起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識如何合理的設計B端產品經理的考核目標？
編輯導語：B端產品經理的考核目標應該如何設計呢？本文作者對B端產品進行了分類，并且分別分析了如何考核基礎服務線的產品經理？如何考核企業自研系統的業務產品經理？如何考核SaaS產品經理？
如何給B端產品經理設置合理的考核目標，從而激發大家的工作斗志，為企業或團隊創造價值和收益，并可以科學評估大家的工作產出？
估計這個問題，對很多B端產品管理人員來講，都是一件比較頭疼的事情。因為B端產品的業務價值往往很難衡量，比如，你很難讓一個B端產品經理描說楚他做的每一個功能帶來的業務收益。
而如果是商業化對外售賣的SaaS產品，又有專職的銷售和CSM團隊，你能說銷售業績不好，是產品經理的鍋么？
針對這個讓人頭疼的問題，本文嘗試給出一些可能的思路和方法，希望和大家共同探討。
在確定產品經理的考核目標之前，首先需要對B端產品進行分類，不同類別的B端產品性質完全不同，沒辦法一刀切的談論；另外，企業內部自研系統的B端產品經理，和SaaS產品經理，工作目標和方法也區別很大，需要分別探討。
我們將整體B端產品分為兩類，一類是基礎服務產品（大多數中臺產品具備很強的基礎服務屬性），另一類是業務產品。
一、如何考核基礎服務線的產品經理
基礎服務產品的顯著特點，是立足于企業全局，服務于多業務線和多系統，而非某個具體的業務單元。
例如：客戶主數據、組織架構服務、消息推送平臺、短信中心、支付中心等等，大多數業務中臺產品都具備明顯的基礎服務屬性。
這類產品，不論是企業內部自研，還是在SaaS公司，都很難衡量對業務的直接貢獻和價值。因此，不論是企業自研，還是SaaS公司，都可以考慮按以下兩點考核產品經理。
1. 考核基礎服務接入的下游系統或模塊數量
因為基礎服務存在的目的，是接入多業務線，節約研發成本，同時快速的支持新業務。
對于負責基礎服務的產品經理，考核其接入下游系統數量，可以倒逼產品經理更加主動地推進基礎服務在企業內的推廣和落地。
雖然很多時候這種基礎服務的推廣應該由上而下推進，但是在考核目標上給出直接要求，肯定對產品的推廣有所幫助。
2. 考核需求或項目的按時上線和質量
這是基本的項目管理要求，作為基礎服務線的產品經理，有責任驅動并保證產品的按時交付。
另外，對于SaaS產品，并不能簡單粗暴的認為基礎服務就應該接入多業務線，而更應該從產品架構整體布局的角度思考，所以對于負責基礎服務的SaaS產品經理，可能對于第一個考核點要求要慎重。
二、如何考核企業自研系統的業務產品經理
業務產品經理，是指負責類似于電商交易系統、CRM、WMS、OA這類系統的產品經理。同樣是做業務產品，企業自研的產品設計套路，和SaaS產品的設計套路，區別還是比較大的。
對于SaaS產品，產品經理要用正確的設計原則、系統架構，設計出專業的，較好支撐目標客群訴求的標準化產品，為此甚至可以拒絕部分客戶的需求。
而對于企業自研系統來講，產品經理的首要目標是配合支持業務發展，很多時候為了業務甚至可以做一些設計上和架構上的折中和妥協。
因此，自研系統的業務產品經理，和SaaS產品經理，考核方式不盡相同，我們首先來談下自研系統的產品經理考核：
在業務發展探索期，業務試錯調整塊，增長快，產品基礎薄弱，而需求爆炸。此時，絕大多數的情況，產品經理往往疲于奔命的支撐業務需求，就已經忙得焦頭爛額了。
這個時候，產品對業務的支持，更多的體現在業務流程標準化、線上化，能把這些點做到位就已經很不容易。所以此時對產品經理的管理，往往是分模塊安排團隊成員，開組馬力滿足業務需求即可。
在業務發展成熟期，需求相對放緩，管理、運營、執行上都需要更高效，此時產品團隊壓力會相對減弱很多，并且可以開始嘗試通過技術賦能業務，考慮通過自動化、智能化等手段提升業務效率。
此時的產品團隊管理，可以打破之前分模塊安排成員的模式，而讓不同產品經理承擔不同的業務指標，這樣可以打開產品經理的思路，避免功能性思維模式，更多的從業務角度，依托產品的整體能力來賦能業務。
例如，對于CRM產品，在業務探索期，產品經理可能被分配到報表模塊、線索模塊、訂單模塊上，相對孤立的完成模塊基礎功能的升級和完善，主要考核業務需求的滿足程度，交付質量。
而到了業務成熟期，則不同產品經理背負不同考核指標，比如有的人負責運營效率提升，要求實現年底運營團隊可以砍掉50%人頭（當然這是不能明說的），有的人負責轉化率的提升，有的人負責管理效率的提升。
這樣可以讓產品經理聚焦業務目標，和業務強綁定，更加貼近業務本身，實現技術賦能業務。
業務成熟期對產品經理的考核指標，盡量貼近業務團隊的核心指標，績效直接和業務指標掛鉤，因為業務團隊的指標，才是公司真正關心、關注的。
只有這樣，才能保證產品貼近業務，勁兒往一處使，并且做出的東西是公司層面感興趣的、認可的。
當然，B端產品所服務的業務團隊，其相關業務指標變動的影響因素非常多，很多時候甚至沒辦法確定產品本身對業務帶來的價值。例如：你很難評估CRM系統做了某個功能而帶來轉化率的提升。
因此，還可以考核產品經理所負責功能的使用情況，包括PV、UV，即便無法衡量產品價值，但至少有人使用是最低要求。
剛剛提到了按照業務目標安排各個產品經理的工作，但這樣做會有問題，可能會出現不同產品經理同時修改同一模塊，導致混亂和錯誤的情況。
因此，可以依然給每個模塊安排一個產品經理責任人，確保不同人對同一個模塊的修改訴求都能收口，統一管理。這樣一來，我們還可以考核這些頁面模塊的用戶滿意度（NPS），來卻保相關的產品經理責任人能夠負責到位。
這種交叉的安排（一名產品經理同時背負某個業務指標，又對某一個模塊負責），可以在激發員工潛力賦能業務的同時，保證系統模塊設計的準確性和正確性。
三、如何考核SaaS產品經理
與剛剛談到的情況相同，SaaS產品經理，也很難衡量其設計的產品功能，對客戶業務價值的直接貢獻。但是SaaS軟件作為公司對外售賣的商品，理論上SaaS產品經理要負責商業目標的達成。
因此，可以將產品經理考核目標與獲客、轉化、續費目標相結合。但這樣也會帶來問題，如果業務導向太強，又可能會影響產品經理公正客觀的設計合理產品的立場。
與自研系統的情況類似，可以嘗試考核SaaS產品經理所負責功能模塊的使用情況，以及用戶滿意度，從另一個角度，判斷產品功能是否得到客戶的認可。
如果客戶都不用這個功能，要么功能設計有問題，要么運營推廣有問題，這些都是產品經理需要負責的。
你可以不背業績標，但做的功能至少得有人用。
四、總結
以上，探討了基礎服務線產品、業務線產品，企業自研產品、SaaS產品這幾種情況下的產品經理考核方式和思路，我們做下總結。
1. 基礎服務線產品經理的考核點（包括自研和SaaS）
- 接入的下游系統的數量
- 需求或項目的交付質量
2. 自研業務線產品經理的考核點
業務探索期：
- 業務需求的滿足程度（例如滿意度，或需求數量，或研發人日等）
- 需求或項目的交付質量
業務成熟期：
- 和業務部門KPI保持一致
- 所負責功能模塊的PV、UV
- 所負責功能模塊的用戶滿意度（NPS）
3. SaaS產品經理的考核點
- 轉化、續費等商業指標
- 所負責功能模塊的PV、UV
- 所負責功能模塊的用戶滿意度（NPS）
至此，我們探討了一些B端產品經理可能的考核方式，受限與個人能力和經驗，很多觀點并不穩妥與成熟，希望與各位共同探討，歡迎大家留言分享自己的觀點！
#專欄作家#
楊堃，公眾號：PM楊堃（ID：pmYangKun）。人人都是產品經理專欄作家，《決勝B端》作者，12年互聯網研發、產品設計經驗，曾任VIPKID產品總監，百度高級產品經理，現為慢酷咨詢創始人兼CEO。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
我們還可以考核這些頁面模塊的用戶滿意度（NPS）
———-
請問用戶滿意度一般如何考察？
謝謝拓展思路