編輯導讀：影響公司盈利的因素除了好的產品和強勢的銷售，還需要專業的商業化設計能力。所以產品發展到一定階段，商業化是不可回避的問題。但目前我們大多數看到的都是?To C 產品經理的商業化思路，對于To B 產品卻很少有人討論。To B產品經理應該如何推動產品商業化建設？具體從哪些方面著手？本文作者從自己負責的項目出發，圍繞這些問題展開了分析探究，與大家分享。

面對正走向勃發的To B市場，及時沉淀經驗，構建自己的知識體系，是在這浪潮中找到屬于自己的位置、發揮價值的必經之路。

作為一個經歷過產品從0到1，再到完成商業化閉環過程的To B運營，這一路走來，有許多思考。

本文就是筆者對自己的To B產品商業化經驗與思考進行梳理的部分呈現，主要分為六個部分，框架如圖：

背景概況

J產品，是垂直于J行業的一款數據服務平臺。團隊在垂直領域積累了大量的數據資源、數據結構化經驗和產品經驗后，認為能夠將對于行業數據價值的理解和產品能力相結合，開發出一款具有通用價值的產品，去取得一定的商業化成果。

在此背景上，我作為早期成員加入了這段創業旅程。最終產品上線，通過免費功能吸引用戶，維持流量，通過年費訂閱模式等付費方式，進行了商業化探索。

一、產品設計

因為我負責的這款是提供數據服務的工具型產品，前期也并未開放數據接口、定制化系統等，因此情況與SaaS有些許不同，但產品面向群體的特征大體還是一致的，那就是，實際用戶角色是C端，但是付費客戶角色是B端。

從前端頁面角度來說，工具型產品更加側重產品功能的使用和簡潔易用的界面體驗，從交互上來說，無需酷炫復雜，最重要的是降低使用門檻，讓核心價值直白體現。當然，我們需要區分的是，易操作的功能并不等于單一的頁面信息瀏覽。

在團隊過去的產品經驗上，無須考慮商業化，可以說是僅考慮功能實現，而沒有關注細節、文案、用戶體驗優化等等。但是在這款產品上，我們優化了數據結構，在前端頁面上也進行了許多人性化的設計。

從簡潔的功能按鈕、指引小貼士，到自助下載數據報告、充值金幣、開通個人版與企業版會員，再到人工問詢、方案定制的全部路徑，進行了一系列的設計。

從業務目標角度來說，我分別在引導游客注冊（留下線索）、引導用戶體驗高級功能（感受價值）、引導用戶自主獲取解決方案（篩選與分層）、引導用戶購買體驗會員（意向獲?。?、引導用戶添加客戶經理微信（意向獲?。┑雀鱾€環節均進行了功能優化。

并根據完成了不同動作的特征進行用戶分層，事實證明，經過篩選的用戶成單率明顯較高。

不同的行業和產品適合不同的策略，深入了解一線用戶需求，凸顯產品價值，對癥下藥才能見效。

二、定價與成本

1. 定價模式

之前有人開玩笑地總結B端商業模式有四類：

• 一是跪著掙錢：做強定制的項目（project）
• 二是站著掙錢：有可復制的產品（product）
• 三是坐著掙錢：年費訂閱模式（subscription）
• 四是躺著掙錢：分潤模式（commission）

對于具體場景而言，可能會同時涉及2種模式，比如我之前負責的產品，就是以年費訂閱模式為主的復合模式。

在與CEO、產品經理一起做了市場調研后，我們的定價方案設計為根據產品的VIP服務（按年付費）和金幣充值進行收費（單筆服務次數付費），后來基于VIP會員服務過程的需求挖掘，3個月左右進一步開展了提供針對某個單項價值點的解決方案的新業務。

2. 財務模型

財務模型包含了收益模式、成本結構和利潤模式等。

簡單來說，在準備階段時可以根據主營收來源，對平均銷售能力作出評估，分析團隊的營收曲線，測算在銷售經驗可復制的情況下，團隊到多大規模的時候，能夠實現收支平衡，進而根據邊際收益擴大營收，合理規劃編制。然后按照這個模型，匹配資源，組建團隊。當然也還要留一定的風險儲備，以備問題發生或預案失敗。

人力與績效，是進行商業化初期需要衡量的重點，這關乎團隊的KPI，也是除了產品價值以外，最能影響實際銷售情況的因素。在執行的過程中，要始終監測變量，完善模型，從而達到可持續的目標。在主營收線掌控度較好的情況下，可大膽開拓新的創收方式了。

總的來說就是要關注成本測算、人力與績效，以及可持續性。由于我有過客戶經理工作經驗和基本的財務知識，因此與CEO共同推進了這方面工作，但正常情況下，產品運營可能不會過多參與財務規劃或決策，我就不展開了，歡迎感興趣的朋友與我進一步交流。

三、服務運營管理

探索商業化的過程中，我專門學習了《服務運營管理》這門課，因為To B產品與To C產品最大的區別就是客戶的決策周期與我們的服務周期較長。我認為想要做到極致服務，應該要針對全流程進行服務設計，僅僅做好產品運營對于商業化來說是不夠的，想要搞定我們的客戶——一家公司或一個組織，就要做好面對復雜情況的準備。

因此，我從規劃服務流程、服務角色分工、質量監督指標三個方面進行了經驗梳理。

第一步：規劃服務流程

B端產品不像C端產品通常都可以自助式使用，即使一個公司或組織中的部分崗位能夠理解產品 、自己上手，但對于其他崗位的關系人而言，可能并不能很快地get我們產品的價值。

因此，我們的服務的人群范圍可不止某一類，服務的時間跨度也不是短期的。從用戶導入到結果交付的各個環節，都應予以重視。

我們產品的服務流程經過簡化后，如圖所示：

第二步：服務角色分工

B端產品通常不是一個能一次性交付的產品，往往交付后，還需要進行客情維系，質詢答復，增值空間挖掘，乃至續費等等。因此，可以根據階段分為售前、售中、售后三個角色。

在大型團隊中，售后可能會有客戶成功團隊負責，而對于規模有限的創業團隊而言，我們的客戶經理需要同時負責售中和售后，并未設置客戶成功經理的角色。這是基于服務周期、資源條件、行業特性（關系營銷）等方面的考慮而定的。每家都有自己的服務特征和資源特征，根據產品和服務特征而定就好。

第三步：質量監督管理

質量監督，需要定量分析與定性分析相結合，定量分析為主，定性分析為輔。

• 定量分析，也就是數據分析，可以通過CRM、工單系統等，記錄并監控各環節的數據，針對每個環節點，提出優化策略，再進行前后對比，如此反復，即可實現一個向上的螺旋。
• 定性分析，則主要是針對難以形成量化或結構化指標的服務行為而展開，如各個動作的用戶反饋、用戶體驗分析等。

以售前的用戶篩選為例，數據分析方面，我們需要關注其電話接通率、有效通話時長、微信添加成功率等；定性分析方面，則要關注其通話交流中的用戶篩選有效性、服務態度等。

四、團隊建設與支持

第一步：團隊搭建

為什么把團隊建設拿出來說呢，因為To B產品的一個特殊性就在于行業壁壘。從產品團隊到客戶成功團隊，如果毫無該行業背景，那么就需要接受培訓，這也就意味著一定的時間成本。如果時間成本難以降低，人才流動性卻很大，那么產品商業化進程必然會受到負面影響。

我們的營銷團隊按照服務角色分工，主要設置了兩大崗位：咨詢師/客服、客戶經理。在招人的過程中，前者更看重是否有互聯網產品的客服經驗，后者更看重綜合能力和線上營銷經驗。

在篩選人才以外，最重要的就是，實踐經驗的積累和可復制性。因為目前大量領域的To B產品還沒有進入紅海，挖到有成功商業化經驗的標桿團隊的人才也相對困難，所以自家的規?；?/strong>通常需要建立在同事們的方法論沉淀和經驗快速復制上。