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榮耀標識如何分析B端產品的市場狀況？
編輯導語：做B端領域的工作前，都有必要去熟悉下市場情況，了解市場需求。那么怎么才能分析好B端產品的市場狀況呢？本文作者從行業、客戶群體、競爭對手進行了分析，做B端的童鞋一起來看看吧。
無論做哪行，是不是從事To B領域的運營工作，想要讓自己更加心里透亮，必須熟悉市場行情。
和別人交流的時候，自己能夠回答清楚這幾個問題：我是做哪行的？目前發展怎么樣？有哪些競爭對手？以后趨勢如何？等等。
一、牢記所處行業的特性
我老是跟別人強調自己的做的“行業特性”，比如最近幾年都是做SaaS，而且客群是電商群體。這個行業特性是什么呢？總結幾個關鍵字，如深度服務、高標準續費率、競爭壓力大等等。
我這是一直在業內，深有體會，所以能馬上總結出來。但是很多剛接觸新領域的職場人士，往往沒什么直觀感受，查看流行的市場研究報告，只是理解字面意思而已。
行業特性，由商品類型、交易模式、發展階段，主要是這三個因素來決定。詳細展開如下：
1. 商品類型：平臺型、工具型
B端領域中各類業務，大致了解一番后，你會發現無論怎么變，脫不開“平臺型”、“工具型”這兩種分法。
我最近兩年搞自媒體輸出，吸引的主要讀者、觀眾，都在To B領域工作，大家從業的產品類型包括營銷工具、企業服務、醫療器械、跨境電商、網絡安全、CRM軟件、人力外包、政府信息系統等等，很多產品和業務，大部分人可能想都沒想到過。
大家在討論自己產品時，不自覺地強調“我們做的是平臺”、“我們是提供XXX工具的”，然后會發現，有些地方說不到一塊去，比如“定制功能”：平臺型的產品幾乎不提供這個服務，除非客戶很大牌；工具型的產品，特別喜歡做新的功能開發——前提是產研的ROI為正。對應地，兩類產品的運營策略肯定在“功能定制”上，會有明顯的差異。
2. 交易模式：一次性買斷、按時/次/人付費
交易模式的差異，導致各類產品，會演變出不同的服務模式、競爭策略。
常見的交易模式，如“一次性買斷”，在軟件定制類的業務中很常見。相應的這個垂直領域的市場競爭中，招投標模式是主流——反正業務需求是既定又個性化的，完成這單生意就算完事，不需要考慮什么售后服務的問題。
近幾年國內ToB領域盛行Saas模式，最常見的是按年付費，導致各家廠商的售后服務壓力劇增——競爭對手一直在盯著你的客戶，所以市場上的客戶越來越容易獲取，也越來越難留存。
這兩種交易模式，對業務的影響有三種：
- 交付周期：按理來說，應該是談成合作就要馬上交付產品的，但實際上很多“一次性買斷”的產品，因為各種功能、人力、資金、設備等不一定及時到位，所以會留出一定的交付時間，或者截止時間，少則一兩周，多則幾個月。
- 產品的使用程度：如果客戶選擇按期續費的模式，那一定要重視對方的日常使用頻率與反饋，它基本決定了對方是否續費；換成一次性付費的模式，后期怎么用產品，就不是我需要考慮的事情了。
- 人力成本：相對而言，一次性買斷的業務模式，己方人力成本更低一些。因為我只考慮產品生產、銷售的事情就可以，畢竟沒有售后這個環節。
3. 發展階段：起步、擴展、成熟
某個行業的起步階段，玩家少，競爭也不激烈；其產品方案也是初級階段，各個方面都不成熟，服務模式上，盡可能選擇輕一些——越重越花錢。當然也有選擇早期打磨產品+服務的，掙錢可以晚一些，內功一定要修煉好，典型的“厚積薄發”策略。
當這個行業進入快速發展階段時，玩家會明顯增多——大家都看到有人掙錢了嘛，肯定爭相涌入，相應地，市場競爭開始激烈起來，價格戰會隨之出現。有的玩家不想搞價格戰，擔心降低品牌調性，會選擇提升產品方案的附加值；但僅僅靠這個還不夠，還得提升服務質量來留存老客戶，吸引新客戶。
行業發展到成熟階段，有可能是玩家更多，但更多情況是出現寡頭——充分的市場競爭環境，必然汰弱留強，誕生出極為優質的供應商，它的產品方案已趨于成熟，服務也更加完善。因為你能想到的各種奇葩客戶、要求，它都經歷過了，要不然活不下來，而且更奇葩的經歷，平常人都想不到。
總結一下，某個行業特性的具體表現有：附加值高不高、客群大不大、競爭對手多不多、以后能做多久，這些基本可以從“商品類型”、“交易模式”、“發展階段”得來。
【實操分析】最近新入行RPA領域（Robotic Process Automation），如何快速掌握市場特性？
分兩步來：
1）找全各維度的信息，這里推薦3個方法：
- 行業研究報告，優先參考綜合類網站，如199it.com。要多借鑒專業人士的分析結果。
- 公司創始人內部分享，其中重點掌握的部分應該是創業背景、對未來的判斷。要相信你老板的眼光與決策能力。
- 走訪市場，重點是對標桿客戶、資深銷售的訪談。要將各類信息拿到真實環境里驗證，不能人云亦云。
2）結合“商品類型”、“交易模式”、“發展階段”三要素來分析。
- 商品類型：RPA產品主要解決業務流程自動化的問題，是典型的工具型產品，且產品結構復雜，場景應用難度較高，有一定的認知、使用門檻。
- 交易模式：由于目前服務的客戶主要集中在金融、政務、制造、能源等大型組織，所以“一次性買斷”是當前市場主流，且交付周期較長，實施難度大。
- 發展階段：RPA概念源自國外，近幾年引入國內市場，，屬于起步階段，創業團隊紛紛看好市場預期，未來會有高速增長。
二、熟悉你的客戶群體
做市場運營工作，一定要掌握B端客戶的畫像，其中最重要的一個特質，就是“多角色”，常見的分類有以下三種：
使用者：大多情況下的使用者是一線員工，他們更在意工作量能否節省一些，能不能提高自己負責工作的績效。因為這些都是和本職工作最相關的，也符合人的天性，少干活、多拿錢。所以一些涉及員工實操的產品，比如績效考核類、營銷工具，做市場宣傳、推概念時，抓住這兩點就可以大做文章。
關鍵決策人：在銷售群體中的術語為“Key Person”，一般是企業的老板、事業部負責人，或者組織機構里的一把手。他們一般不怎么使用你的產品，或者很少使用，但是相當在意購買產品后帶來的效益，即投入產出比，因為他們要承擔責任。所以在準備市場推廣材料時，必須把“投入產出”的邏輯講明白，還得佐以案例說明。
管理者：很多人可能會誤認為這個角色應該是企業大領導，或者老板，但實際上應該把眼光放在小部門領導上。企業或組織中的中層領導，其實壓力最大：上，要說明某些產品的實際使用情況，能應付得了老板檢查；下，要哄著一線員工把工具真正用起來，能真正把工作效益提上來。所以這類人群更在意的是一線工作能力、績效的提升，以及管理成本的降低。
那實際工作中，如何快速認識自己面臨的客戶對象呢？有以下三種辦法：
1. 本身有相關行業經驗的
舉個例子，我之前是做淘系電商客群的，盡管換了新工作，但服務的還是同類群體。這種情況在職場發展中無疑是最省事省力的，因為我只需要復制同行經驗即可。
還有另外一種情況，我之前做的是軟件領域的售前顧問，很熟悉零售企業客戶的業務痛點及需求，后續換新工作的話，可以嘗試銷售工作——這個叫“換行不換崗，換崗不換行”。
總之就是一句話，一定要利用好行業經驗。
2. 沒有相關經驗的
大多數人屬于這種情況，跨行業、跨領域來做當前工作，要熟悉客群，最簡單的辦法就是“找最近客戶者”，比如銷售、實施、客服、技術支持、運營等。
道理很簡單，他們接觸客戶最多，知道的信息最多，了解客戶想法最清楚，尤其是各類角色的訴求。
3. 最佳體驗：假裝自己是客戶
問別人是很便捷的法子，但是不如自己親身體驗，以“客戶”角度來考慮問題，才能逆向找出思維盲點。
假如你是一家零售企業，需要部署CRM系統，作為項目負責人，該從哪些角度考慮問題呢？總結而言有三個角度：
- 找產品：可以直接百度搜索CRM產品，一家一家去留聯系方式；要看這類產品評價如何，建議去知乎查閱。
- 問服務：廠商提供的材料中肯定承諾各種售后服務，作為客戶可以先了解，拿頭部廠商的服務標準來對比其他家，爭取更多權益。
- 談價格：最核心的一點，要確認清楚軟件系統費用，以及實施部署費用。真要采購的話，能有怎么樣的優惠力度？當然，廠商確定好購買意向才會給優惠。
熟悉客戶群，在市場運營工作中有什么好處？
1）幫你找準關鍵決策人
市場工作的基礎是內容投放與線索收集，B端業務的市場工作難度大，原因在于Key Person不好定位。只有明確摸準這類人群的畫像，才能以更低成本獲取更多線索。
比如我做技術人員外包業務，我面臨的客群就是各類金融機構，其關鍵決策人是IT部門負責人。做投放策略時，就需要找“IT”、“金融”、年齡可能要在“35歲以上”，及其他人群標簽。
2）掌握使用者訴求
例如飛書原先是字節跳動的內部產品，因為大家一直在用它，使用過程中有哪些惡心人的設計、操作，內部打磨過程中早已磨平，所以飛書商業化以后，其市場推廣方案、宣傳內容的設計上，能夠貼合用戶真正痛點，比如官網中強調“引領下一代工作方式”的概念，就是瞄準95后人群，需要高效開會、自動生成會議記錄的場景。
市場運營工作中，還需要注意潛在用戶的培育。比如我目前從事RPA領域，現在面臨的最大問題是：大多數人不知道什么是RPA，更別提怎么把它用起來。所以除了常規的獲取銷售線索以外，還需要告訴大家：每天固定的工作流程如網頁信息獲取等，都可以通過RPA工具來實現。
3）提煉最佳產品用法
更有價值的市場推廣方案，不是“我們產品怎么怎么好、XXX用了我們產品都說好”，更應該是產品用法的提煉，尤其是如何真正落地到部門管理中。
比如有人問我“工地考核類產品怎么真正用起來”的問題，產品是給項目工地的施工人員做考核的。之前做市場宣傳、客戶開發時，功能、場景、案例都有在做，但是工頭那邊不知道怎么用這個產品把人真正管起來，因為沒給人家提供配套的績效考察方案，單純告訴對方“你給他們結算工資時可以參考我們的數據”。這個例子，就是沒有抓住“方案輸出＞產品輸出”的精髓。
三、掌握競爭對手的信息與動態
市場運營工作中，需要時刻關注競爭對手的動態，以便及時應對新的競爭變化。實際工作中如何獲取對手的信息情報？有以下3個路徑：
1. 行業研究報告
如果剛剛接觸某個新領域，不清楚業內都有哪些競爭對手，就直接查閱行業研究報告，里面一般會有“行業玩家”、“產業圖”的模塊，能羅列進去的服務商，基本都是知名企業，市場上具備競爭力的。
常見的咨詢機構，如易觀、艾瑞、甲子光年、鯨準等，均能提供信息量大、質量高的研究報告。
除了這些咨詢機構，市場人員，一定要加一些垂直行業微信群，里面會有各類報告及信息推送，付費群的信息價值更高，但是需要主動咨詢、保持日?；钴S才行。
運營專業社群的服務方，一般會開通知識星球，里面最有價值的就是業內大佬分享（多是創業者、知名企業高管、學者），以及業內各類分析報告。但是這個通道要長期參與并維護，才能拿到有價值的競品信息。
2. 司齡3年的一線銷售
找這類人群咨詢，是因為他們直面競品的機會最多，尤其是在我司工作3年以上的銷售，幾乎談的每家客戶都需要做一次對比分析，而且更了解競品發展狀況，以及各個階段的前因后果，甚至有的銷售就是從競爭對手那邊過來的。
從銷售那里獲取競爭對手的信息維度，主要分為以下4類:
1）產品賣點的反饋：即競品提煉出來的賣點，在客戶那里是否真正能形成付費意愿？因為大家產品服務差不多、客戶差不多——既然你的賣點行不通，那我的賣點是不是也有自hi嫌疑呢？
2）成交方案：銷售如果丟單的話，內部一般有復盤機制，其中最重要的復盤節點就是：誰把單子搶了，什么價搶的？掌握這個信息，對于接下來的市場運營工作開展，會有極大幫助：競品依靠低價搶單的話，我們就應該把宣傳重點放在產品價值與服務深度上，而不是和對方打價格戰。
3）客戶口碑：盡管一些客戶沒簽下來，或者被對手搶掉了，但不要放棄簽回來的可能性，突破點就是“用了XXX產品，哪些問題還是沒解決，或者新冒出來哪些問題”。當然了，如果客戶使用競品后沒什么變化，或者效益更好，也要把能提升的點抓出來。這些只有天天跑市場的銷售，才能敏銳捕捉到。
4）人事變動：銷售在拓展客戶時，肯定會和競爭對手遇上，幾次下來免不了互相打探消息，其中人事變動的信息，外人一般接觸不到，但是有關系好的銷售可以獲取。掌握這類信息，更多是為了幫助判斷競爭對手的業務存續變化。比如，某競爭對手的銷售負責人帶隊離職，該區域會出現一段時間的市場空白期，是不是重點投放、挖客戶的機會呢？
3. 標桿客戶的關鍵決策人
這一條路徑，盡量爭取，實在聯系不上也不強求——畢竟標桿客戶嘛，很多廠商都在盯著這家，尤其是關鍵決策人，每天接到各種邀約、咨詢，其實人家很煩的。所以有訪談、咨詢的機會，抓重點問，不要浪費時間。
業務需求的真實落實程度：和一線銷售咨詢的要點類似，都是為了驗證競爭對手的產品實現能力，只是換了一個角度來獲取信息?？蛻裟沁叺年P鍵決策人，因為要考慮投入產出比，所以一般能給出可量化的答案。
競爭對手的服務體驗：既然是標桿客戶，給出的服務范圍及力度，應該是標準化、甚至超標的。只要對手為某個客戶下功夫死磕，不計成本去維系，那絕對是核心客戶，能影響一大片企業的那種。市場應對上，也得找同類企業，或者想辦法挖過來。
所有信息獲取工作做到位以后，需要羅列一份競品名單，可以給自己儲備信息，也可以用來內部共享。
1）公司基本信息
以下信息，從對方官網上，或者微信公眾號里就能獲取。
注冊時間、產品發布時間：如果兩者相差1年以上，說明這家公司的產品商業化路線有問題，也有可能在一直用不成熟的方案來找客戶，試探付費意愿。很多ToB企業的產品打磨期比較長，公司成立1年后才發正式版本，也是常有的事——能在1年內提供商業化版本，更體現出決策層的眼光與研發實力。
公司創始人及出身背景：大多數情況下，公司創始人之前的業務背景，與當前相關。如馬化騰創建騰訊前做的是尋呼通訊系統；馬云創立阿里巴巴前做的是中國黃頁。一家公司的主營業務，肯定是創始人在之前的市場中得到了商業化驗證，才肯投入最大精力來做。
融資情況及時間表：在To B領域，基本進入C輪的公司，可以稱得上賽道內的頭部玩家，在市場占有率、品牌美譽度上，均能領先其他對手。但是要看最新融資與上一輪的時間差，如果超過兩年沒有新的進展，基本上處于業務停滯，或入不敷出的情況，在市場上屬于不被資本看好的玩家。
2）產品方案
以下信息，可以在官方渠道獲得，更真實、更有價值的部分，需要接觸對方的業務人員才能拿到。
代表產品及功能：我們所面臨的競爭對手，其公司代表產品，可能就不是我們的代表產品，只是人家的附屬產品線之一。比如我做企業微信第三方開發的業務，我的競爭對手有微盟這家，但是對方產品線更多，企業微信的業務只是其中之一，對涉及產品對比時，要充分考慮對方的產品組合給客戶帶來的價值。相應的，即便大家都是做同一領域、同一客群的業務，但是主打功能賣點也會有差異化，比如同樣是做智能客服產品，樂言科技專注于淘系電商客服機器人，智齒科技則提供全渠道智能客服產品，包括機器人與呼叫中心。
售后服務范圍：大多數情況下，To B的售后服務是有償的，典型的付費項目就是部署實施費用，一般是按人天來計算；但是實施項目交付后，就概不負責了，需要客戶自己有IT運維的能力。如果競爭對手在售后服務上，做出比己方更有力的承諾，甚至是免費運維，大概率原因是對方的業務切入點準備放在服務上，目的就是挖標桿客戶，打造行業標桿案例。這種情況不會常見，但需要防范，一是強調我方產品優勢，二是對標桿客戶升級服務標準。
報價：如果是處于直接競爭關系的話，基本上競爭對手的報價方案與我司類似，具體類型在第一部分中的“交易模式”中已羅列清楚。在調研競爭對手的報價方案時，需要額外注意的就是“為什么對方會收這個費用”
3）客戶案例
以下信息，可以從對方官方渠道來獲取客戶信息，但是客戶實際使用情況，要從己方前場人員來獲取。
側重行業：一般B端業務的起家，都是從某個垂直領取做起來的，然后再拓展到其他賽道。所以觀察某家競爭對手的客戶案例，就能看出對方在該領域的深度與影響力。例如某SaaS服務商展示的案例中，線下門店側重零售、餐飲，且數量眾多，再細看合作時間也有三年以上，那就基本斷定其客戶圈子趨于穩定，且續費狀況良好。我們進局屬于“挑戰者”，面臨壓力會比較大，或者需要考慮新的垂直領域。
是否與我司有接觸：如果有條件，盡可能多地實際接觸一下競爭對手的客戶代表，不一定親自來，可以委托銷售同事，或者查閱CRM資料庫來獲取信息。這么做的目的有三：一是了解產品/服務的真實情況；二是獲取未滿足的需求點；三是對比最終付費情況。
長期觀察競爭對手的動態信息，一般有兩類路徑：
1）固定路徑
官網：一是看對方展示的產品結構與服務保障，二是看客戶案例，三是看高管團隊與招聘信息，觀察這三類信息是為了有個比較全面的認識，方便與乙方做對比。與此同時，保留一份所有競爭對手的官網名單，實際工作中也很有必要。
公眾號：公眾號作為默認的官宣出口之一，更新頻率較穩定，內容有效性短，平時刷手機也能獲取對方的公開信息并內部分享。部分競爭對手還可能會把自己的注冊、體驗版本，放置在公眾號內，方便初次接觸的人士來了解。
短視頻：如視頻號、抖音等，一般情況下，某一家公司能把這塊領域的內容做起來，說明其儲備素材豐富，市場人員穩定、預算充足。所以在創業初期的時候，不用急著在短視頻領域搞營銷動作，畢竟這上面的實際案例中，獲客能力有欠缺；后期可以作為重點發力，用于品牌塑造與傳播。
2）精準路徑
競業人員朋友圈：一般情況下，官方宣傳口都會投放個人性質的微信號，我們可以從這里添加對方微信，用于收集朋友圈素材。當然這里面能看到的信息，都是對方精挑細選后展示出來的，有可能的話，添加一些對方一線銷售、中高層的微信（同行展會、沙龍上），會看到不少平時注意不到的細節，。
合作客戶群：對方業務中有面向C端用戶的部分，可以嘗試偽裝成小白用戶，混入對方的用戶交流群內，默默觀察群里日常發布的信息，以及其他用戶反饋較多的問題。這類情況常見于電商SaaS、簡易工具類SaaS等業務形態。
招聘面試：可以從招聘網站上分析對方近期重點招聘的崗位角色。研發比重高，說明對方有錢有時間；銷售比重高，說明對方市場營銷投入在加大；運營、服務類比重高，說明業務形態趨于穩定，處于精細化調優狀態，正在搞客戶成功的事情。可以考慮通過面試來了解細節，但是非必要情況下，不要這么做，長遠來看，對個人職場品牌不是很有利。
文末總結一下：
- 面向B端的產品，因為其客群相對精準，所以市場狀態的分析類工作，是有章可循的。
- 分析的前提是搞清所處行業的特性，分別從商品類型、交易模式、發展階段來展開，結論可以表述為“附加值高不高、客群大不大、競爭對手多不多、以后能做多久”等。
- 分析“客群”，重點要區分“使用者”、“關鍵決策人”、“管理者”，每一類角色都有其業務訴求與利益訴求，需要分情況來處理。
- 市場上，除了自己，還有競爭對手、友商等，運營人員需要盯著競爭對手的動作，提前發現問題并給出規避方案。
最后，一家企業內會有很多同事都在搞市場分析工作，可能老板也在親自了解中，所以內部的交流、配合也很關鍵，因為實際工作中，更多的情況是自己做自己的部分，大家都在搞重復工作；或者前人已經完成了一部分調研、分析工作，后繼者不知道，重頭又來了一遍。這種后知后覺的挫敗感，也很影響內部團結。
本文由 @段琛 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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