起點課堂會員權益
職業(yè)體系課特權
線下行業(yè)大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標識產品規(guī)劃能力：初高階產品經理之間的分水嶺
編輯導語：產品經理隨著業(yè)務的發(fā)展，也會有不同階段的提升，早期依靠各方面的方法論以及能力；后期通過不斷積累的經驗和實踐以及能力等等，成為高階產品經理；本文作者分享了關于初高階產品經理之間產品規(guī)劃能力的分水嶺，我們一起來看一下。
產品經理早期可以很快積累產品認知、需求洞察等能力，但是產品規(guī)劃能力考驗各方面的綜合素質，良好的行業(yè)視野、資深的業(yè)務操盤手、優(yōu)秀的產品素養(yǎng)等等；這些都體現(xiàn)了這名產品經理是否能夠完全獨當一面，甚至能夠帶領團隊前進，而這些通常都是高階產品經理的能力象征。
本期也與大家一起聊聊，為什么我會認為“產品規(guī)劃能力是初高階產品經理的分水嶺”。
一、一些基本認知
大家每到年底匯報，又或者求職時，常會遇到“產品規(guī)劃”的字眼，尤其是工作對于工作3年以上的產品，基本是標配，那么到底什么是“產品規(guī)劃能力”呢？
1. 定義
基于行業(yè)市場、公司戰(zhàn)略、產品愿景及機遇挑戰(zhàn)等信息，進而作出相應的產品戰(zhàn)略決策和目標，并制定中短期或長期的執(zhí)行方案；而這里的規(guī)劃包含了規(guī)劃背景、愿景目標、執(zhí)行方向、價值風險點等。
當一個項目有了明確的產品規(guī)劃方案，對上評估是否值得做這個項目，整體需要哪些資源來協(xié)調支撐這一“愿景”。
而對下可以傳遞出“我要做的是什么事情”、“我為什么要做這些”、以及該如何做；所以能否清楚洞察到機會、并把這一機會拆解轉化成各種目標和計劃，并能在整個過程階段能夠保證良性發(fā)展，就十分考驗產品經理在這上面的“眼光”，而這也不是剛入門的產品經理能夠具備擁有的。
2. 四個誤區(qū)
1）版本規(guī)劃和產品規(guī)劃的混淆
曾經遇到過一些同學，總是從需求池“撈”一些需求，東拼西湊出一個或n個版本；這些版本甚至可以排到幾個月后，把這樣的“版本規(guī)劃”當作產品規(guī)劃來執(zhí)行。
其實這里有很大的誤區(qū)，版本規(guī)劃更多只是把規(guī)劃中定下的產品目標和方向落實到明確的需求去執(zhí)行，所以從另一種層面而已，版本規(guī)劃屬于產品規(guī)劃的子集。
以“微信-朋友圈”為例，這是一個熟人間的封閉社區(qū)，我們定下了這未來要打造熟人間的“社區(qū)”環(huán)境，這就是規(guī)劃定下的大目標；因為是社區(qū)，所以就自然有內容分享和交流這兩個核心能力；如果要再細分，這個能力建設還需要搭建更多子功能，我們不可能在短短半個月內就趕出來。
那么這時候產品規(guī)劃就需要結合內外部環(huán)境，定下這半年不同節(jié)點的基調，譬如：
- 第一個階段實現(xiàn)分享（文字、圖片）和評論（文字、點贊）；
- 第二階段實現(xiàn)分享（視頻）、評論（表情）；
- 第三階段提供自定義設置（分組、對誰可見等等）。
所以產品規(guī)劃脫離版本功能，從項目各個方面出發(fā)，產品、技術、運營等諸多角度，統(tǒng)合資源制定各階段的方向和目標，而不是十分具體的執(zhí)行計劃。
2）光有執(zhí)行，缺少“故事感”
可能大家都多少遇到過，每當匯報總結時，又或者勤勤懇懇執(zhí)行每一件艱巨的任務時，盡管都得到身邊人認同，也確實都把這些內容都處理得井井有條；但是上級總覺得你不僅僅是把既定的事情做好，而應該去主動去挖些”料“出來并把它推動實現(xiàn)出來。
光有執(zhí)行力，只是產品經理最基本的要求，但是去“想故事”，把“故事”說出來讓大家信服并幫助你一起去落地實現(xiàn)，那么這才是高階產品經理具備“產品規(guī)劃能力”的體現(xiàn)。
坦白說這樣會“折騰”的產品先不說方向是否正確，但至少讓人看起來是充滿活力的（瞎折騰除外）。
3）目標方向性不明確
前面也提到，大多數(shù)我們面對手上的產品時，總是缺乏一個方向性，可能積累了一些需求就簡單按四象法去排版本；但是未來究竟要做什么樣子、取得什么成績是沒有方向的。
如果沒有這種明確方向，我們無法去讓項目呈現(xiàn)一個指數(shù)級去上升的；可能就像股市一樣，一直橫盤，上下擺動沒有任何突破趨勢，這樣的項目長期以往會讓人失去成就感，陷入自我迷茫情況。
尤其是在制定版本需求時，是基于產品規(guī)劃而去制定的本，這樣在判斷需求的優(yōu)先級和價值性時，確保大方向不變的情況，能樹立每個階段的“里程碑”。
4）缺少預期效果，以此檢驗規(guī)劃的價值
也許年初的規(guī)劃到年底的時候可能都大變樣，所以在制定的時候有人總認為規(guī)劃而已，能不能實際落地還是另說；這時候的規(guī)劃總是那么寫得“天花亂墜”——這確實會存在變化較大的這種情況，主要也是因為公司業(yè)務變化、市場變化等各方面因素導致的；這屬于客觀因素，但不是無法具備落地前景的借口。
我們在最后輸出了規(guī)劃方向后，其實還不是結束的時候，還有相同重要的就是給各個方向梳理一個驗證效果的基準，可以是定性也可以是量化指標。
這里不是立軍令狀，而是能夠在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)偏離了效果目標時，能及時作出修正，是目標選擇錯誤還是規(guī)劃方向有誤，都需要及時找到并調整；同時也是驗證自己的“產品假設”是否合理，及時做出決策。
如果一開始就制定這樣的“衡量標準”，至少說明是思考過落地的可能，那么在年底的時候多少會有一些成績出來。
二、產品規(guī)劃的重要性
我為什么會認為產品規(guī)劃能力是一道分水嶺，因為一個產品經理是否能夠具備良好的規(guī)劃能力，需要長年累月積累的行業(yè)&業(yè)務經驗、扎實的產品能力素養(yǎng)、成熟的思考判斷等；而這些都不是一朝一夕就可以具備的。
必然長時間深耕在行業(yè)里，成為多項目的操盤手，并能在大量實踐應用中得到充分鍛煉，以及踩過無數(shù)個“坑”，基于種種多沉淀下來的。
而這樣的“產品規(guī)劃能力“具備4個關鍵重要性：
1. 未來愿景
做產品，首先要有愿景，也就是“講故事”，要向外界傳達我們要做成什么樣子的產品或者事業(yè)，要取得什么成就；而這些事在規(guī)劃前期，就需要在心中構筑這樣的“大餅”，因為這樣才會知道我們想做成什么事；不然我們自己都無法想象的“愿景”，又怎么讓人相信你、跟著你去做這些事呢？
所以一個好的“產品規(guī)劃”，首先它有明確的“故事感”，能讓人產生成就感和參與感，被這份情感緊緊連在一起，形成一個團隊意志和共同目標。
2. 核心目標
任何的規(guī)劃，都是期望取得成就，或達到什么層次的；所以產品規(guī)劃在最初就會建立十分明確的目標，就像“OKR”，明確核心目標，并在后續(xù)規(guī)劃不同的舉措來實現(xiàn)這些目標。
有了這些“目標”，大體可以知道產品最終要走到哪一步，團隊也才會知道我們做這些事情是要取得什么樣的成就，不然沒有“終點”的航行最終都會迷失不知道應該往哪個方向走，團隊成員極容易產生挫敗感；所以有效的規(guī)劃所帶來的目標，能無形中給人帶來“盼頭”；而這樣的目標，可以是長期也可以是中短期。
3. 階段方向
大家都知道做規(guī)劃，都是按月或按季度來規(guī)劃；通過時間軸能清晰展示當前階段和未來階段的里程碑，但是時間只是最有效展示方式。
其中最核心的是規(guī)劃是具備階段性的，這里的階段性是能夠列出不同階段做哪些事，并最終實現(xiàn)如“螺旋式”上升的成長趨勢；比如從0到1的產品，不適合大規(guī)模面向用戶做精細化運營的事情，因為用戶基礎還不是十分豐富；而這個階段更多是打基礎、快步迭代探索的階段，所以關鍵及基礎性的需求才是眼下最重要的——這就是正確的階段、規(guī)劃正確的事、投入對應的資源。
這樣的產品，能清楚在什么時候做什么需求，哪些需求是前置在這一階段需要實現(xiàn)的，哪些需求是各方面條件成熟才開始執(zhí)行的。
總之這樣的“全局性”，能給產品從橫縱向的視野去不斷成長，能夠統(tǒng)合多方的資源、適時地去推進；而不是各種發(fā)現(xiàn)漏這漏那，各種“拖后腿”的事發(fā)生。
4. 產品形象
因為產品規(guī)劃是給后續(xù)的工作做安排，產品要成為什么樣子，只要中間沒有太多變更，基本就已經定了。
所以產品規(guī)劃，從某種情況等于向外界樹立自身的產品形象，它的定位、調性，已經融入到產品規(guī)劃當中，給大家所認知；所以產品規(guī)劃的一個重要性，在于它能傳遞產品的品牌價值認知，知道它是什么，往后會成長成什么樣，具備什么樣的用戶群體。
三、一些關鍵要素
輸出一份“合格”的產品規(guī)劃方案，首先需要明確規(guī)劃方案的價值目標是什么，而這樣的規(guī)劃方案無外乎幾個核心價值：產品所屬的行業(yè)、用戶有足夠的清晰認知，從中挖掘到潛在市場價值（分析）；并結合現(xiàn)狀制定目標（決策）和不同階段的措施（計劃），來從中獲得機會（效果）。
1. 分析
1）行業(yè)&競品
在搭建產品之前，對于外部環(huán)境的認知是必不可少的，所以對于目標市場情況、該市場的頭部企業(yè)都需要梳理清楚；譬如清楚了解當前行業(yè)（或細分行業(yè)）處于什么階段，整個行業(yè)生態(tài)是怎樣的，從中找到我們自身的產品在里面應處于什么位置。
其次對競品的分析必須包含他們的產品模式（或者說商業(yè)模式）、定位和發(fā)展規(guī)模；在了解對手，才知道我們的優(yōu)劣勢，那么在后續(xù)的產品規(guī)劃才會有針對性，或者能夠尋求差異化去成長。
就好像早期的拼多多，面對淘寶、天貓、京東這些已經穩(wěn)坐頭部座椅的電商企業(yè)，沒有一開始選擇同樣的模式去進入市場，而是采用拼購和社交裂變方式切入市場；那么采用這種方式進入市場，在產品規(guī)劃上自然是有所不同的。
2）用戶市場分析
不同細分領域，面向的用戶都是不一樣的；所以這里需要掌握目標用戶人群的典型特征（即用戶畫像），并針對這些特征、行為偏好以及調研訪談（如果有），尋找目標人群的痛點和需求。
這里值得注意的是，痛點除了要找準，還要懂得判斷非當前階段關注的價值點；因為前面也提到，不是所有蛋糕都能一口氣吃下，尤其是從0到1的產品項目，更要懂得找到核心痛點和需求本質。
3）決策（講故事）
在這里決策，包含3個方面，分別是機會分析（優(yōu)劣勢、風險點）、產品模式（如產品架構）以及產品目標（構筑產品能力）。
機會分析：有了前面的鋪墊，我們需要尋找屬于自身的機會點，并且說明這些點為什么會是機會點，它能實現(xiàn)什么樣的價值；我們的判斷依據是什么，這些關鍵信息必不可少，也是大家一起評估的重要點。
產品模式：在規(guī)劃的時候，不是簡單去搭建一個功能，而是基于某個場景去搭建整體產品服務，所以我們勾勒出的產品模式，是一個涉及多方的完整生態(tài)體系；任何一種產品核心能力，背后可能都是多個關鍵環(huán)節(jié)共同搭建而成。
產品目標：結合企業(yè)戰(zhàn)略和公司業(yè)務狀況，以及機會價值點，可以確定產品的核心目標，而這些目標都圍繞某些能力進行建設；比如淘寶，很早就確定了幾個核心目標基調：打通商家、買家、物流、交易等為一體的電商平臺；所以早期也快速搭建了商品系統(tǒng)、商家系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、物流系等各大核心能力；因此必須明確產品目標是建設哪些核心能力，后續(xù)的搭建都是圍繞這些能力去不斷規(guī)劃和成長。
另外，在制定目標時，可以采用OKR的方式，既能明確核心目標、對應關鍵措施及比重，又能制定“驗證指標”，衡量這些目標的結果輸出；避免這些“目標”最終難產，或者好與壞都沒有人去承擔，資源白白浪費。
2. 計劃
到了這里，對于未來一段時間要做些什么事，心里大致已經有譜了；而在做這些計劃的時候，同樣也可以用“時間”的方式去呈現(xiàn)，因為這樣比較直觀，大家也可以從不同階段去知道大概做哪些。
所以我們在做規(guī)劃的時候，需要必備2個特點，分別是“時間”和“里程碑”。
這2者有很強的關聯(lián)性，通過一段時間去完成一個或多個里程碑，這樣大家可以在每個階段收獲一些成就；而不是做一件事要花2年或更長時間才能感受，這樣團隊會疲憊且迷茫；而時間階段最低能以月或季度為目標，太短會很倉促，會顯得過于追求成績。
3. 效果
任何的規(guī)劃，都需要有預期效果；而這樣的效果不是羅列一堆KPI，而是通過核心目標達成，解決某些問題或實現(xiàn)某些價值提升，而這些盡可能通過“量化數(shù)據”呈現(xiàn)。
當然，不同的產品有不同的關注方向，尤其是B端和C端有著明顯差別；并且不同規(guī)劃階段，都與核心目標、當前現(xiàn)狀有著密切的關聯(lián)。
以下舉些例子：
- B端：客戶滿意度、成本損耗、服務效率、平臺活躍率….
- C端：應用商店評分、行業(yè)影響力排名、用戶規(guī)模、活躍率…
四、最后
1. 行動大于思考
通常這些“餅”很大、很美好，但是我們就這么順利去實現(xiàn)么？
這顯然不是那么理想化的，先不說是否從0到1，我們當下是否有這個足夠的能力、資源和條件去做，都是未知之數(shù)。
那怎么辦呢，難道就不做了么？一個出色的產品經理，不是指能夠把需求挖掘出來就ok，而是能把這件事拎出來并最后推動做出來，才是真的本事。
2. 學會使用OKR制定目標
不是說OKR方式有多好，但至少能讓我們更加聚焦在哪些核心事情，并且讓大家去了解、明白以及如何支持你的工作；同時，任何一件目標都有對應的“預期效果”，這樣可以能時刻關注“產出比”，而不是瞎指揮讓大家白干。
3. 規(guī)劃達成目標一致性
規(guī)劃在執(zhí)行的前提，是與上級、團隊內溝通明確過的；所以有效的規(guī)劃，至少在執(zhí)行計劃時，大家對目標認知的清晰且一致的。
#專欄作家#
A.D，公眾號：吾某，人人都是產品經理專欄作家。大數(shù)據分析產品經理，專注數(shù)據挖掘工作。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自 unsplash，基于CC0協(xié)議。
- 目前還沒評論，等你發(fā)揮！
