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編輯導語：供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統；作為產品經理也需要對供應鏈有著一定對了解，本文作者分享了供應鏈管理的一些知識，我們一起來看一下。

一、供應鏈概述

供應鏈其實是一個挺大的概念，指的是一個產品從零部件、到半成品、成品，然后通過銷售網絡把產品送達到用戶手中，這個從上游到下游的整體網鏈結構。

在整個供應鏈結構中，涉及到了多重角色，包括我們做硬件產品的企業本身，也身處于供應鏈中的一環；企業的上游為供應商，下游為客戶。

我們都知道中國在全球供應鏈中處于非常重要的位置，那么到底有多重要其實挺難講清楚，因為全球供應鏈本來就是一個極度復雜的系統，大多數人都搞不懂它的內在格局。

我們從各種報道上經?？梢钥吹?，跨國公司在努力把供應鏈從中國轉移出去，但結果卻是對中國的供應鏈越來越依賴。

以蘋果為例，這幾年蘋果供應商在印度、巴西等地建廠；但從路透社的一個量化分析數據中可以看到，統計了過去5年蘋果公布過的200多個主要供應商、700多個生產地點；2015年蘋果44%的供應商工廠在中國，2019年達到了47.6%；其中最主要的供應商之一富士康，在中國的產地在四年之間，就從19個增加到了29個。

另外，在亞馬遜平臺上，對中國制造的依賴也是越來越強；2017年亞馬遜上的中國賣家占比是25%，到了2019年占比提升到了38%；歐洲國家的情況也是類似。

當然也有從中國轉移出去的供應鏈，但是以低端產業為主，在高端產業中的占比反而是越來越高。

中國供應鏈有兩大優勢，一是分工非常細，二是網絡非常大。

分工就是把產品的生產流程拆得很細，每個企業只專注于其中的某個環節和零部件，做到高度專業化，生產效率得到極大提升。

分工雖然細但是企業數量眾多，形成了龐大的分工合作網絡；這個網絡把產品生產所需要的各個環節都覆蓋到了，各種零部件就像搭積木一樣，可以組合成各種各樣的創造性產品。

分工與網絡兩大特點，給中國供應鏈帶來了效率和規模的核心競爭力；效率保證了響應速度快，規模保證了不僅快、成本還低；富士康在鄭州的工廠，一天可以生產50-60萬臺蘋果手機，換算下就是一分鐘350臺，每個月的產能達到一億臺以上，規模和速度驚人。

二、供應鏈管理做些啥

在企業中的供應鏈管理，主要包括幾個方面的工作：商務、成本、采購、計劃、物流倉儲等。

1. 商務

商務在某些企業里面，是一個單獨的崗位，有些企業是集成在了采購崗位的職能中。商務的主要工作包括了：尋源、談價、供應商管理、供應商關系維護等。

尋源（也叫Sourcing）就是找到合適的供應商資源，一般在以下幾種情況下，需要做供應商尋源。

一是為新產品找到供應商，二是由于某些原因（例如成本迭代、產地轉移等）需要尋找新的供應商。

尋源一般是一次性行為，一般選定了之后就會比較穩定，除非供應商出現了質量、價格、交付等問題無法接受，才會尋求替換。

一個完整的供應商尋源過程包括：需求分析、供應商尋源、供應商分析和供應商決策四個階段。

首先當然是要明白需求是什么，這是尋找供應商的依據。

采購需求或者是由產品經理提供，或者是由電子研發、結構研發提供；一般來講，采購需求會包括了：材料要求、工藝要求、數量要求、品質要求、地域要求（例如體積大且重的，這一點就比較重要）、規模要求、時間要求等等。

了解清楚需求之后，就要開始找供應商了。成熟的企業會有現成的內部供應商資源庫，大多數情況下在資源庫中就可以找到合適的；如果沒有資源庫，那么就需要到外部尋找。

常見的尋源渠道有：

• 門戶網站信息搜索（如百度、阿里巴巴、慧聰網、世界工廠網等）；
• 參加行業展會，現場咨詢和洽談；
• 通過上下游供應商等行業合作伙伴介紹；
• 產業集中地考察（如佛山為小家電集中地，到那邊跑一圈就可以大有收獲）；
• 自身人脈積累；
• 對于某些小企業來說，產品經理也可能會承擔尋源的工作；尋源需要要求產品經理或者供應鏈商務，對于行業要有基本的了解。

例如智能硬件行業，供應鏈集中地主要就在珠三角這邊，如果跑到其他地方去找，那勢必事倍功半。

例如想找表面處理的供應商，如果盯著深圳來找，那么成本控制肯定做得不好。

像表面處理這種高污染的工藝，加上深圳高昂的成本，早就遷移到深圳周邊去了；如果還沒搬，要么成本比較高，要么早晚會搬導致公司構建的供應鏈不穩定。

通過上述渠道找到初步供應商列表后，可以通過幾個維度來進行分析，對供應商做個橫向對比；包括了供應商的產品能力（制造能力即OEM能力，和研發能力即ODM能力）、供應商產能（每月能做多少，決定了后續供貨保證和LT時間）、生產品質管理、產品品質界定、商務條件、供應鏈管理能力（供應商的供應商，即二級供應商）、供應商的抗風險能力等等。

有了上述供應商分析之后，最后就可以做供應商決策了，選定1～n家供應商；一般會選擇兩家，一主一備。

選定了供應商后，就可以開始談價。從采購角度來看，當然希望所有原材料都能拿到一個好價格。所謂好價格并不是最低的價格，而是結合產品品質來看。好的產品加上合適的價格，是比較理想的狀態。采購和我們日常買東西道理一樣，“便宜沒好貨，好貨不便宜”雖然不是絕對，但也值得注意。

單個原材料還好，在尋源過程中一般可以多問幾家，然后去掉一個最高價，去掉一個最低價，在中間幾家結合前面的供應商分析選定最終的。

如果是整機供應商（OEM或者ODM廠家）采購報價就相對復雜一些，需要對產品的成本結構吃得比較透，才能比較好地去識別供應商報價是否合理，是否有水分。

其次，對于市場行情要有所了解。例如有些供應商會在行業基礎報價水平上，增加一些差異化優勢提高價格；如果我們能夠清楚知道所謂差異性其實并非不可替代，甚至是同質化的，就可以避免這種無謂抬價。

在與供應商建立了合作關系之后，可以定期安排一些活動作為供應商管理的手段；這些活動包括信息交流、供應商激勵和供應商評價。

在企業和供應商之間，可以定期就行業信息、產品技術、市場趨勢、成本信息、品質把控等各方面信息進行交流，保持雙方之間信息的一致性和準確性。

要保持長期的雙方雙贏關系，對供應商的激勵就顯得尤為重要（這方面做得好的比如格力電器，讀者有興趣可以去搜索看看）。

供應商評價可以和回訪一起做了，維護一個供應商評價的表格，里面通過若干維度來對一家供應商的綜合表現做出評價；評價和回訪可以固定周期，比如說每個季度一次；評價表格內容可以在公司內部各部門收集，信息來自于供應鏈部門、產品部門、研發部門等，帶著評價表格到供應商處拜訪交流，定期總結上個周期做得好到經驗以及需要提升的不足之處，對于未來的合作關系和合作質量的提升都很有幫助。

2. 成本

在同樣的產品性能和品質前提下，產品成本越低則產品競爭力越強；高質量能保證企業有持續生命力，低成本能讓企業擁有更多的利潤空間和更大的發展空間。

從產品角度控制成本，前文有提到過為80%的人做80%最主要的功能，對于剩下的20%不需要花費太多的精力和金錢，把成本花在刀刃上。

從供應鏈角度來看，可以采取成本控制的措施有如下：

采購環節成本控制：我們都知道，東西買得越多價格就越有優勢，所以在采購過程中需要避免多供應商、多批次的零散采購；如果有大批量采購的時候可以和供應商簽訂長期穩定的供應合同。

另外，因采購量大了，容易造成庫存積壓的問題。這樣既占用庫存、增加倉儲管理難度，也增加了企業的資金壓力；對于大批量采購的，可以要求供應商分批交貨；說直白一點就是去占用供應商的倉庫，而不是自己家的倉庫。

如果放到自己家倉庫了，一段時間之后使用量和頻度都急劇下降，成為呆滯料（所謂呆滯料，就是物料的最后移動日至盤查日時，已經超過了180天），也需要及時處理；呆滯料要么退貨，要么報廢，避免一直占用庫存空間。

有些產品在初期的時候為企業創造了不少價值，但隨著行業的發展或者企業自身的進步，這些產品已經利潤不大，對企業的整體貢獻也逐漸變??；這些產品可以找別人做，沒有必要全部自己生產，為企業節約更多人力成本。

3. 采購

所謂采購，是指企業在一定條件下從供應市場獲取產品或者服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。簡單地說，采購就是從資源市場獲取資源的過程。

采購包括兩個部分，一個是商流過程，一個是物流過程，商流過程可歸入前文提到的商務部分；采購的最終目的，就是將資源從供方手中轉移到需方手中。

這個轉移分為兩個階段，一個是商流過程的所有權轉移，一個是產品物理實體的轉移：

• 商流過程通過合同簽訂、財務付款等環節來實現所有權轉移。
• 物流過程主要通過包裝、運輸、存儲、裝卸、流通加工等手段來實現商品時間和空間上的轉移。

采購同時也是一種經濟活動，采購獲得了資源，這是為企業帶來的收益；獲得資源的同時，也需要付出代價，這是采購成本；企業追求采購經濟效益的最大化，就是提升采購收益，降低采購成本的過程。

影響采購的因素包括品質、價格、交期、服務、配合度等等。

在采購成本確定之后，采購流程還包括了索樣、評估、請購、訂購、協調溝通、催交、進貨驗收、付款等環節。

4. 計劃

計劃可以拆解為幾個層級，分別是需求計劃、MPS主生產計劃、MRP物料需求計劃、采購計劃和DRP配送需求計劃。

需求計劃即Forecast，也叫FC，是基于歷史訂單、現有訂單、市場情況、企業戰略情況預測未來有多少需求；換句話說，就是從市場客戶端角度，預測未來每個月/周/天預計銷售多少。

MPS（Master Production Schedule）主生產計劃，是確定每一個具體的產品在每一具體時間段之內的生產數量的計劃；MPS會考慮經營規劃和銷售規劃，去制定與之協調的生產規劃，即根據需求和產能平衡，計劃何時生產多少。

然后是MRP（Material Requirement Planning）物料需求計劃，產品是由物料組成的，組成物料的清單就是BOM（Bill of Materials）；在需求和主生產計劃明確的前提下，結合產品BOM就可以分解到何時需要多少材料和部件的物料需求計劃；一般這個步驟都是通過ERP系統，由計算機運算跑出來的。

接著基于MRP制定采購計劃，即向誰采購什么，何時下訂單，要求何時到貨。

最后是DRP（Delivery Requirement Planning）配送需求計劃，即多個成品倉庫時如何安排每個倉庫的配送計劃。

可以看到，需求計劃是所有計劃中的源頭，如果這個預測嚴重不準，可以想見后面的計劃會有多混亂；對于需求計劃，一般會由市場人員或者產品人員來提供，或者一起提供。

5. 倉儲物流

所謂倉儲物流（Warehousing Logistics），就是利用自建或者租賃庫房，儲存、保管、裝卸、搬運、配送貨物，以倉儲為中心，促進生產和市場的同步。

倉儲物流包括了兩個概念，倉儲和物流。

倉儲主要做的是入庫管理、在庫管理、出庫管理三件事情；倉儲本質上也是物流中的一個環節，倉儲首先是一個物流活動，是為生產和交易服務的一個環節。

物流的概念最早在美國形成，所謂物流就是物的流通，是供應鏈活動中的一部分；物流管理主要包括幾個方面的內容：運輸、庫存、包裝、搬運、流通加工和信息管理。

• 運輸就是使用某種交通工具（貨車、輪船、飛機等）將物品從A點運送到B點。
• 庫存即為物流鏈條中的節點。
• 包裝是在流通過程中為了保護產品、方便儲運或者促進銷售而采用的容器、材料等。
• 搬運是在同一場所內，對物品進行水平移動為主的物流作業。
• 流通加工是在物品從產地到使用地過程中，根據需要對物品采用包裝、分割、計量、分揀、刷標志、拴標簽、組裝等簡單作業的總稱。
• 信息管理是對物流過程中相關信息流的處理。

總體來說，供應鏈管理本身就是一個專業能力要求很高的領域，其中還細分出了許許多多的職位。

對于產品經理來說對于其中的大體邏輯有所了解即可，限于篇幅這里也無法介紹得過于具體和深入。

本文由@Ericleen 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CCO協議