中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導(dǎo)語：一個(gè)產(chǎn)品有自己的邊界和天花板，產(chǎn)品有自己的能力圈，在這個(gè)能力圈里它可以做得很好，但是一旦超出邊界可能就會有一些問題；天花板則分很多模式，不同模式發(fā)展到了一定的階段，就到了它的天花板；本文作者對此做出了詳細(xì)的分析，我們一起來看一下。

最近更新了一些想法，有些東西還沒有想清楚，感覺還是段位不夠；把能理清楚的先和大家分享一下，本篇文章會和大家一起來聊聊產(chǎn)品的邊界和天花板這2個(gè)問題。

首先界定前提，我們所謂的產(chǎn)品并不只是一個(gè)App，可能是一個(gè)網(wǎng)頁，可能是一個(gè)小程序，也可能和互聯(lián)網(wǎng)沒有半毛錢的關(guān)系。

一、產(chǎn)品的邊界

我翻了翻百度的定義，沒有找到，就簡單談?wù)勛约旱睦斫狻?/p>

大多數(shù)人應(yīng)該都聽說過一個(gè)詞叫做能力圈，相當(dāng)于一個(gè)人的能力邊界；一個(gè)優(yōu)秀的人會知道自己的能力邊界在哪里，明確什么是自己擅長的，什么是自己不擅長的，然后有所為有所不為。

產(chǎn)品的邊界也是同理，是產(chǎn)品本身固有的邊界范圍，一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也需要知道產(chǎn)品的邊界在哪里，然后再決定做什么與不做什么。

很多人可能會覺得做一款普世的產(chǎn)品不是很好么，為什么非要給自己設(shè)限制呢？

所以先來談?wù)劄槭裁次艺J(rèn)為會存在產(chǎn)品邊界。

1. 先說內(nèi)因

產(chǎn)品邏輯成立的大前提，就是需要回答好下面這個(gè)問題：

要用什么方式，解決什么人在什么場景下的什么問題？

用戶、場景和要解決的問題已經(jīng)把產(chǎn)品的邊界固定在一個(gè)比較小的范圍內(nèi)了，這是你這個(gè)產(chǎn)品能成立的基礎(chǔ)條件，同時(shí)也是你給自己設(shè)置的邊界。

從用戶的角度來看，我在什么場景下，遇到個(gè)什么問題，想起來要用什么，然后我就去找這個(gè)東西了。

沒有場景，就想不起來你，后面的東西就不用談了。

2. 再說外因

很多人都未曾考慮過競爭這個(gè)變量，實(shí)際上這是非常重要的一個(gè)變量，它會直接影響著你所有的策略。

一家沒有餐館的商圈和一家滿是餐館的商圈，競爭的激烈程度能一樣么？前者你只要做到60分就會有不少顧客，后者即使你做到90分，效果可能和之前的60分差不多。

對于沒有什么壁壘的產(chǎn)品，總是會有一大波新起的競爭對手跟在后面，對于成熟的行業(yè)，巨頭又虎視眈眈，坐等下場收割。

而且資源、資金都是有限的，再加上機(jī)會成本、時(shí)間成本；在這樣內(nèi)憂外患的情況下，企業(yè)更是會專注于當(dāng)前的核心用戶群、核心業(yè)務(wù)與核心功能。

這樣的循環(huán)，又會加劇上面的邊界限制。

你說我可以拓展邊界啊，拓展人群、拓展場景，拓展要解決的問題不就好了么。

是的，是這么個(gè)邏輯，但這只是理論上的方式。

一種是深挖一群人的需求，然后提供更多的服務(wù)，一種方式是通過提供更多的服務(wù)來覆蓋更多的人群。

前者其實(shí)是提升用戶的LTV，在用戶總量不變的情況下，最大化用戶和商業(yè)價(jià)值；后者更接近于我們所說的邊界拓展，個(gè)人覺得做的比較成功的是美團(tuán)。

一說起來美團(tuán)，你的第一反應(yīng)是什么？外賣？打車？電影？

其實(shí)美團(tuán)已經(jīng)把吃喝玩樂都包含進(jìn)去了，從最早期的團(tuán)購，到O2O，到外賣，再到電影、酒店、打車，成功拓展了產(chǎn)品的邊界，也覆蓋了更多的用戶群。

拓展邊界是很難的：

• 可能面臨著需求沒有價(jià)值或者偽需求這種坑；
• 新老用戶群可能會出現(xiàn)沖突和流失；
• 產(chǎn)品本身會變得越來越臃腫；
• 資源，資金和時(shí)間等外部環(huán)境的約束。

但一旦拓展成功，收益也是巨大的。

二、天花板

之前面試的時(shí)候，曾經(jīng)有過一位面試官問我，你是理想主義者還是現(xiàn)實(shí)主義者，我說我是理想現(xiàn)實(shí)主義者。

所以在產(chǎn)品邊界這件事上，我一直認(rèn)為一款產(chǎn)品自立項(xiàng)的那一刻起，天花板就已經(jīng)確定了；后續(xù)只是在用一切產(chǎn)品和運(yùn)營手段去盡快達(dá)到這個(gè)天花板，后天突出只是小概率事件。

之后我仔細(xì)想了想，天花板這個(gè)事又可以細(xì)分為人的天花板、組織的天花板、模式的天花板和市場的天花板這幾個(gè)。

先來簡單說下什么叫天花板：官方一點(diǎn)的說辭叫什么外部剛性約束之類的，說人話就是池子就這么多水，這么點(diǎn)魚和蝦米，多了沒有。

再來簡單說說前面那幾個(gè)天花板。

1. 人的天花板

一個(gè)企業(yè)是不可能超越創(chuàng)始人本身存在的，同理一個(gè)產(chǎn)品也不會超越這個(gè)產(chǎn)品人本身；以往的所有經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、心路歷程，成就了這個(gè)人，這個(gè)人塑造了Ta認(rèn)知中的產(chǎn)品；所以這個(gè)人本身，就是產(chǎn)品本身的天花板。

有的人很厲害，天花板很高，有的人思維和格局可能受到一定的限制，產(chǎn)品也會受限制。

很簡單的例子就是，同樣的模式，大家都看到了方向，有的人選擇了方法A，有的人選擇了方法B；可能A和B都行得通，可能都行不通，也可能有的行得通，有的行不通。

這背后就是人的差異，突破不了這個(gè)的限制的話，后面就不用談了，因?yàn)楦镜讲涣撕竺妗?/p>

所以啊，打鐵還需自身硬。

2. 組織的天花板

大家可能會有這樣的一些印象，某某團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很厲害，下面的人能力大多數(shù)不行，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一打五，加班累成狗，成員卻死活帶不動。

或者有的公司的創(chuàng)始人能力很強(qiáng)，但中層管理真空，事無巨細(xì)都需要他直接參與，創(chuàng)始人的時(shí)間和精力長期被分散，公司一直卡在一兩百人左右的規(guī)模。

我注意到了這么個(gè)現(xiàn)象，猜測可能是沒有建立良好的組織運(yùn)作機(jī)制，讓組織能自己運(yùn)行、迭代。

現(xiàn)在的我只知道這是在一定階段下會出現(xiàn)的問題，需要解決，不然肯定會卡在這里，具體需要如何解決，目前還不知道。

3. 模式的天花板

前兩天在得到的課程上，看到了一個(gè)案例，感覺和這個(gè)主題特別符合。

時(shí)光回到2010以前，當(dāng)時(shí)到電影院看電影的時(shí)候，都是要排隊(duì)買票的。

在2010年，有一家公司叫做火鳳凰，把上海所有影院的的訂票系統(tǒng)都打通了，并向互聯(lián)網(wǎng)公司開放。

于是有一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始提供在線售票服務(wù)，其中有一家公司叫格瓦拉，不僅提供在線售票服務(wù)，還提供了自助取票機(jī)。

雖然這是我們現(xiàn)在去電影院的標(biāo)配，但在當(dāng)年，又是對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，這可是很重，又很燒錢的一件事。

靠著這樣的一個(gè)模式，格瓦拉閉環(huán)了購票到取票的流程，同時(shí)建立了自己的壁壘，僅在第一年就拿下了上海電影票市場份額的15%。

拿到融資后的格瓦拉，快速擴(kuò)展到其他城市，但卻未取得這樣的擴(kuò)張速度。

是模式不對么？是團(tuán)隊(duì)不行么？是沒錢么？

都不是，以北京為例，火鳳凰在北京的市場占有率僅為20%；也就意味著，80%的電影院都沒辦法在線買票。

格瓦拉的模式幫助它取得了上海市場的勝利，也是它的模式限制了它在其他城市的發(fā)展；訂票系統(tǒng)不互通的情況下，這種模式就是格瓦拉的天花板。

之前和我是謎的產(chǎn)品總監(jiān)聊天的時(shí)候，請教過一個(gè)我的困惑，就是這種玩法和狼人殺類似，太重了；一局下來可能需要一個(gè)小時(shí)，上手難度比較大，最終在一個(gè)小圈子里很受歡迎，卻無法走向大眾，

問他想怎么解決這個(gè)問題。

他說他也沒什么好的方式，最近在嘗試一些比較輕的玩法以及降低用戶的上手門檻。

嗯，這就是模式之殤——成也模式，困也模式。

4. 市場的天花板

可能你成功的突破了上面的幾個(gè)天花板，最終需要直面的就是市場的天花板。

以一家餐飲店為例，最開始你能覆蓋的人群就是你周圍1公里以內(nèi)的人群，這就是你的市場天花板。

后來有了外賣，你的餐飲半徑可能變成了附近3-5公里，你的天花板高度有所增加，但還是在受限制范圍之內(nèi)。

連鎖、真空包裝食品，這些都是想突破天花板限制的嘗試。

還是以電影市場為例，截止發(fā)文時(shí)刻，中國電影票房總榜前3分別是以下3位，數(shù)據(jù)來源于貓眼電影。

• 戰(zhàn)狼2：56.83億
• 哪吒之魔童降世：49.72億
• 流浪地球：46.55億

看到了不，這就是目前中國市場的總榜，是由受眾的數(shù)量、電影院的排片場次和用戶的觀影次數(shù)、客單價(jià)決定的，同時(shí)也是你的天花板。

再往下細(xì)分，不同題材的用戶受眾群體的數(shù)量肯定不同，而不同群體的購買能力也不同；越細(xì)分，越聚焦，越容易引發(fā)共鳴和成功，同時(shí)市場也可能越小。

這個(gè)時(shí)候如果有個(gè)文藝片導(dǎo)演告訴你，我們要拍一個(gè)XX電影，預(yù)期票房能達(dá)到20個(gè)億，相信你會有自己的判斷的。

生物學(xué)上我們很早就學(xué)過J型增長曲線與S型增長曲線，在理想環(huán)境下是可以呈現(xiàn)出來J型曲線的，實(shí)際情況下所有物種的增長都是S型曲線。

產(chǎn)品亦然，不可能一直高速增長的，增長放緩的時(shí)候，可能就是遇到了天花板；如何突破天花板和邊界，則是操盤手需要考慮的問題，解決了這些問題，公司規(guī)模的問題自然也就迎刃而解了。

以上，就是本文的主要內(nèi)容，歡迎斧正、指點(diǎn)、拍磚…

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議