮮劑；這樣，面包店的規模就做得更大了，只不過面包的口味也變成了今天的樣子。

所以，我們看到一個很顯然的問題，往往就會認為這個就是問題；但其實，很多現象上表現出來的直觀問題都是表象，真正的原因往往藏在大量細節的背后。

那么用系統思考的方式這個問題該怎么解呢？

面包公司是犧牲了一些口味來換取規模，那么不可能輕易改變要素——用更好的原料、減少配送時間，但是可以改變面包品牌的目標用戶呀。

總有那樣一些用戶對口味沒有特別高的要求，他們只需要標準化、穩定的產品，比如每天趕著打卡的上班族；對于他們來說，填飽肚子、購買方便、價格親民可比那一點點口味要重要多了；事實上這就是肯德基進入中國的早期發展戰略，標準化的餐食、穩定的品牌服務、開在火車站周邊的位置。

3. 大機會來自于對系統的洞察

我認為系統思考還有一個特別重要的好處，就是能夠發現那些難以被找到的機會。

其實機會有兩類，一類是新要素的加入，制約市場的某種天花板忽然被打開了，使得某種新價值得以被提供，比如說某種技術得以應用、某個制度突然改變；這種機會很容易被發現，往往會有一大批有準入門檻的企業涌入，馬上就會形成激烈廝殺的紅海戰場。

另一類機會是系統結構的改變，在原有的格局上提出了更好的方案；比如兩種舊要素的結合使得用戶被更好的滿足、交易結構改變使得整個模式效率更高——這種機會需要對整個系統深入的洞察才能發現，往往其他人是沒有這種理解的，即使看到了也看不懂、看懂了也學不會。

這里我特別想談一談特斯拉公布專利的看法，對于不了解新能源車這個系統的人，真的是看不懂馬斯克的做法，這么多專利是多么強的競爭壁壘??；但是現在新能源車最大的競爭對手不是來自新能源領域本身，而是燃油車的圍剿；只有讓新能源車這個領域迅速成長起來，才能與燃油車分庭抗禮，那時候自己作為行業龍頭才有意義。

馬斯克開放專利的做法其實是在加速新能源車的成長，然后讓這些逐漸成長的企業為新能源車的基礎設施注入能量；你看在線性思維的人眼里，專利代表錢和競爭壁壘，所以馬斯克的做法是他們絕對看不懂，也不會做的；真正結構性的大機會，需要看到市場中各個要素、板塊間對關系，發現其中的效率空間，這種機會來自于對系統的洞察。

系統思考是需要用整體的視角看問題的，怎樣看到整體呢？當你的視角太低時你是看不到整體的，只能困在你當下所處的局部當中，看到的只是系統中的一小部分；只有用宏觀視角俯視整個系統才能看到整體、發現模塊之間的縫隙中藏匿的機會，系統思考就是要站到一個足夠高的角度去俯瞰整個系統。

所謂模式的創新，就是將要素間的結構重構；當結構不正確時，無論怎么更換要素都是不起作用的，而這就是機會所在。

這種整體的思考方式其實是非常違背直覺的，當我們面臨復雜問題時，直接反應就是將感興趣或者熟悉的系統劃分為幾塊，分別研究這些模塊，然后以模塊為基礎來理解整個系統。

大多數人都習慣于割裂地看問題，因為這種簡化的思考方式更容易；有人可能會覺得我負責的只是一個局部的執行工作，說白就是螺絲釘，有必要知道整個航空母艦長什么樣嗎？

有必要！因為看似相同的事情，如果目標不同，連接關系就不同，最終得到的結果就不同。

你如果割裂的看局部，就不知道你的企業要開往何處，最終執行的動作做是變形的；所以即使我們負責的是局部的工作，也最好要看到全局是什么樣的結構；就像一塊拼圖，你只有知道整張畫面是什么樣的，才能知道自己應該是什么形狀、在什么位置。

三、如何系統思考

關于如何系統思考，系統動力學大師們研究出了一種工具——系統循環圖。

如果真的想要掌握系統思考這種能力，三言兩語是絕對不可能學會的，推薦閱讀《系統之美》、《第五項修煉》、《系統思考》等等。

系統思考不是知識，而是能力，而且是綜合能力，必須要在大量的實踐中去訓練，還得有對具體問題領域的了解；因為即使掌握了系統思考的方法和工具還不夠，還得對自己所面對的系統有了解。

下面我就轉述一些系統思考的方法，在理論上做一些拋磚引玉的討論。

要學會系統思考首先要關注下面幾個核心概念：

1. 存量

存量就是一個系統中某個價值的保有量，比如一個賺錢的系統，那么大概率存量就是錢。

存量有輸入和輸出，輸入系統中的存量就增加，輸出系統中的存量就減少；看清存量在一個系統中的流轉是研究一個系統的基礎。

2. 增強回路和調節回路

我們前面說過要素之間存在某種關系，什么關系呢？因果關系，要素之間的連接就是因果鏈；A會導致B增強或減弱，這就是A和B之間的因果關系；高手就是通過這樣的因果鏈，找到一個結果發生的原因；頂級高手呢，能通過因果鏈，預測未來會發生的結果。

增強回路就是一個因果鏈形成了正向閉環，A會促進B，B又促進A，這樣循環往復，價值在增強回路中每流動一遍存量就增加一次——也就是我們常說的飛輪效應，就比如微信吧，微信的用戶數越多，非微信用戶使用微信的動力就越大，那么微信的用戶就更多；當然增強回路可能帶來的是積極效果，也可能是消極效果——就比如我們常說惡性循環，就是一個消極的增強回路。

調節回路與增強回路相反，A會促進B，但是B反過來減弱A；調節回路會盡量讓一個系統保持現在的平衡，比如一個企業的規模發展到一定程度時，管理成本等等因素就會制約規模進一步擴大，讓企業保持現在的規模。

3. 滯后效應

在一件事起作用到產生結果之間可能會有一段時間，這段時間讓人們很難判斷是什么因素產生了這樣的結果，這就是滯后效應。

滯后效應讓空間上已經很復雜的系統加上了時間維度，變得更加復雜；也就是說我們在思考問題時變得動態了，而我們的大腦恰恰對空間結構很敏感，對時間結構相對不敏感。

4. 系統循環圖

知道這幾個概念，就可以繪制一份系統循環圖了，借用這個工具理清系統的關系。

我就簡單拿咱們減肥舉個例子，為什么咱們減肥總是失敗呢？

從圖里我們能看到，我們想要變好看的心情是我們減肥的動力，天性是我們減肥的阻力；而且隨著時間的變化，阻力越來越強、動力越來越弱。

本來如果我們能看到減肥的成效，那么就會有源源不斷的動力涌入系統支持我們堅持下去；這個系統的關鍵就在于滯后效應，我們努力的效果無法立即體現，這個系統就無法持續運轉。

知道了這個矛盾我們該怎么做呢？

你可以利用知識制定科學的計劃，提前告訴自己多長時間的周期可以看到效果，為自己增加心理能力；你也可以通過與別人打賭、培養興趣愛好的方式，增加自己運動的動力。

你可能會說這么簡單的東西還需要費盡周折畫張圖嗎，我直接思考也能得到這樣的結果；是的，一個簡單系統無法體現出系統思考的作用，當你面對一個復雜系統時就需要一些工具來幫助我們梳理要素間的關系。

更重要的是——系統思考是一種思維模型，它不限于某種形式或工具，應該根據具體的系統而有所變化；即使我們只是了解了系統的概念，開始有意識的整體、關聯、動態地看問題，那么決策方法也會變得更科學；比起掌握一些概念、學習一些工具，我認為更重要的是這種思維在自己工作或生活中的運用。

我下面分享一下我是如何在產品工作中系統思考的。

四、如何在產品工作中的系統思考

1. 決策準備

準備工作其實就是充分獲取信息，只有收集了完備的信息才有可能繪制出系統的全貌，做出正確的決策。

1）確定目標，拆解問題

系統的三個關鍵-要素、連接、功能，這個系統到底要實現怎樣的功能，也就是我們的目標是什么；大多數系統的問題其實都是目標的問題，要么行動和目標不一致，要么是系統整體的目標和內部各個部分的目標不一致。

目標需要清晰具體可執行，大多數時候我們提出的問題都是一個終局問題，就是我們想要的結果，比如想要用戶增長、想要提高銷售額、想要提高利潤率；這種抽象的問題，沒有解決問題的抓手，只有把問題具象化，問題才可以調研，才能找到解決問題的切入點。

然后要把各個目標拆分清晰，很多時候兩個目標之間是有可能沖突的；比如說如果我們的目標是做一個非常友好的產品，那么最友好的方式是什么呢？免費用、無廣告；但是同時我們需要不斷提供更好的性能要優化迭代，這又需要資金，那么就要想辦法收費。

要把目標拆分清楚，這樣就能看清楚目標之間的關系，促進、對立、沖突，進一步決定我們如何取舍、權衡，這里就是體現產品經理決策水平的地方。

2）用戶調研，了解需求

在這一步不僅需要充分調研用戶，了解用戶，還要分析用戶的需求。

簡單來說就是這樣32字口訣：

• 用戶細分，找準用戶；
• 定性調研，了解用戶；
• 縱橫思考，發散需求；
• 定量調研，收斂需求。

2. 價值分析

這一步就要開始用到系統思維，利用宏觀視野俯瞰系統。

首先我們已經了解到了用戶需求，但是用戶需求不等同于我們要提供的價值；對于同樣一個需求，我們可以拿出不同的方案來滿足需求；比如同樣是飲用汽水的需求，可口可樂向用戶直接交付一瓶汽水，但是一家叫soda stream的公司向用戶交付了家用汽水機；這種汽水機可以讓用戶在家自己直接制作一瓶可樂，就這樣在可口可樂這座大山下打入了市場。

這里需要思考的是用戶想要什么，我們做的事對用戶有多大價值？

除了思考用戶想要什么，還要想清楚我們自己要通過產品得到什么；我們提供產品是和用戶交換價值的過程，在這個系統中一定要有存量從用戶流動到我們這里，否則這個產品也一定是失敗的。

除了思考用戶和企業這兩個關鍵要素，還要梳理整個價值網上的角色和利益關系，考慮價值在系統中如何產生，并如何分配。

把上面的問題想清楚了，就可以去尋找系統中那些環節有我們的機會；找到交易鏈條中效率可以提升的地方，并固化為產品的交易結構；效率的提升往往來自于減少價值耗散、資源適配、制度設計等等，需要用到一些經濟學思維，這些都有在前面幾篇文章里討論到。

3. 確定打法

剛剛聊到的是產品戰略的問題，有了戰略還得指定產品制作的方針。

這一步需要思考這樣幾個問題：提供這樣的價值需要什么核心資源和能力，我的壁壘在哪里，用戶為什么選擇我們？回答了這些問題其實就得到了產品的理念和關鍵任務。

圍繞著產品理念和關鍵任務，可以指定一系列短期的目標，也就是我們常說的KPI的來由；目前要怎么獲取流量、怎么轉化用戶、借助什么杠桿來獲取核心資源。

4. 產品設計

真正的產品設計不應該是直接畫原型、做交互的，這些設計應該是在產品的戰略設計之后動作。

• 交易流程設計：用戶體驗地圖審視自己要提供的價值能不能達到用戶需求
• 功能設計：根據流程思考需要哪些功能，來保證流程完整進行。
• 信息結構：一個系統內有哪些信息。
• 交互設計：將信息組織起來，并決定交互方式。
• 視覺設計：如何在視覺上提升用戶體驗。

如何你覺得這樣還是太復雜，那么只需要常問自己幾個問題：

1. 產品的核心價值在哪里：這個價值包含用戶想要的、自己想要的、這個世界想要的。
2. 核心資源從哪獲??？
3. 核心壁壘是什么？
4. 底層邏輯是什么，在什么地方提升了效率？

#專欄作家#

帥得翻皮水，微信公眾號：阿祖的產品雜談，人人都是產品經理專欄作家。宏觀視野看機會，系統視角做產品。

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