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編輯導(dǎo)語：作為產(chǎn)品經(jīng)理，在核心業(yè)務(wù)中需要進(jìn)行優(yōu)化、拆解、分析等步驟，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值；如今企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的訴求更高，產(chǎn)品經(jīng)理的技能也需要多元化才能站穩(wěn)腳步；本文作者從在線教育銷售CRM進(jìn)行分析，對(duì)業(yè)務(wù)大盤進(jìn)行優(yōu)化拆解，我們一起來看一下。

對(duì)于一名企業(yè)內(nèi)的B端產(chǎn)品經(jīng)理，核心工作之一，是利用技術(shù)賦能業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值。

如何識(shí)別業(yè)務(wù)問題？如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)？如何分析業(yè)務(wù)大盤？如何從產(chǎn)品視角給出解決思路？如何基于數(shù)據(jù)做決策？如何基于分析結(jié)論制定產(chǎn)品規(guī)劃？

相信這些問題，是每一名企業(yè)內(nèi)B端產(chǎn)品經(jīng)理每天都在苦苦思考的重要課題，同時(shí)也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代下，企業(yè)對(duì)IT人員作為復(fù)合型人才賦能業(yè)務(wù)的迫切訴求。

本文嘗試提煉總結(jié)出一套通過拆解核心業(yè)務(wù)指標(biāo)來分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)大盤的方法論，并以在線教育電話銷售型CRM業(yè)務(wù)為例進(jìn)行說明。

讀者通過閱讀本文可以有兩個(gè)收獲：

• 學(xué)習(xí)一套拆解業(yè)務(wù)大盤的方法論
• 學(xué)習(xí)CRM銷售業(yè)務(wù)的優(yōu)化思路

我們將通過一系列的推演，最終得到以下業(yè)務(wù)大盤藍(lán)圖：

雖然文中的實(shí)踐案例以電銷型客戶開發(fā)為例，但CRM在客戶管理上本質(zhì)的原理是相通的，所以不論是做SaaS類的2B客戶開發(fā)，或者是低客單價(jià)的社群營銷，都可以找到可參考借鑒的思路。

需要注意的是，文中我們將通過技術(shù)的視角，給出優(yōu)化業(yè)務(wù)的方案和建議；關(guān)于業(yè)務(wù)管理規(guī)則、制度類的優(yōu)化方案，不在本文討論范疇。

業(yè)務(wù)大盤拆解優(yōu)化六步法：

企業(yè)中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門，都有其明確的存在價(jià)值，作為一個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)或板塊，支撐企業(yè)整個(gè)經(jīng)營運(yùn)作過程，讓企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

例如，人事部、財(cái)務(wù)部這類職能部門，要支撐人才管理、財(cái)務(wù)管理這類支撐性、事務(wù)性工作；而采購、倉儲(chǔ)配送等部門，要完成原材料獲取、生產(chǎn)（此處指?jìng)}庫生產(chǎn)）、配送這類企業(yè)經(jīng)營過程中的價(jià)值增值環(huán)節(jié)。

每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都有一個(gè)或幾個(gè)核心且明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，作為業(yè)務(wù)管理與考核的依據(jù)和目標(biāo)。

例如，采購部門核心指標(biāo)包括采購計(jì)劃完成率、履約率、供應(yīng)商合格率等；倉庫部門核心指標(biāo)包括出入庫準(zhǔn)確率、貨損率等；客服部門核心指標(biāo)包括服務(wù)響應(yīng)時(shí)效性，客戶投訴處理滿意度等；市場(chǎng)部核心指標(biāo)包括有效線索量；銷售部核心指標(biāo)包括簽單量、收入、轉(zhuǎn)化率等；增值服務(wù)部核心指標(biāo)包括續(xù)費(fèi)率、交叉銷售增購等。

對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元來講，考核與管理的核心指標(biāo)務(wù)必精簡、明確，這樣能保證公司的戰(zhàn)略意圖在業(yè)務(wù)層面的可拆解和可執(zhí)行。

而任何業(yè)務(wù)核心指標(biāo)，都是業(yè)務(wù)管理的終極目標(biāo)和有力抓手，是業(yè)務(wù)管理的重中之重；因此，我們?cè)诜治鰳I(yè)務(wù)時(shí)，可以通過以終為始的思路，從最終的業(yè)務(wù)核心指標(biāo)入手，反向拆解分析影響核心指標(biāo)的核心因素，從而得到圍繞核心目標(biāo)的一系列解決方案和路徑，這樣可以讓我們思考的過程收斂且不發(fā)散，聚焦業(yè)務(wù)核心，目標(biāo)感強(qiáng)。

基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，我們可以給出一套基于核心業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解反推業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，并以終為始分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)大盤的方法論，即業(yè)務(wù)大盤拆解優(yōu)化六步法，這六步分別為：確定核心指標(biāo)、拆解核心指標(biāo)、考慮人員因素（可選步驟）、制定目標(biāo)策略（又分化出OCSM四步模型）、分析大盤數(shù)據(jù)、制定實(shí)施路徑，如下圖。

業(yè)務(wù)大盤拆解優(yōu)化六步法

一、確定核心指標(biāo)

我們分析的起點(diǎn)，第一步是確定業(yè)務(wù)的核心指標(biāo)。

對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)部門來講，如果不能明確一個(gè)或極其有限的幾個(gè)指標(biāo)，作為自己的核心目標(biāo)，那么業(yè)務(wù)管理一定會(huì)失去焦點(diǎn)，松散且低效。

業(yè)務(wù)管理人員必須對(duì)業(yè)務(wù)有正確的認(rèn)知和判斷，通過量化指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)管理業(yè)務(wù)全鏈路。而這些關(guān)鍵指標(biāo)，正是我們分析優(yōu)化業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。

現(xiàn)在，讓我們通過一個(gè)完整的案例，帶著大家一步步體會(huì)六步法中的每個(gè)環(huán)節(jié)。

假設(shè)，你是一名某在線教育公司的銷售型CRM產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，老板要求你拆解業(yè)務(wù)相關(guān)的問題，并制定接下來一年的產(chǎn)品計(jì)劃。

該如何入手呢？

銷售業(yè)務(wù)的核心指標(biāo)只有一個(gè)，就是銷售收入，我們當(dāng)然從銷售收入這個(gè)指標(biāo)如說，開始所有的分析拆解工作。

比較好運(yùn)的是，針對(duì)新客戶銷售業(yè)務(wù)，我們只需要聚焦銷售收入這一個(gè)核心指標(biāo)，如果是其他業(yè)務(wù)線，有時(shí)候可能會(huì)涉及到幾個(gè)核心指標(biāo)；例如，對(duì)于客戶付費(fèi)后的增值服務(wù)環(huán)節(jié)，在線教育的班主任團(tuán)隊(duì)，需要考核的核心指標(biāo)可能就是兩個(gè)，分別是續(xù)費(fèi)率和課消數(shù)量。

還好，我們負(fù)責(zé)的是新客開發(fā)業(yè)務(wù)，目前只需要聚焦銷售額，可以稍微偷點(diǎn)懶。

不過，針對(duì)多指標(biāo)的分析思路是一樣的，讀者在閱讀中可以同時(shí)用文中的方法論，嘗試去分析自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，或針對(duì)在線教育增值服務(wù)班主任團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)。

二、拆解核心指標(biāo)

核心指標(biāo)作為一個(gè)一級(jí)指標(biāo)表，只是一個(gè)結(jié)論性的終極目標(biāo)，我們需要通過將核心指標(biāo)層層拆解成相關(guān)的二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)，甚至是四級(jí)指標(biāo)，來逐步分解業(yè)務(wù)，進(jìn)入到細(xì)節(jié)。

在這個(gè)過程中，將指標(biāo)盡量拆解到非常細(xì)致的粒度，可以讓我們對(duì)業(yè)務(wù)的定性、定量的分析和判斷，更加準(zhǔn)確、清晰。

拆解指標(biāo)，是一個(gè)非常有意思的過程，需要對(duì)業(yè)務(wù)非常了解和熟悉，才能沒有遺漏的窮舉所有可拆解的細(xì)節(jié)。

現(xiàn)在，我們來拆解“銷售收入”這個(gè)指標(biāo)。

首先，是對(duì)任何企業(yè)銷售業(yè)務(wù)都適用的萬能公式。

收入 = 付費(fèi)客戶數(shù) x 客單價(jià)

其中，付費(fèi)客戶數(shù)可以進(jìn)一步拆解。

付費(fèi)客戶數(shù) = 線索數(shù)量 x 轉(zhuǎn)化率

接下來，事情就變得更有意思了。我們先來看線索數(shù)量這個(gè)指標(biāo)。

線索數(shù)量 = 庫存線索+ 新線索

針對(duì)線索數(shù)量指標(biāo)，可能有的同學(xué)以為分解到這一步就足夠了，其實(shí)不然；對(duì)于銷售管理來講，線索分級(jí)是非常重要的一個(gè)話題，而線索來源，更是可以天然的區(qū)分線索質(zhì)量的最好方式。

因此，我們往往將線索來源在進(jìn)一步細(xì)分，拆解成自然流量，轉(zhuǎn)介紹流量等，甚至不同的來源，接下來的銷售過程管理流程都不同；比如低質(zhì)量線索會(huì)先安排線索清洗團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)處理，對(duì)于高質(zhì)量線索則直接分配給銷售團(tuán)隊(duì)。

這種根據(jù)不同線索來源識(shí)別線索質(zhì)量，并安排投入產(chǎn)出比最大的處理方式，在各類行業(yè)的各種業(yè)務(wù)中，都非常常見。

因此，對(duì)于新線索這個(gè)指標(biāo)，我們進(jìn)一步拆解。

新線索量 = 轉(zhuǎn)介紹線索 + 自然流量線索 + 市場(chǎng)采買線索

所謂轉(zhuǎn)介紹線索，顧名思義，是被老客戶推薦而來，這類線索一般帶有明確的需求，且意向度高。

所謂自然流量線索，一般是指通過搜索引擎搜索品牌詞或需求詞，或者在官網(wǎng)、APP直接注冊(cè)的客戶，這類客戶一般質(zhì)量也非常高。

所謂市場(chǎng)采買線索，是指市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)通過一些異業(yè)合作或其他方式獲得的客戶線索；這類線索一般來講質(zhì)量不高，需要先進(jìn)行清洗，否則如果直接分發(fā)給銷售團(tuán)隊(duì)，會(huì)浪費(fèi)銷售大量時(shí)間嘗試初步溝通，投入產(chǎn)出比低。

拆解完線索量指標(biāo)，我們繼續(xù)拆解轉(zhuǎn)化率。這將是一個(gè)更加復(fù)雜、有趣的過程。

轉(zhuǎn)化漏斗，是SFA CRM（Sales Force Automation CRM），也即銷售型CRM的核心；銷售CRM領(lǐng)域，之所以叫銷售過程自動(dòng)化SFA，并不是因?yàn)殇N售管理實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，而是指通過非常精確地轉(zhuǎn)化路徑、轉(zhuǎn)化漏斗設(shè)計(jì)，來規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)行銷售過程管理和執(zhí)行，從而達(dá)到銷售漏斗的最優(yōu)轉(zhuǎn)化。

在中低客單價(jià)交易形態(tài)的銷售管理業(yè)務(wù)中，通過謹(jǐn)慎、細(xì)致的轉(zhuǎn)化流程路徑設(shè)計(jì)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)增長。

行業(yè)不同，領(lǐng)域不同，目標(biāo)客群不同，轉(zhuǎn)化路徑的設(shè)計(jì)不完全相通，但很多核心原則都是相通的。

例如，在B2B SaaS業(yè)務(wù)中，微型客戶走自助服務(wù)轉(zhuǎn)化，中型客戶走電銷（有條件的Inside Sales轉(zhuǎn)Outside Sales），大型KA客戶走專業(yè)服務(wù)型銷售顧問長期跟進(jìn)；這個(gè)流程在2B銷售中非常常見。

例如，在高客單價(jià)在線教育業(yè)務(wù)中，低質(zhì)量線索會(huì)由電銷線索清洗團(tuán)隊(duì)做預(yù)處理，然后才會(huì)轉(zhuǎn)交給電銷專員。

再例如，在中低客單價(jià)在線教育業(yè)務(wù)中，客戶要么自服務(wù)付費(fèi)，要么通過社群引導(dǎo)轉(zhuǎn)化，社區(qū)運(yùn)營現(xiàn)在基本已成為一個(gè)最經(jīng)典的教育產(chǎn)品售賣的銷售過程管理標(biāo)配。

轉(zhuǎn)化路徑和流程的設(shè)計(jì)，是一件非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖虑?。在我們的案例中，我們不過多討論流程設(shè)計(jì)，而聚焦已有流程的局部問題優(yōu)化和解決；至于整體轉(zhuǎn)化漏斗的設(shè)計(jì)，以后有機(jī)會(huì)再單獨(dú)分享。

回到我們的案例，案例是一家高客單價(jià)在線教育公司，銷售模式是經(jīng)典的電銷模式。

我們逐步拆解轉(zhuǎn)化率指標(biāo)，實(shí)際上轉(zhuǎn)化率是轉(zhuǎn)化漏斗中一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)的子轉(zhuǎn)化率相乘而得出的。

在案例中的銷售過程如下，客戶注冊(cè)賬號(hào)，產(chǎn)生線索，分配給銷售（或清洗團(tuán)隊(duì)），進(jìn)行試聽課約課，客戶出席并完成試聽課，銷售進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)化率 = 注冊(cè)轉(zhuǎn)化率x 線索分配跟進(jìn)率 x 試聽課約課率 x 試聽課完課率 x 完課轉(zhuǎn)化率

其中，約課環(huán)節(jié)前，銷售進(jìn)行首次聯(lián)系統(tǒng)化，進(jìn)一步細(xì)分步驟，需要觀察電話接起率的轉(zhuǎn)化漏斗。

試聽課完課環(huán)節(jié)前，進(jìn)一步細(xì)分步驟，需要涉及到試聽課約課，約課并出席，出席并上完課這三個(gè)環(huán)節(jié)。

因此，對(duì)轉(zhuǎn)化率指標(biāo)，基于作業(yè)過程，進(jìn)行更加細(xì)致的三級(jí)指標(biāo)拆解后，得到以下公式。

轉(zhuǎn)化率 = 注冊(cè)轉(zhuǎn)化率 x 線索分配跟進(jìn)率 x 電話接起率 x 試聽課約課率 x 約課出席率 x 出席完課率 x 完課支付率

現(xiàn)在，我們完成了對(duì)轉(zhuǎn)化率指標(biāo)的拆分。

客單價(jià)指標(biāo)，是一個(gè)難以拆分的原子指標(biāo)，因此，我們不做進(jìn)一步拆分。

至此，我們對(duì)“收入”這個(gè)一級(jí)指標(biāo)，拆解了兩層，得到若干一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)。如下圖。

其實(shí)對(duì)銷售業(yè)務(wù)來講，核心的三個(gè)問題，分別是“資源進(jìn)量”，“轉(zhuǎn)化漏斗”，“客單價(jià)”。

資源進(jìn)量一般情況下是市場(chǎng)部門的KPI，但是某些工作（例如沉睡客戶激活、轉(zhuǎn)介紹）也屬于銷售團(tuán)隊(duì)的處理范疇。

轉(zhuǎn)化漏斗中，有些環(huán)節(jié)是線上運(yùn)營需要解決，例如注冊(cè)轉(zhuǎn)化率，但也有很多屬于銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)；并且，對(duì)于2C業(yè)務(wù)中高價(jià)值商品的售賣，一般還是需要由專業(yè)銷售全程跟進(jìn)（你可以思考下保險(xiǎn)、房產(chǎn)、高客單價(jià)教育產(chǎn)品的銷售情形）。

客單價(jià)取決于公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)決策，且該指標(biāo)較難拆分。

經(jīng)過以上分析，我們得到銷售CRM大盤優(yōu)化的藍(lán)圖初版，如下圖。

三、考慮人員因素

在業(yè)務(wù)大盤分析過程中，通過對(duì)指標(biāo)的拆解，已經(jīng)是一種很全面的審視業(yè)務(wù)的視角和維度；但是，對(duì)于需要業(yè)務(wù)人員支撐運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)線，例如倉儲(chǔ)、配送等，還可以進(jìn)一步從“人”的視角進(jìn)行分析。

從“人”的視角來分析觀察業(yè)務(wù)，尤其是聚焦于“人”本身，屬于擴(kuò)展性分析，是一個(gè)可選的環(huán)節(jié)，因此在六步法中，我們用虛線來繪制這一步驟。

在分析業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)人員時(shí)，按照一般業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)，可以將相關(guān)崗位、人員歸為三類，分別是負(fù)責(zé)具體執(zhí)行的一線人員，負(fù)責(zé)管理工作的管理人員，以及負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)策略、制度等管理機(jī)制制定的運(yùn)營人員。

其中，管理人員可以進(jìn)一步拆解為一線管理崗和業(yè)務(wù)管理崗，這兩類人員的訴求并不相同；但為了簡化討論，我們合并為一類，主要是指一線管理崗；至于高級(jí)別的業(yè)務(wù)管理崗，讀者可以單獨(dú)自行分析。

對(duì)于一線業(yè)務(wù)人員，工作內(nèi)容本身偏執(zhí)型，將安排的任務(wù)和事項(xiàng)處理好；這類員工在工作中最重要的兩方面考核要素，分別是態(tài)度和技能——態(tài)度代表想不想做，技能代表能不能做好。

例如，在銷售業(yè)務(wù)中，一線員工的客戶拜訪量代表了工作的努力、勤奮程度，也代表著工作態(tài)度，即“想不想做”。

而即便“想做”，“勤奮”，但并不一定最終結(jié)果好，因?yàn)榫唧w客戶能否轉(zhuǎn)化，還需要看銷售的話術(shù)、臨場(chǎng)應(yīng)變、情商等軟技能，代表著工作能力，即“能不能做好”。

一線人員管理，首先要保證其“態(tài)度”，其次要提升其“能力”，前者關(guān)注的是過程指標(biāo)，后者關(guān)注的是結(jié)果指標(biāo)。

有“能力”卻沒“態(tài)度”，肯定是不允許的，對(duì)于業(yè)務(wù)一線人員，必須遵守集體管理制度，否則規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化管理就無從談起；而“態(tài)度”良好，但“能力”不夠，也是不行的，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要結(jié)果的。

除了“態(tài)度”、“技能”，“效率”也是我們需要關(guān)心的重點(diǎn)，對(duì)于一線人員，效率必須足夠高，機(jī)器可以處理的，絕對(duì)不會(huì)讓人去做；如果一名一線業(yè)務(wù)人員每天還要花費(fèi)時(shí)間處理事務(wù)性工作，或被系統(tǒng)體驗(yàn)困惑，或被業(yè)務(wù)的一些不合理低效制度所制約，則必須迅速改進(jìn)。

以上三點(diǎn)，是我們分析、研究業(yè)務(wù)一線人員思考的切入點(diǎn)和框架，后續(xù)的目標(biāo)和策略制定環(huán)節(jié)，將進(jìn)一步展開論述。

對(duì)于管理人員，工作內(nèi)容主要是傳遞業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)層面的策略在團(tuán)隊(duì)內(nèi)落地，以及局部的業(yè)務(wù)分析、診斷、策略制定以及調(diào)整優(yōu)化。

我們可以通過“團(tuán)隊(duì)管理”和“效率”兩個(gè)角度來分析管理人員的訴求和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，從而給出優(yōu)化思路和策略，我們?cè)诤罄m(xù)會(huì)有進(jìn)一步講解。

對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)營人員，一方面承擔(dān)著業(yè)務(wù)運(yùn)作的日常事務(wù)性工作，另一方面也承載著業(yè)務(wù)管理策略和流程規(guī)范的設(shè)計(jì)與制定；同樣，我們將在后續(xù)通過“運(yùn)營管理”和“效率”兩個(gè)角度著重分析。

從“人”的角度來分析業(yè)務(wù)大盤，得到的某些分析思路和策略，可能會(huì)和從指標(biāo)的角度拆解相沖突；例如，銷售業(yè)務(wù)中，針對(duì)一線業(yè)務(wù)人員的“技能”方向的賦能思路之一，是做知識(shí)庫等學(xué)習(xí)平臺(tái)建設(shè)，來提升業(yè)務(wù)人員能力；但這一思路，可能也會(huì)體現(xiàn)在針對(duì)“完課支付率”指標(biāo)提升的分解動(dòng)作中。

但是，通過“人”的角度來分析業(yè)務(wù)大盤，并得到產(chǎn)品層面的解決方案，依然非常有意義；因?yàn)椋?strong>在業(yè)務(wù)的運(yùn)作優(yōu)化過程中，“人”的因素非常重要，不可忽視，例如對(duì)管理的賦能，對(duì)業(yè)務(wù)策略手段的賦能，這些工作雖然無法衡量對(duì)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)直接的貢獻(xiàn)和價(jià)值；但在業(yè)務(wù)優(yōu)化中卻不可或缺，并且落地中也會(huì)占用產(chǎn)研資源。所以如果有條件，應(yīng)該統(tǒng)一進(jìn)行分析和評(píng)估。

經(jīng)過以上探討，我們得到更新的銷售CRM大盤優(yōu)化藍(lán)圖，如下圖：

四、制定目標(biāo)策略

拆解完核心指標(biāo)，下一步，就是針對(duì)每一個(gè)拆解得到的子指標(biāo)，制定優(yōu)化策略。

該過程，我們可以通過OCSM模型四步法來實(shí)現(xiàn)。

• O（Object），即我們需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
• C（Challenge），即針對(duì)該目標(biāo)所面臨的挑戰(zhàn)。
• S（Strategy），即面臨挑戰(zhàn)，需要達(dá)到目標(biāo)所制定的策略。
• M（Measurement），即針對(duì)每項(xiàng)策略，衡量是否有效的度量指標(biāo)。

OCSM模型可以讓我們目標(biāo)明確，從面臨的挑戰(zhàn)入手分析，引出解決方案，并明確度量指標(biāo)，來衡量策略產(chǎn)出；這樣可以保證所有產(chǎn)出的解決方案，并不是無法量化衡量的空談。

在構(gòu)建過程中，我們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)，所選用的策略，并不一定會(huì)直接作用于目標(biāo)，而可能是間接的解決方案；因此不同方案的度量指標(biāo)，可能并不一定直接和目標(biāo)相關(guān)。

我們以銷售型CRM為例，通過OCSM模型，詳細(xì)拆解每一個(gè)子指標(biāo)的優(yōu)化思路，我將盡量探討通用型問題；如果您對(duì)銷售型CRM業(yè)務(wù)不是很感興趣，可以跳過或快速閱讀。

除了對(duì)子指標(biāo)的分析，我們還會(huì)針對(duì)“人”這個(gè)維度，也采用OCSM模型進(jìn)行分析和優(yōu)化。

因此，接下來的工作，實(shí)際上是要把下圖的表格全部填滿！

1. 資源進(jìn)量相關(guān)指標(biāo)的優(yōu)化思路

首先我們來看資源進(jìn)量區(qū)域相關(guān)指標(biāo)，核心目標(biāo)是提升各類線索量。

以下是具體說明：

1）庫存線索

挑戰(zhàn)Challenge：

• 存量沉睡客戶量大：存量線索是任何公司都非常寶貴的資源。
• 未付費(fèi)客戶需要二次觸達(dá)的理由：對(duì)于非付費(fèi)客戶的接觸，如果沒有充足的理由，只是粗暴的不斷地重復(fù)贈(zèng)課話術(shù)，會(huì)讓客戶反感且尷尬。
• 識(shí)別并推送激活線索：對(duì)于產(chǎn)生了二次意向的庫存線索，應(yīng)該能及時(shí)識(shí)別并推送銷售跟進(jìn)。

策略Strategy：

• 精細(xì)化客戶旅程：通過營銷自動(dòng)化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)客戶旅程全生命周期管理的自動(dòng)化營銷。當(dāng)然這需要較大投入，產(chǎn)研資源不夠時(shí)可以人肉運(yùn)營。這是一個(gè)持續(xù)孕育、培養(yǎng)客戶認(rèn)知的過程，不能求快。
• 體驗(yàn)課程包：免費(fèi)贈(zèng)送體驗(yàn)營的體驗(yàn)課程包，是一種常見的獲客轉(zhuǎn)化手段，可以通過一些私域社群手段，對(duì)客戶進(jìn)行二次激活。
• 識(shí)別激活的線索：通過畫像和策略，識(shí)別二次意向客戶，通過某種機(jī)制進(jìn)行二次觸達(dá)和銷售，例如可以把這類線索分配給銷售人員跟進(jìn)，也可以通過推送優(yōu)惠券等手段形成自發(fā)性轉(zhuǎn)化。
• 預(yù)測(cè)式外呼：可以考慮通過預(yù)測(cè)外呼的技術(shù)手段，將二次激活線索和低質(zhì)量新線索統(tǒng)一分給新人銷售跟進(jìn)，一方面保證資源被觸達(dá)，另一方面可以鍛煉新人。

度量Measurement：活躍庫存線索量

2）轉(zhuǎn)介紹線索

挑戰(zhàn)Challenge：

• 轉(zhuǎn)介紹策略需要持續(xù)優(yōu)化：轉(zhuǎn)介紹線索獲取的核心，本質(zhì)上還是在于轉(zhuǎn)介紹的活動(dòng)規(guī)則和策略，這需要持續(xù)優(yōu)化，但也不能過于頻繁的調(diào)整。
• 轉(zhuǎn)介紹任務(wù)需要銷售落地執(zhí)行：銷售人員總是會(huì)忘記在合適的時(shí)機(jī)針對(duì)新付費(fèi)客戶和老客戶進(jìn)行客情維護(hù)和轉(zhuǎn)介紹的宣導(dǎo)。

策略Strategy：

• 學(xué)習(xí)效果外化：將學(xué)員的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行外化包裝，例如在學(xué)員等級(jí)提升之時(shí)，系統(tǒng)能夠識(shí)別并產(chǎn)生學(xué)習(xí)成長報(bào)告，再加上銷售的引導(dǎo)鼓勵(lì)，是非常好的轉(zhuǎn)介紹時(shí)機(jī)。
• 轉(zhuǎn)介紹觸達(dá)任務(wù)：標(biāo)準(zhǔn)化銷售過程中，存在最佳轉(zhuǎn)介紹時(shí)機(jī)，以及在客戶學(xué)習(xí)過程中識(shí)別的合適時(shí)機(jī)，需要形成外呼任務(wù)推送給銷售執(zhí)行。
• 優(yōu)質(zhì)轉(zhuǎn)介紹家長識(shí)別：某些家長非常善于轉(zhuǎn)介紹，會(huì)帶來來大量線索。這類家長務(wù)必能夠及時(shí)識(shí)別挖掘，并確保銷售重點(diǎn)關(guān)注跟進(jìn)。

度量Measurement：轉(zhuǎn)介紹線索量

3）自然流量線索

挑戰(zhàn)Challenge：

市場(chǎng)費(fèi)用高：獲客成本高，不僅僅是教育行業(yè)，在全行業(yè)都是一個(gè)普遍問題。

策略Strategy：

品牌+公關(guān)建設(shè)：持續(xù)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，加大品牌曝光和影響力。當(dāng)然這屬于市場(chǎng)部的工作范疇。

度量Measurement：自然流量線索量

4）市場(chǎng)采買線索

挑戰(zhàn)Challenge：

• 采購成本高；
• 線索質(zhì)量低：采買線索成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定，是這類渠道獲客中長期存在現(xiàn)象。

策略Strategy：

加強(qiáng)投入產(chǎn)出核算：需要及時(shí)跟進(jìn)分析投入產(chǎn)出比，動(dòng)態(tài)篩選合適的渠道。另外采買量也要根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)的人力情況、自然流量線索和轉(zhuǎn)介紹線索情況，做出合理的采買計(jì)劃。

度量Measurement：采買線索量

2. 轉(zhuǎn)化漏斗相關(guān)指標(biāo)的優(yōu)化思路

接下來，我們來分析轉(zhuǎn)化漏斗區(qū)域相關(guān)指標(biāo)，核心目標(biāo)是提升各環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率。

1）注冊(cè)轉(zhuǎn)化率

挑戰(zhàn)Challenge：

• Landing Page質(zhì)量參差不齊：可能存在活動(dòng)頁未納入統(tǒng)一管理，導(dǎo)致流程體驗(yàn)不一致問題。
• 用戶粘性低，沒有留存：內(nèi)容生態(tài)不豐富，非注冊(cè)用戶停留時(shí)間短，難以二次回訪。

策略Strategy：

• 注冊(cè)路徑優(yōu)化：統(tǒng)一優(yōu)化注冊(cè)路徑，在交互上持續(xù)做優(yōu)化。
• 內(nèi)容生態(tài)建設(shè)：考慮將部分學(xué)習(xí)資源免費(fèi)暴露出去，引導(dǎo)用戶打卡或?qū)W習(xí)，持續(xù)孕育培養(yǎng)線索。

度量Measurement：

• 注冊(cè)轉(zhuǎn)化率
• 用戶留存率

2）分配跟進(jìn)率

挑戰(zhàn)Challenge：

• 線索人工分配不科學(xué)：線索分配是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，如果由業(yè)務(wù)管理人員自行分配，在初期可以發(fā)揮人治能力，但長遠(yuǎn)綜合來看，會(huì)造成各種不公平現(xiàn)象，并且導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模化銷售增長（因?yàn)楹诵沫h(huán)節(jié)沒有標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、自動(dòng)化）。
• 分配策略低效：即便分配規(guī)則由機(jī)器控制，但是如何實(shí)現(xiàn)線索最優(yōu)分配，永遠(yuǎn)是一個(gè)需要持續(xù)優(yōu)化改善的課題。
• 分配后跟進(jìn)不及時(shí)：有些低質(zhì)量線索，銷售可能跟進(jìn)不及時(shí)，甚至有些高質(zhì)量線索，銷售跟進(jìn)也不一定能保證及時(shí)。

策略Strategy：

• 線索/銷售畫像：實(shí)現(xiàn)線索自動(dòng)分配的前提，是做好線索打分、畫像，以及銷售能力模型構(gòu)建和畫像。
• 分配策略自動(dòng)化：基于線索和銷售畫像體系的完善，系統(tǒng)可以在業(yè)務(wù)規(guī)則的約束下實(shí)現(xiàn)自動(dòng)分配，避免人工分配的低效和不公平。
• 工作臺(tái)代辦強(qiáng)化：針對(duì)新分線索，強(qiáng)化CRM工作臺(tái)的代辦管理功能，系統(tǒng)應(yīng)該成為銷售的助手，每天的工作計(jì)劃和待辦事項(xiàng)由系統(tǒng)幫助銷售整理清晰，銷售人員只需要負(fù)責(zé)跟進(jìn)處理每一條任務(wù)。
• AI外呼約課：針對(duì)低質(zhì)量線索，可以通過AI語音外呼實(shí)現(xiàn)智能外呼約課，或者通過預(yù)測(cè)式外呼技術(shù)，將低質(zhì)量線索統(tǒng)一打包，作為一種特殊資源，由挑選的銷售人員或小組每天幾種定時(shí)去批量聯(lián)系處理。

度量Measurement：

• 分配跟進(jìn)率；
• 分配約課率；
• 完課支付率：該環(huán)節(jié)的部分優(yōu)化策略，本質(zhì)目的并不是為了提升跟進(jìn)率，而是為了提高最終轉(zhuǎn)化率，例如線索分配自動(dòng)化，核心目的是提升最終的完課支付率。

3）電話接起率

挑戰(zhàn)Challenge：

電話接起率低：隨著監(jiān)管的進(jìn)一步嚴(yán)格，以及手機(jī)攔截軟件的持續(xù)普及，電銷的接通率在持續(xù)走低，電銷越來越難做，這已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的共識(shí)；企業(yè)必須構(gòu)建電話銷售以外的新型銷售模式。

策略Strategy：

• 外顯號(hào)碼認(rèn)證：對(duì)主叫號(hào)碼認(rèn)證，可以一定程度提高接通率。
• 未接通短信提醒：對(duì)于首次聯(lián)系未接通電話，可以追加短信，說明是什么公司，為什么事而聯(lián)系，希望對(duì)方能夠惠存號(hào)碼，或?qū)μ?hào)碼產(chǎn)生一定印象。
• 社群營銷：私域社群營銷（一般指在微信生態(tài)），是教育行業(yè)經(jīng)典的轉(zhuǎn)化方式之一，并且可以一定程度替代電銷，微信社群對(duì)客戶騷擾較少，可以和電話銷售配合來用。但微信生態(tài)下的營銷和銷售管理，也是企業(yè)面臨的一個(gè)大問題。無論如何，企業(yè)都應(yīng)該嘗試社群營銷并積累經(jīng)驗(yàn)。

度量Measurement：電話接起率

4）試聽課約課率

挑戰(zhàn)Challenge：

• 約課成功率低：家長不愿意約試聽課，不代表家長沒意向。好銷售會(huì)挖掘一切可能的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售漏斗。
• 試聽課好老師少：對(duì)于非AI類教育產(chǎn)品，試聽課能安排較好地老師教學(xué)，對(duì)轉(zhuǎn)化率會(huì)有幫助，但好老師畢竟是稀缺資源。

策略Strategy：

• 自助約試聽課：由銷售人員售賣產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式中，是否允許客戶自服務(wù)、自付費(fèi)，是一件相對(duì)比較棘手的事情，牽扯的問題非常多；例如，客戶注冊(cè)后，預(yù)留多久時(shí)間給客戶做自主約課？如果客戶付費(fèi)，業(yè)績是否依然屬于銷售？如果屬于銷售，公司會(huì)損失一定收入，如果屬于公司，銷售肯定會(huì)抵觸，并且會(huì)通過其他手段引導(dǎo)家長重復(fù)注冊(cè)；總之，針對(duì)自服務(wù)相關(guān)功能，規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)一定要思考清楚，首先要解決業(yè)務(wù)管理規(guī)則問題，這才是問題的重點(diǎn)，而不在于產(chǎn)研能否實(shí)現(xiàn)自服務(wù)自付費(fèi)功能。
• 優(yōu)質(zhì)線索匹配好老師：針對(duì)試聽課匹配好老師有限問題，解決的思路是將好老師匹配給優(yōu)質(zhì)學(xué)員，因?yàn)楣静豢赡軣o窮無盡的提供優(yōu)質(zhì)老師資源，所以產(chǎn)品經(jīng)理更需要做的事情是實(shí)現(xiàn)機(jī)器最優(yōu)匹配策略。

度量Measurement：分配后試聽課約課率：約課率的指標(biāo)相對(duì)較難分析，很難判定具體是因?yàn)槟硞€(gè)策略或功能，提升了約課率。如果為了做出精確分析，可能需要投入非常多的資源。所以關(guān)于這個(gè)指標(biāo)的度量，可以視情況而定。

5）約課出席率

挑戰(zhàn)Challenge：

• 用戶不能準(zhǔn)時(shí)參加：用戶不參加的原因是多方面的，包括忘記了，不感興趣，計(jì)劃有變等，甚至很多時(shí)候是因?yàn)殇N售為了完成業(yè)績強(qiáng)行約的，實(shí)際上用戶根本沒有意愿。
• 用戶設(shè)備有問題：三四線城市的年輕家長，電腦水平并不是我們以為的那樣，很多人雖然對(duì)手機(jī)能夠熟練使用，但電腦水平卻非常低，導(dǎo)致很多時(shí)候基本的打開攝像頭，重裝下瀏覽器這種工作都不是很熟練。

策略Strategy：

• IVR外呼：通過IVR技術(shù)實(shí)現(xiàn)課前電話提醒，并且可以進(jìn)行基本互動(dòng)，比如說是否重新改約課程等。
• 設(shè)備檢測(cè)功能強(qiáng)化：現(xiàn)在通過C端來檢測(cè)設(shè)備，并進(jìn)行引導(dǎo)修復(fù)，已經(jīng)有非常多成熟可參考的案例，應(yīng)該盡量通過C端的能力來實(shí)現(xiàn)客戶設(shè)備檢查。

度量Measurement：約課出席率

6）出席完課率

挑戰(zhàn)Challenge：

• 設(shè)備穩(wěn)定性：電腦設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的穩(wěn)定性，都會(huì)影響到學(xué)生是否能夠順利完課。
• 學(xué)生上課興趣：如果學(xué)生上課過程覺得無趣，無聊，必然影響最終完課和轉(zhuǎn)化；當(dāng)然，針對(duì)上課效果的優(yōu)化，更多還是一個(gè)教研以及C端互動(dòng)設(shè)計(jì)問題。

策略Strategy：

學(xué)生興趣點(diǎn)透?jìng)骼蠋煟嚎梢钥紤]銷售階段收集孩子情況，透?jìng)鹘o老師，讓老師上課時(shí)能夠有側(cè)重點(diǎn)的引導(dǎo)。

度量Measurement：出席完課率

7）完課支付率

挑戰(zhàn)Challenge：

• 銷售關(guān)單能力水平差距大：試聽課結(jié)束后，是真正體驗(yàn)銷售關(guān)單能力的時(shí)刻，同樣質(zhì)量的線索，不同銷售的轉(zhuǎn)化率差別可達(dá)到幾倍甚至幾十倍。
• 試聽課效果不滿意：有些家長對(duì)試聽課結(jié)果并不滿意，可能是預(yù)期管理不到位，也可能確實(shí)不喜歡課程，但是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，不能因?yàn)榭蛻?、用戶不喜歡試聽課，就放棄，而要想辦法利用一切機(jī)會(huì)和資源持續(xù)跟進(jìn)轉(zhuǎn)化。

策略Strategy：

• 試聽課分析報(bào)告：可以將試聽課實(shí)時(shí)生成一份學(xué)習(xí)報(bào)告，來描述學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、能力分析，并給出學(xué)習(xí)規(guī)劃和建議，以及同齡學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，從而有力的吸引家長和學(xué)生。
• 營銷能力強(qiáng)化：可以增加卡券、贈(zèng)品等產(chǎn)品化能力，在一定程度上，通過營銷手段，配合銷售關(guān)單，并且給客戶提供緊迫感和付費(fèi)壓力。
• 關(guān)于其他提升銷售人員能力的手段策略，將在“銷售管理”板塊探討。

度量Measurement：完課支付率

3. 客單價(jià)指標(biāo)的優(yōu)化思路

接下來，我們聊一聊客單價(jià)指標(biāo)，該指標(biāo)是一個(gè)一級(jí)指標(biāo)，且無法拆解；另外，因?yàn)榻逃a(chǎn)品的特殊性，同一學(xué)科的不同教學(xué)模式（例如一對(duì)一，小班課，大班課，AI課），所對(duì)應(yīng)的教育產(chǎn)品實(shí)際上屬于替代關(guān)系，而非互補(bǔ)關(guān)系。

例如，如果你為了提高客單價(jià)，給一個(gè)一對(duì)一英語課程的家長再混搭售賣英語小班課，則家長會(huì)感到非常困惑；但同樣是一對(duì)一，你賣出了一個(gè)英語課時(shí)包，又同時(shí)搭售了一個(gè)語文課時(shí)包，這樣相對(duì)容易操作。

此外，很多教育產(chǎn)品，客戶購買后只是產(chǎn)生了應(yīng)收款，具體學(xué)生上每一節(jié)課之后才是實(shí)收款；如果初期銷售賣出了高客單價(jià)，在課消頻次不變的情況下，意味著后續(xù)的續(xù)費(fèi)被推遲，這對(duì)業(yè)務(wù)并不一定是最優(yōu)解；而且，為保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，現(xiàn)在國家的政策法規(guī)，也對(duì)課程包的大小，都有要求和控制。

所以，客單價(jià)是不是真的需要優(yōu)化，要慎重的思考清楚！

1）客單價(jià)

挑戰(zhàn)Challenge：

• 不同教學(xué)模式的商品是替代關(guān)系
• 交叉銷售需要更多課程體系

策略Strategy：多課程體系售賣

度量Measurement：客單價(jià)

4. 銷售管理相關(guān)優(yōu)化思路

最后，我們略微再花一些篇幅，聊一下“人”這個(gè)維度下的優(yōu)化思路，如下圖：

1）目標(biāo)Object：針對(duì)一線人員，改善過程管理，塑造“態(tài)度”

挑戰(zhàn)Challenge：

識(shí)別、管理、指導(dǎo)銷售過程：對(duì)于一線人員來講，第一不知道要干什么，第二不知道怎么干。這兩點(diǎn)都可以通過系統(tǒng)手段來一定程度解決。

策略Strategy：

CRM工作臺(tái)：通過CRM集成工作臺(tái)，將每天要辦的事情，任務(wù)目標(biāo)（比如要求的電話通時(shí)通次，當(dāng)前進(jìn)度），都列示清楚，讓一線人員不用操心每天做什么，而是把系統(tǒng)推送的任務(wù)做完，要求的指標(biāo)做到位，就可以了。

度量Measurement：

• 外呼量
• 約課量

2）目標(biāo)Object：針對(duì)一線人員，提升員工能力，改善“技能”

挑戰(zhàn)Challenge：

銷售技能高低不齊：銷售人員水平高低不齊，除了培訓(xùn)部門、團(tuán)隊(duì)主管進(jìn)行輔導(dǎo)輔助外，系統(tǒng)也可以提供一些工具幫助其提升。

策略Strategy：

• 知識(shí)庫：最基本的經(jīng)典的員工能力培養(yǎng)提升，知識(shí)傳遞的產(chǎn)品工具。
• 語音對(duì)練：通過語音識(shí)別模擬對(duì)練，可以一定程度提高電銷人員話術(shù)的熟練程度，有很多培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)也會(huì)通過語音對(duì)練產(chǎn)品來對(duì)新人進(jìn)行小測(cè)試。

度量Measurement：完課轉(zhuǎn)化率

3）目標(biāo)Object：針對(duì)一線人員，改善人員效率

挑戰(zhàn)Challenge：

事務(wù)性工作需要釋放：一線人員應(yīng)該做最有價(jià)值的事，最需要由人介入的事。如果一件事情可以由機(jī)器來完成，就不應(yīng)該交代給人去做。

策略Strategy：

• 交互體驗(yàn)優(yōu)化：系統(tǒng)本身的交互體驗(yàn)必須優(yōu)化，避免產(chǎn)生無意義的、令人崩潰且低效的交互設(shè)計(jì)。
• 移動(dòng)端：通過移動(dòng)端支持多場(chǎng)景辦公，保證一線可以隨時(shí)隨地處理緊急且重要的工作。例如及時(shí)添加微信溝通后的跟進(jìn)記錄，避免線索因?yàn)槲醇皶r(shí)填寫跟進(jìn)信息而掉庫。

度量Measurement：

NPS：通過NPS考核一線人員對(duì)系統(tǒng)的滿意度，持續(xù)跟蹤來觀察系統(tǒng)是否變得更好用，更便捷。

4）目標(biāo)Object：針對(duì)管理人員，賦能業(yè)務(wù)管理

挑戰(zhàn)Challenge：

• 不能及時(shí)掌握業(yè)務(wù)過程和結(jié)果：管理人員無法及時(shí)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的執(zhí)行過程和業(yè)務(wù)結(jié)果。
• 管理經(jīng)驗(yàn)薄弱，需要指導(dǎo)：管理人員不知道如何管理，不知道看什么數(shù)據(jù)，不知道如何解讀數(shù)據(jù)，不知道如何下管理動(dòng)作。

策略Strategy：

• 智能質(zhì)檢：通過智能質(zhì)檢來分析每一名銷售人員的話術(shù)能力和服務(wù)態(tài)度，識(shí)別話術(shù)中存在的問題（例如賣點(diǎn)闡述不到位），讓管理人員能夠快速掌握員工情況。
• 管理報(bào)表：通過各種管理報(bào)表輸出，給到管理人員需要的數(shù)據(jù)。但這些數(shù)據(jù)的解讀，管理意識(shí)的培養(yǎng)，需要培訓(xùn)部門更深刻的訓(xùn)練和教育。
• 能力模型診斷：通過數(shù)據(jù)來分析團(tuán)隊(duì)成員的畫像，比如說不同員工銷售過程是否到位，技能是否有所欠缺，話術(shù)覆蓋哪里不到位，給管理者充足的信息，來識(shí)別診斷員工情況，并因材施教，進(jìn)行培養(yǎng)和教育。

度量Measurement：

功能使用PV：很多功能模塊很難衡量帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值，例如很難證明使用了某些儀表盤或報(bào)表，銷售業(yè)績或過程管理就有提升。但至少我們可以考核功能的使用情況，如果基本的PV都沒有，說明產(chǎn)品沒有人用，一定是哪里出了問題。

5）目標(biāo)Object：對(duì)管理人員，提高辦公效率

挑戰(zhàn)Challenge：

審批低效：有些流程、制度設(shè)計(jì)不合理，例如自己在做無意義的人肉審批，而且會(huì)拖慢業(yè)務(wù)效率，造成客戶等待，體驗(yàn)非常差。

策略Strategy：

移動(dòng)端：通過移動(dòng)端，自動(dòng)化，并優(yōu)化銷售流程制度，去除掉沒意義的審批設(shè)計(jì)，以及嚴(yán)格流程標(biāo)準(zhǔn)，來提高整體協(xié)作效率。

度量Measurement：

• 功能使用PV
• NPS

6）目標(biāo)Object：針對(duì)運(yùn)營人員，強(qiáng)化運(yùn)營管理能力

挑戰(zhàn)Challenge：

• 運(yùn)營工具弱：運(yùn)營人員需要戰(zhàn)報(bào)、轉(zhuǎn)盤、獎(jiǎng)勵(lì)積分等工具支撐對(duì)銷售人員的刺激，同時(shí)保證運(yùn)營活動(dòng)的趣味性。
• 銷售微信管控缺失：銷售人員和客戶在微信生態(tài)下的溝通，管理上完全是一個(gè)黑盒子，無法監(jiān)控，無法控制，客戶資源無法統(tǒng)一維護(hù)。

策略Strategy：

• 營銷平臺(tái)：強(qiáng)化運(yùn)營平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)類似于優(yōu)惠券、營銷、活動(dòng)計(jì)劃、激勵(lì)體系等功能。
• 企業(yè)微信：通過企業(yè)微信來管理業(yè)務(wù)人員（但企業(yè)微信會(huì)造成營銷能力被削弱，例如不能多次發(fā)送朋友圈進(jìn)行營銷）。

度量Measurement：相關(guān)銷售核心指標(biāo)

7）目標(biāo)Object：針對(duì)運(yùn)營人員，提高辦公效率

挑戰(zhàn)Challenge：

自動(dòng)化程度低：運(yùn)營人員有大量需要手工完成工作，效率低，浪費(fèi)人力。

策略Strategy：

• 自動(dòng)審核：保證最大程度的機(jī)器自動(dòng)處理，釋放人力。
• 移動(dòng)端：保證移動(dòng)場(chǎng)景辦公效率。

度量Measurement：

每千人銷售運(yùn)營人數(shù)占比：理論上來講對(duì)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的效能優(yōu)化成功后，運(yùn)營人員的配比應(yīng)該減少，當(dāng)然這個(gè)事情實(shí)際運(yùn)作會(huì)更加復(fù)雜一些。

五、分析大盤數(shù)據(jù)

我們做了細(xì)致全面的分析，制定了大量的優(yōu)化策略；但顯然，這些優(yōu)化方案不可能全部同時(shí)落地執(zhí)行，我們需要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況，制定實(shí)施的節(jié)奏和步驟。

在制定優(yōu)先級(jí)之前，我們需要分析實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況，對(duì)業(yè)務(wù)當(dāng)前的現(xiàn)狀，變化的特點(diǎn)，有進(jìn)一步的準(zhǔn)確認(rèn)知。

我們可以觀察每一個(gè)拆解得到的子指標(biāo)，以及其變化趨勢(shì)情況，通過真實(shí)的數(shù)據(jù)，對(duì)業(yè)務(wù)有更深刻、準(zhǔn)確的把握，這是后續(xù)做出優(yōu)先級(jí)決策的基礎(chǔ)。

假設(shè)，我們拿到了各項(xiàng)子指標(biāo)的數(shù)據(jù)，見下圖的虛線框內(nèi)文字標(biāo)注。（注意，這里的數(shù)據(jù)都是虛構(gòu)的）

線索量相關(guān)的兩個(gè)百分比指標(biāo)，分別是“當(dāng)月付費(fèi)客戶線索來源占比”，以及“各類來源線索的轉(zhuǎn)化率”；例如，庫存線索（舊）指標(biāo)下邊的兩個(gè)數(shù)字10%，1%，就代表當(dāng)月付費(fèi)客戶中有10%來自于庫存客戶，庫存客戶的轉(zhuǎn)化率是1%。

我們沒有直接觀察線索數(shù)量這個(gè)指標(biāo)，而去觀察付費(fèi)客戶來源占比分布，以及不同渠道來源線索的轉(zhuǎn)化率；這樣做的目的，是為了更好的掌握業(yè)務(wù)情況，因?yàn)槲覀內(nèi)绻麊渭兊娜タ锤黝悂碓吹木€索進(jìn)量，實(shí)際上意義不大；如果要分析不同來源線索在業(yè)務(wù)上的價(jià)值，就要看他們對(duì)整體收入貢獻(xiàn)的占比，以及各自的質(zhì)量。

從圖中給出的示意數(shù)據(jù)能看出，轉(zhuǎn)介紹和自然流量線索，是付費(fèi)客戶的主體力量，且轉(zhuǎn)化率很高；目前公司的實(shí)際情況是銷售團(tuán)隊(duì)人力有限，優(yōu)質(zhì)資源都忙不過來；所以，顯然我們關(guān)心的重點(diǎn)可以優(yōu)先放在轉(zhuǎn)介紹線索和自然流量線索。

我們?cè)賮砜纯崔D(zhuǎn)化率相關(guān)的示例數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)相對(duì)簡單很多，直接觀察每個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率即可。

可以看出，分配跟進(jìn)率只有90%，約課出席率只有70%，這兩個(gè)數(shù)值顯然低于合理預(yù)期，尤其是分配跟進(jìn)率，這是最基本的銷售過程管理，卻無法做到新線索100%跟進(jìn)，明顯需要優(yōu)先解決。

六、制定實(shí)施路徑

當(dāng)我們對(duì)數(shù)據(jù)大盤有了充分的分析，對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)情況了然于心后，就可以基于實(shí)際數(shù)據(jù)，和業(yè)務(wù)上的一些戰(zhàn)略布局，做出優(yōu)先級(jí)的設(shè)定。

例如，從數(shù)據(jù)中看出，轉(zhuǎn)介紹線索質(zhì)量好，占比大，需要持續(xù)投入資源加強(qiáng)優(yōu)化，保持轉(zhuǎn)介紹作為公司低成本獲客的核心力量。

此外，同時(shí)明確了分配跟進(jìn)率和約課跟出席需要加強(qiáng)，另外電話接起率可以通過快速優(yōu)化來提升，是一種投入產(chǎn)出比高的優(yōu)化，可以優(yōu)先來做。

社群運(yùn)營作為一種全新的銷售模式，是公司銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局上的一個(gè)重要方向，不論是否成功，都需要開展試點(diǎn)；企業(yè)微信也是未來可能對(duì)微信平臺(tái)銷售能力管理的核心手段，也需要探索嘗試。

C端的注冊(cè)優(yōu)化，處于銷售漏斗最上游，肯定是需要持續(xù)優(yōu)化強(qiáng)化的。

多學(xué)科課程體系的構(gòu)建，也是公司的重要戰(zhàn)略布局。

因此，以上這些方向都是P0優(yōu)先級(jí)。

下一步，要解決的核心問題，依然是對(duì)線索資源的最大利用問題，并且解決銷售管理中的不公平問題，這會(huì)嚴(yán)重制約公司快速的規(guī)模化擴(kuò)張。

因此，在P1優(yōu)先級(jí)上，我們聚焦于線索分配、IVR外呼、預(yù)測(cè)試外呼、AI外呼，這些技術(shù)能力，將極大地加強(qiáng)呼叫中心型銷售業(yè)務(wù)的外呼效率；同時(shí)，我們還將實(shí)現(xiàn)自主約課的支持，一定程度上釋放銷售工作量；除此以外，還需要在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)使用的移動(dòng)端建設(shè)上加大投入，實(shí)現(xiàn)最基本的移動(dòng)辦公支持。

除了以上提到的優(yōu)化策略，我們都暫時(shí)按照P2的優(yōu)先級(jí)做處理。例如針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的報(bào)表，沒有線上化也ok，起碼可以手工發(fā)送；對(duì)于運(yùn)營人員的賦能支持，放到后邊做也OK，因?yàn)檫\(yùn)營團(tuán)隊(duì)人數(shù)必經(jīng)不多，與其賦能運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，不如去解決一線人員的效率問題，受眾面更大。

至此，我們可以得到一張完整的，確定了優(yōu)先級(jí)的業(yè)務(wù)優(yōu)化大盤藍(lán)圖，如下圖。

請(qǐng)注意，這里的優(yōu)先級(jí)設(shè)置，只是我們給出的基于案例的模擬，真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的優(yōu)先級(jí)制定，需要大家根據(jù)自己業(yè)務(wù)的實(shí)際情況來做出規(guī)劃。

另外，在評(píng)判產(chǎn)研項(xiàng)目和需求的優(yōu)先級(jí)時(shí)，需要結(jié)合成本、價(jià)值兩個(gè)維度來綜合考慮，即除了業(yè)務(wù)價(jià)值，還要綜合評(píng)估實(shí)現(xiàn)成本；一般我們會(huì)產(chǎn)生一個(gè)成本、價(jià)值兩維度的四象限矩陣，每個(gè)象限中的需求或策略，有著不同的處理思路，如下圖。

成本相對(duì)容易衡量，價(jià)值往往最難定奪。

七、總結(jié)

我們通過一系列的步驟，完成了對(duì)業(yè)務(wù)大盤的拆解，目標(biāo)明確的制定了相關(guān)的優(yōu)化策略，并且基于數(shù)據(jù)大盤做出了優(yōu)先級(jí)規(guī)劃。

在實(shí)際操作中，還有幾點(diǎn)需要給大家做下叮囑：

首先是關(guān)于指標(biāo)的拆解，這一步的工作，需要產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，也是整個(gè)過程中最難的一步，很多產(chǎn)品新人很多時(shí)候感到無從入手；如何拆解指標(biāo)，并沒有能指導(dǎo)大家的方法論，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)性相差非常大，雖然我自己可以拆解銷售業(yè)務(wù)指標(biāo)，但如果讓我去做倉庫等業(yè)務(wù)的指標(biāo)拆解，我也同樣無從下手；因此，如果你不確定該如何做，可以和業(yè)務(wù)同事多探討，或多看一些業(yè)務(wù)管理類的書籍，會(huì)有所啟發(fā)。

其次是關(guān)于指標(biāo)的定義，指標(biāo)的定義一定要非常精確，否則會(huì)帶來一系列的麻煩；比如說，關(guān)于文中提到的“線索分配跟進(jìn)率”這個(gè)指標(biāo)，實(shí)際上定義并不嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)格來講，需要明確說清楚，是多長時(shí)間的線索分配跟進(jìn)率，所謂跟進(jìn)的定義是什么，如果是基于電話撥通來判斷，那么通話時(shí)長至少需要多久；這些咬文嚼字的定義，看起來無聊，但卻非常重要，因?yàn)檫@是大家準(zhǔn)確溝通的前提；我見過很多團(tuán)隊(duì)之間，聊半天指標(biāo)和業(yè)務(wù)分析，最后發(fā)現(xiàn)口徑不同，各自的結(jié)論大相庭徑，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間。

企業(yè)內(nèi)做B端產(chǎn)品，和SaaS類B端產(chǎn)品經(jīng)理，工作的重心還是有所區(qū)別；從文中大家可以看出，對(duì)于一名企業(yè)內(nèi)部的B端產(chǎn)品經(jīng)理，更重要的是通過技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)賦能，核心目標(biāo)是優(yōu)化業(yè)務(wù)；而SaaS產(chǎn)品經(jīng)理一方面要考慮客戶成功，但更多時(shí)候還是要聚焦于標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作。

無論如何，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)人才的訴求，是具備業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理能力的復(fù)合型人才，對(duì)于一名產(chǎn)品經(jīng)理，理解業(yè)務(wù)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作的基本前提和保證。

希望本文能夠拋磚引玉，給大家一些啟發(fā)。

#專欄作家#

楊堃，公眾號(hào)：PM楊堃（ID：pmYangKun）。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，《決勝B端》作者，12年互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，曾任VIPKID產(chǎn)品總監(jiān)，百度高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)為慢酷咨詢創(chuàng)始人兼CEO。

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