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榮耀標識在大公司做跨部門項目思路分析：以APP體驗提升為例
編輯導語：作為一名產品經理，在遇到需要跨部門的項目時，要注意每個環節的問題；特別是在大型公司，由于部門和人員的繁雜，需要各方的支持才可能順利進行；本文是作者分享的關于在大公司做跨項目思路的分析，我們一起來看一下。
大公司往往指成立時間較長、業務線/部門繁雜、員工人數眾多的企業；和敏捷的創業公司相比，在大公司里想要從某一業務線發起跨部門甚至全公司范圍內的項目，從立項到推動一路困難重重。
作為一名產品經理，通常被老板認為是問題終結者，所謂「問題到我為止」；那遇到跨部門項目牽扯廣泛的需求，尤其是第一次牽頭立項時，可以怎么做呢？
我以主題“APP體驗提升項目”為例，分享立項前全盤分析的思路，權作拋磚引玉，以供參考。
一、風風火火做事前，先問自己幾個問題
做跨部門項目和自己業務線做需求截然不同，除了事情大小差異之外，更大的差別在自己產研團隊的需求，自己是產品經理，自己說了算。
而跨部門項目則需要更多地去思考和了解相關背景：
- 誰發起的任務，他的目標是什么？
- 從他往下各層級老板的訴求是什么？
- 這個事情可能的困難點（坑）是什么？
這三個問題是在做事前需要自己認真了解回答清楚的。
任務的發起人層級，決定了項目的實質影響范圍；如果項目影響范圍超過了發起人的管轄區塊，則需要考慮如何把影響力擴散出去。
以APP體驗提升來舉例，可能是是產品側這個一級部門發起的任務，那么至少在同一個一級部門下，無論是開會溝通還是尋求幫助，都會比較順利；但體驗提升除了產品本身的改進迭代之外，必然是需要業務側和運營側共同支持的，那如何能拿到他們的支持呢？
除此之外，一級部門老板發起的任務，可能最后是落在一個三級部門頭上在重點落地，那么其他兄弟部門只有配合義務，如何能帶動他們的主觀能動性？
拋開人的問題之后，這個事情還有沒有其他困難點：比如工作量巨大，現有人力無法支持，如何申請HC？比如老板訴求緊迫，時間較短如何將項目拆分排列優先級并行處理？
以上問題想清楚了自己有法子應對，才好承接下來繼續往后走。
二、謀而后定，沒有調查就沒有發言權
項目發起的大概背景在老板布置任務時趁機了解，需要從老板口中明確初步的「范圍-問題-目標」，你需要知道：
- 這個事要做多大，跨部門、跨bg還是全集團？
- 想要解決的核心問題是什么，如何準確表達以便信息傳遞不丟失？
- 對不同層級的老板和部門，各自要得到什么樣的目標，如何呈現？
這些問題在老板布置任務時是不可能了解清楚的，不然老板也沒必要讓你來做了；很可能老板只是想到了問題的核心要點，至于這個事能做到多大、產生多大的效果，這些都需要你調研清楚反復反饋后才能得到進一步的結論。
以APP產品體驗提升為例，可能項目的發起導火索是因為大老板/用戶反饋的體驗問題日益頻繁；在經過自己翔實的調研之后發現，過去公司高速增長掩蓋了很多問題，當下核心產品逐漸成熟，體驗問題解決帶來APP整體體驗提升帶來的ROI比日常業績提升還高時，你就明白這件事很有價值，能推下去。
調查分三部分：對用戶的調查、對產品對調研和對干系團隊的溝通。
通過用戶行為數據、用戶反饋和典型用戶深度溝通，去了解目前的產品體驗痛點和用戶口碑現狀，最好能落實在商業價值指標上，如對拉新/促活的影響，對轉化提升的影響。
對產品調研主要是深度走查和競品分析，走查是看核心流程和分支流程有無明細的斷點、卡點，有無不流暢、不符合用戶習慣的流程設計，以及信息展示是否足夠清晰、交互設計是否高效且友好；競品分析主要是查漏補缺、揚長避短，尤其是核心流程，三人行必有我師。
和干系團隊/部門溝通，則是了解和試探各團隊體驗現狀及態度。
按角色可以把外部團隊分為三類：
- 支持團隊：是我們的關鍵輔助隊友，能給我們提供有力的能力支持以幫助解決核心問題；
- 合作團隊：項目完成需要相關部門的通力合作，才能順利達成既定目標，需要找到有效合作點；
- 影響團隊：可能不需要他們做什么，但需要得到他們的認可，能讓他們感知到項目的意義和存在。
充分調研了解足夠的信息之后，在和老板溝通確認時才能胸有成竹，有的放矢。
三、吭哧吭哧做事前，階段性和老板溝通確認
背景我們了解了，現狀我們調研了，就可以埋頭開干了嗎？
是也不是。
前期準備是做到位了，但就像前面說的一樣，跨部門項目和自己產研團隊做需求最大的不同是：你的需求你說了算，老板發起的任務你說了不算。
所以拿著充分的調研結果和老板溝通吧。
1. 看看你理解「范圍-問題-目標」是否和老板想的一致
調研完一圈之后，你對事情的理解從一開始模糊只知道個大概，到心中有數，明晰：發現了什么問題、造成了什么影響、解決后要達成什么目標。
結合你的調研結果，老板也會通過和你的溝通中來修正自己一開始沒有想清楚的地方；所以這個階段和老板共同很重要，溝通之后你和你的老板都相互確認了我們要做什么事，要拿到什么樣的結果。
更關鍵的是雙方確認了對方明白了自己的意思，就像TCP的三次握手一樣。
2. 匯報自己的計劃和節奏，看看是否符合老板預期
要做什么事確認清楚之后，很重要的就是表達自己打算怎么做，按照什么樣的節奏把項目拆分，先做什么、再做什么、最后做什么，以及各個階段對應的產出物。
這個階段和老板溝通主要是確認兩點，一個是時間節奏是否符合老板預期，畢竟任務是他發起的，他了解更多信息能決策時間點是否ok；另一個是把控具體的方案，按照他的信息了解和資源范圍，評估你的方案是否合理，成功的可能性有多大，是否需要調整。
這次的確認很重要，一方面你有了老板認可的階段性產出物來表明自己的工作產出；另一方面這個方案是老板認可的，即使后面結果不太理想，自己也不會背大鍋。
3. 需要老板提供的資源支持，需要看看是否合理
憑空增加了許多活，現在的職責還不丟，算上加班也做不完，那必然是需要老板提供額外的資源支持。
事都還沒做呢就直接要人，多少顯得能力不夠，底氣不足；可以在匯報的時候明確提出困難點，而不直接說自己需要增加多少人手。
在項目正式開始后，取得了階段性進展，老板看到確認事情在朝著預期的方向在跑，此時資源增加就是水到渠成的事情。
小結：在做自己無法決策的大項目之前，需要先：想清楚、多調研、常確認，才能讓自己負責的項目更容易順順當當結項，讓自己的努力付出收到對應的回報。
作者：陳才源，京東產品管培生，公眾號：陳才源
本文由 @陳才源 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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