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編輯導(dǎo)語：作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，在日常工作中需要面對多方的問題，需要有把控全局的能力、準(zhǔn)確的判斷能力等等，也要有足夠的經(jīng)驗(yàn)；本文是作者分享的關(guān)于新人產(chǎn)品經(jīng)理在做項(xiàng)目管理時(shí)遇到的問題，我們一起來看一下。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)講究綜合素質(zhì)的崗位，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)、開發(fā)、運(yùn)營人員不斷地挑戰(zhàn)，期間充斥著被懷疑與自我懷疑；新手產(chǎn)品經(jīng)理需要積極培養(yǎng)個(gè)人的逆商，并不斷學(xué)習(xí)總結(jié)復(fù)盤，減少重復(fù)性犯錯(cuò)的可能，總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，才能逐步成長，成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

公司的一套較為完善的人工智能產(chǎn)品，個(gè)人在做相關(guān)產(chǎn)品規(guī)劃工作，通過在整個(gè)系統(tǒng)流程上引入某系統(tǒng)產(chǎn)品A，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)流程的智能化；我作為整個(gè)方案的設(shè)計(jì)方及需求方，同時(shí)也是其中某個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理，身份比較復(fù)雜，但整體上我是承擔(dān)需求方、方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理，三個(gè)角色。

因?yàn)閭€(gè)人做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)間不是很長，所以經(jīng)驗(yàn)明顯不足，在整個(gè)項(xiàng)目過程中主要暴露了作為產(chǎn)品經(jīng)理的方案設(shè)計(jì)問題以及作為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理問題，作為記錄也作為經(jīng)驗(yàn)共享，分享給新人。

一、項(xiàng)目背景

項(xiàng)目涉及系統(tǒng)：前端H5、前端SDK、兩個(gè)中間系統(tǒng)、系統(tǒng)A、系統(tǒng)B。

項(xiàng)目涉及人員：6個(gè)系統(tǒng)各一位產(chǎn)品，各系統(tǒng)對應(yīng)開發(fā)及測試12人（每個(gè)系統(tǒng)至少1位開發(fā)一位測試人員），業(yè)務(wù)需求方（2位），整個(gè)項(xiàng)目涉及至少20人。

項(xiàng)目整體趨勢：兩個(gè)中間系統(tǒng)準(zhǔn)備重新劃分職責(zé)，整個(gè)流程推進(jìn)智能化，整體趨勢向好。

二、項(xiàng)目過程

項(xiàng)目起初利于提升某運(yùn)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)降本增效，經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)研與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，計(jì)劃在該流程中引入現(xiàn)有策略產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)流程的智能化；個(gè)人在此項(xiàng)工作中承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

需求實(shí)現(xiàn)自始至終出現(xiàn)了以下問題，嚴(yán)格意義上，這是個(gè)人第一次承擔(dān)比較大的產(chǎn)品規(guī)劃管理工作。

1. 需求方案討論階段

在需求方案討論階段，未充分了解各系統(tǒng)間調(diào)用流程，導(dǎo)致在方案制定時(shí)，一方面導(dǎo)致被其他部門人員引導(dǎo)進(jìn)行，產(chǎn)生不利于原產(chǎn)品定位的問題；另一方面在方案最終敲定上搖擺不定，期間多次反復(fù)討論，差點(diǎn)上升至領(lǐng)導(dǎo)決策層面，（最終互相讓步了）導(dǎo)致整體項(xiàng)目歷時(shí)延長。

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：新手們在進(jìn)行方案探討前一定記得把需求涉及的系統(tǒng)能力、系統(tǒng)調(diào)用邏輯調(diào)研了解清楚，這樣對后續(xù)方案的討論和敲定都會(huì)起到積極有效的作用；如果是嚴(yán)格意義上的需求方盡可能把業(yè)務(wù)流程梳理清楚，如果是產(chǎn)品經(jīng)理的話需要把產(chǎn)品邏輯梳理清楚。

2. 方案評審階段

在初步方案評審階段，出現(xiàn)相關(guān)方未到位的情況，出現(xiàn)這個(gè)事情的原因是個(gè)人不清楚本次系統(tǒng)改造還涉及這樣一個(gè)系統(tǒng)，因而很順利地導(dǎo)致第一次需求評審流產(chǎn)。

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：這個(gè)說起來真的很痛心，但是新人們一定要注意避免，不要因?yàn)椴磺宄拖氘?dāng)然的認(rèn)為拉齊了相關(guān)方，可私下向其他系統(tǒng)同事請教了解一下，真的很有必要，尤其是在新接手某個(gè)涵蓋不太了解的系統(tǒng)任務(wù)。

需求評審拉起相關(guān)方！需求評審拉起相關(guān)方?。⌒枨笤u審拉起相關(guān)方?。?！重要的事情說三遍。

3. 需求提交階段

在需求溝通階段未郵件留痕，方案評審?fù)瓿珊笪幢M快提交正式需求，導(dǎo)致在中間出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)無法有效找到證據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目推動(dòng)；因此導(dǎo)致整體項(xiàng)目歷時(shí)有所延長，約3-4個(gè)工作日。

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：在以下幾個(gè)階段，建議通過郵件的方式進(jìn)行留痕：

• 方案討論階段達(dá)成的方案共識(shí)，以會(huì)議紀(jì)要形式同步各方，一方面證據(jù)留痕，另一方面周知各方，避免遺忘或信息不同步。
• 需求提交留痕，可以通過工單系統(tǒng)或者郵件留痕，有其一即可。

4. 需求實(shí)現(xiàn)階段

1）特殊場景未窮盡——設(shè)計(jì)方案時(shí)只考慮主流形式

針對80%用戶會(huì)采用的形式進(jìn)行的方案規(guī)劃設(shè)計(jì)，但針對特殊的20%的場景未進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，如沒有用戶ID的場景、沒有手機(jī)號(hào)碼的用戶、接口超時(shí)問題、緩存時(shí)長未定義等；在前期對業(yè)務(wù)未充分了解，對場景未充分窮舉的情況下，趕時(shí)間出方案特別容易出現(xiàn)該問題；雖不是大問題，可以通過后期補(bǔ)救的方式，但總是這樣會(huì)影響開發(fā)等對產(chǎn)品的評價(jià)。

2）動(dòng)態(tài)配置內(nèi)容做在系統(tǒng)流程上（大忌）

針對某一渠道，用戶進(jìn)線不攜帶ID，初次拉著相關(guān)產(chǎn)品和開發(fā)討論時(shí)，竟決定做在系統(tǒng)流程上；后期得虧緩過神來，馬上拉著開發(fā)探討，后續(xù)將該場景做在了動(dòng)態(tài)策略上，方便后續(xù)靈活變動(dòng)。

在此自我反思，后期需要變動(dòng)的內(nèi)容盡可能不要做在系統(tǒng)流程上，讓做動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)專門做動(dòng)態(tài)；如果讓主流程去判斷個(gè)性化且后期大概率變動(dòng)的內(nèi)容，在后期變動(dòng)時(shí)開發(fā)難度大，且容易引起不穩(wěn)定的情況。

3）你認(rèn)為不是他認(rèn)為的

此項(xiàng)目中，在跟開發(fā)溝通需求時(shí)，通過文字+口頭表述的方式傳達(dá)需求，開發(fā)當(dāng)場表示明白了，沒問題。

到了實(shí)現(xiàn)階段各種需求對不齊，很多情況下出現(xiàn)這種問題，也就是“產(chǎn)品想的是100%，產(chǎn)品說出來的可能是80%，開發(fā)理解完大概率只剩60%了”；這個(gè)一方面需要產(chǎn)品與開發(fā)在溝通需求時(shí)反復(fù)確認(rèn)，盡可能讓開發(fā)自己表述一遍，然后指明理解不一致的地方；另一方面產(chǎn)品需要在開發(fā)過程中隨時(shí)溝通查驗(yàn)，盡可能減少溝通與理解導(dǎo)致的信息缺失問題，避免產(chǎn)生大的風(fēng)險(xiǎn)。

5. 指標(biāo)定義階段

前期認(rèn)為指標(biāo)一可作為評估指標(biāo)，也是一開始的提升目標(biāo)，但指標(biāo)一為宏觀指標(biāo)，同時(shí)還受其他因素影響；指標(biāo)一雖能部分程度表示策略結(jié)果，但不能清晰表示具體上線內(nèi)容的效果，故在功能實(shí)現(xiàn)后又重新定義了指標(biāo)二，慚愧慚愧。

指標(biāo)應(yīng)該是一開始就定義好的東西，不管產(chǎn)品還是開發(fā)，或者其他系統(tǒng)的同事，其實(shí)大家都比較關(guān)心這次開發(fā)實(shí)現(xiàn)了什么，提升了什么指標(biāo)，自己述職寫周報(bào)時(shí)也好寫；指標(biāo)定義應(yīng)該是前提，指標(biāo)都沒定義好，特別容易出現(xiàn)忘記一開始為什么做這個(gè)需求的情況，以此為戒。

當(dāng)然也不全是問題，LZ也在其中也有處理好的方面。

1）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題重新定義方案

面對某一渠道不能同步改造，無法傳遞ID時(shí)，一開始拉著一眾產(chǎn)品和開發(fā)竟然要把策略做在系統(tǒng)流程上；還好后面懸崖勒馬，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，把動(dòng)態(tài)化的東西做成可調(diào)配的策略，最終避免了悲劇的發(fā)生，也獲得了兩個(gè)對接系統(tǒng)的相關(guān)開發(fā)人員認(rèn)可。

2）項(xiàng)目管理之延期風(fēng)險(xiǎn)

H5前端因遲遲未進(jìn)行開發(fā)排期，短期內(nèi)未進(jìn)行有效推動(dòng)。通過以下方法有效降低風(fēng)險(xiǎn)：

• 協(xié)同各系統(tǒng)進(jìn)行信息同步并明確前端不能同步上線的可行性及風(fēng)險(xiǎn)。
• 討論前端二次上線，第一次保證流程改造同步上線，保證系統(tǒng)能力；第二次上線實(shí)現(xiàn)具體功能細(xì)節(jié)等上線，通過此避免了大面積風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

3）項(xiàng)目管理之擔(dān)當(dāng)

面對某系統(tǒng)（非個(gè)人負(fù)責(zé)系統(tǒng)）數(shù)據(jù)表獲取困難時(shí)，及時(shí)出面協(xié)調(diào)解決；項(xiàng)目經(jīng)理在此應(yīng)該有所擔(dān)當(dāng)，幫助處理部分協(xié)調(diào)問題。

三、后續(xù)進(jìn)展說明

有了本文所述項(xiàng)目的進(jìn)行，LZ一方面理清了系統(tǒng)流程；也開啟了和其他系統(tǒng)的對接模式，緩和了關(guān)系（原各部門間關(guān)系比較緊張）；同時(shí)也學(xué)習(xí)到了各種在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題和解決的方法。

LZ在2.0版本的設(shè)計(jì)與方案討論中做的比1.0版本游刃有余地多。

四、總結(jié)分析

1）產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，首先是調(diào)研清楚項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價(jià)值以及其具體的衡量指標(biāo)；第二步要學(xué)著把自己的故事講好，讓開發(fā)、相關(guān)系統(tǒng)認(rèn)為接下來要做的是一件有價(jià)值的事情（但是杜絕忽悠，忽悠得了一時(shí)，忽悠不了二時(shí)）；第三步跟進(jìn)開發(fā)進(jìn)度，隨時(shí)解決可能出現(xiàn)的延期風(fēng)險(xiǎn)。

2）產(chǎn)品經(jīng)理需要補(bǔ)充一下此類能力：項(xiàng)目管理能力、溝通協(xié)作能力、對細(xì)節(jié)的極致追求。

初次記錄總結(jié)，請多指教。

本文由@張伯倫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議