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編輯導讀：做好一個產品需要多方協作，產品經理需要站在更宏觀的角度，全面考慮問題，才能從各個方面做出決策。本文打算將 B2B SaaS 產品在決策過程應該考慮的維度拆解成5個要素，從不同的角度來了解它們，確保在產品設計的每個步驟中都把這些要素列入考慮范圍內，以幫助我們作出更有效的決策。

產品經理是一個強調“綜合性”的崗位，在產品經理的工作中避不開用戶、商業、功能、迭代等關鍵詞。產品經理需要對“產品增長”負責，為了贏得市場份額、應對那些“捷足先登”的競品，產品經理不僅要對產品功能、用戶體驗負責，也該對銷售模式、售價，甚至客戶成功負責（現今，增長產品經理的崛起或許證明了上述趨勢正在進行中）。本文并不打算擴大產品經理的職權范圍，而是想探討一下產品經理該如何認識除產品以外的要素，并應用到日常決策中。

實際上，做一款好的產品需要耗費許多時間和費用，產品經理經常要在各個方面做出決策和妥協，但這些決策或妥協不應該是隨機決定的，產品經理需要從宏觀上加深對產品的理解，更加全面的考慮整個問題，才能確保你控制了決策所造成的全部結果。

一款產品的誕生需要經歷多個步驟，從idea的產生到立項、研發，再到推出市場，凝聚多個部門的思考與決策，決策與決策之間彼此依賴，影響到產品定位、用戶體驗、營銷策略、銷售模式等方方面面。產品經理或許無法經歷所有的決策過程，但是，我們可以從不同維度對決策過程進行拆解，以幫助我們理解這些決策是如何做出來的。

本文打算將 B2B SaaS 產品在決策過程應該考慮的維度拆解成5個要素，從不同的角度來了解它們，確保在產品設計的每個步驟中都把這些要素列入考慮范圍內，以幫助我們作出更有效的決策。

五個要素：

1. 客戶需求 VS 用戶需求
2. 內部生態 VS 外部生態
3. 成本 & 價格
4. 銷售模式
5. 客戶成功

一、“客戶”需求 VS “用戶”需求

To C 產品的購買者和使用者往往是同一人，但 To B 產品經常面對“兩撥”不同的人：“客戶”和“用戶”，通常由該項業務的負責人或公司老板決策購買，最終用戶則是他的下屬。這意味著產品不僅要讓老板買單肯定價值，也要讓下屬真正使用起來，如果老板發現下面的人根本用不起來，公司以后絕不會再續費。

決策者和使用者對產品的關注點是不同的，有時候甚至存在利益沖突。

「決策者」關注的首先是產品價值，然后才是功能范圍。首先確定產品定位是否與企業的愿景和目標相匹配；接著決策者會考察產品的解決方案是如何實現目標的，并通過產品的過往客戶成功案例考察這些解決方案的實際效果；最后才關心產品功能清單，以確保產品確實能實現這些解決方案。決策過程層層遞進，每一個層面都是根據它的上面的層面來決定。

相反，「使用者」其實并不關心產品，通常他們只是被上級要求使用系統。使用者關注的是「任務」，能否通過產品順利且順暢的完成任務才是使用者關心的。如果在執行任務的過程中出現產品功能缺失，造成任務無法順利完成，對用戶的使用體驗是致命的。

事實上，無論從決策者還是使用者的角度出發，其背后都是對「績效」的需求。

對于管理層來說，所有績效都是對企業戰略目標的結果考量。對于基層員工而言，期望產品能幫助他們更好的達成績效目標，更重要的是確保他們的工作結果可以被衡量。因此，基于績效和功能兩個需求維度做出的解決方案，才最能反映客戶要用SaaS產品的真實意圖。

To B 產品經理的困難在于大多數情況下自己不是核心用戶，很難通過同理心去理解用戶需求。很多時候，我們描述了太多的產品解決方案，其實還是對功能的解釋，某個客戶是怎么使用的。這種解決方案，其實還是對功能的解釋。假如你也有類似的困擾，不妨從「績效」和「任務」的角度切入，調整看問題的角度。

通常而言，企業使用 SaaS 產品期望解決兩大類的績效目標：

• 一是企業內部優化，比如流程優化、提升效率、企業內外監管、績效可視化等，期望通過產品功能“替代”原有工作方式。比如，協同辦公類產品取代了本地化的文檔處理軟件，提升協同效率，更重要的是對于管理層來說，可以有效沉淀所有工作信息和文檔，實現員工工作內容的監管。
• 二是應對外部趨勢，如新技術趨勢、市場變化等出現的新機會，期望通過產品功能填補新任務的空缺。比如，SCRM的出現正是因為微博、微信等社交平臺的火爆，縮短了品牌與消費者的距離，孕育出一種全新的營銷模式。

“以「績效」為中心，以「任務」為用戶場景”，或許才是 To B 產品的核心思維。產品經理可以考慮嘗試一下字節跳動所始終用的產品管理方法，用一頁ppt對一個產品或一個功能模塊的核心價值做抽象，一頁ppt只包含一個標題，2-4個簡短說明，一張示例圖，列出產品或功能模塊的賣點，比如可達成的績效目標有哪些。這樣有助于提升產品經理看問題的高度。

二、內部生態 VS 外部生態

To B SaaS 產品通常聚焦于解決某一個企業的業務問題，但實際上，目前國內企業的數字化轉型才剛起步，企業的大部分業務都在等待數字化，企業 IT 矩陣的不完善，導致業務數字化割裂，不能完全發揮出 SaaS 的價值。企業所有業務都迫不及待的需要數字化，最終倒逼著 SaaS 產品變得「大而全」。

以市場營銷軟件舉例，不少 SaaS 產品在初始階段都是圍繞著一個核心場景進行迭代，比如廣告投放、內容管理、在線客服等，提供了一堆工具給到客戶，客戶也用不起來，最后只能“喪心病狂”地做起了一體化營銷云。

有時候，為了趕超競爭對手，產品還沒來得及夯實核心場景就被迫擴大自己的邊界范圍。肆意擴大產品邊界存在風險，首先是產品變得越來越臃腫，在有限的時間和資源下功能迭代不及時，每個功能都不夠強大，用戶用不起來；其次還可能浪費了大量時間金錢去實現一些沒有價值的需求或者偽需求。因此，如何準確地判斷產品邊界在哪里，減少研發浪費，是產品經理最難掌握的技能之一。

正如上文一直強調的，客戶需要的是整合的解決方案而非單一產品，但這并不意味著解決方案所需要的產品、技術以及其他組成部分都必須由自己解決，我們可以學會理解和控制兩個概念：「內部生態」、「外部生態」。顧名思義，「內部生態」是由自己構建能帶來競爭優勢的組成部分，「外部生態」即可以與他人合作構建的部分。

哪些組成部分必須由自己構建，哪些部分可以和他人合作構建，在構建生態之初，幾乎無法找到答案，需要在大量相互關聯的因素中達到平衡，這些因素包括：用戶體驗和需求、具有競爭力的差異化特性、研發成本和研發速度、自有的技術和能力等。在權衡這些因素的過程中，可以使用一些分析工具輔助我們思考。

1. 用戶旅程圖

許多產品經理在描繪產品邊界時習慣以產品所在行業和類別（比如營銷有SCRM類、CRM類、客服類等）的方式來思考，這樣的思考方式會限制業務的可能性，導致我們以狹隘的視角來看到競爭對手，使我們易于被新進者和混亂的狀況所影響。要知道，客戶并不是透過你的產品線，而是透過自己的需求來看待這個世界的。

想要清晰勾勒用戶需求的完整面貌、明確自己的產品所專注的領域、判斷是否需要同其他產品相整合，你可以嘗試使用「用戶旅程圖」工具。

「用戶旅程圖」是用于描繪用戶到底是誰，他們要達成什么樣的目標，如何達成目標，并將用戶完成目標的過程可視化的一種工具，可以幫助我們聚焦問題全景，從而得出功能性和體驗性的需求。用戶旅程圖是由時間線上的一系列用戶行為構成的，但如何從紛亂的用戶行為中梳理出一條清晰的脈絡是一個令人頭疼的問題。對于 To B 行業而言，可以按照「績效–>任務–>行為」的步驟來建立用戶旅程圖，相比碎片化的行為，績效可簡單明了的多了。

以市場營銷為例，「AIPL 模型」是市場部最常使用的績效儀表盤 ，在繪制用戶旅程圖時可以使用AIPL作為績效目標拆解任務和行為。必須注意的是「績效」應該貫穿于整個用戶旅程圖的組織、分解過程中。To B 業務里「績效」是產品價值的度量標準，產品經理應該永遠聚焦于成果，以成果為導向來決定系統內需要什么功能。

重要的是，繪制用戶旅程圖能讓我們更容易看清業務全貌，從客戶需求的視角（而不是以產品行業和類別的方式）清晰定義產品所在的領域。

2. SWOT 分析

解決用戶需求的方式并不只有唯一的正確答案，同樣的，適合其他公司的解決方案也不一定適合自己，我們需要對問題所處的環境有一個360°全方位的認識，包括企業內部以及外部的因素。而 「SWOT 分析」正是用于厘清環境因素的工具。

SWOT 分析中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），S、W為內部因素，O、T為外部因素。業內有許多關于 SWOT 分析的詳細介紹，在此就不再贅述了。簡單來說，我們既要清楚知道團隊自身的核心競爭力、技能、品牌效益、過往經驗等，同時還需要分析外界的競爭對手、相似產品、補充產品、市場趨勢、技術趨勢等?？傊纫l揮自身優勢，同時要避免和強大的競爭對手正面沖突，通過 SWOT 多維度的分析，為定義產品策略提供幫助。

為了加深理解 SWOT 分析的重要性，扯幾句超出產品經理工作范疇的題外話：相比 To C 業務僅通過產品就能實現用戶價值，To B 業務光做好產品還不行，還需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協同配合，考驗的是團隊內部流程的執行力。因此，不光是產品的差異性，組織能力的差異也可能帶來競爭優勢。比如，針對銀行或政府類客戶，產品的私有化部署能力將成為企業競爭優勢；再比如，零售行業每年需要舉辦各類營銷活動，有些公司選擇提供活動模板工具，幫助用戶快速搭建線上活動；有些公司則選擇為企業代運營活動，將產品作為內部運營工具，其差異化來自于公司在持續經營過程中獲取的能力和過往經驗。

3. MVP

通常，對內部生態邊界的定義會隨著對問題的深入了解而變化，也會隨著用戶需求和公司目標的變化而變化。產品經理常常抱怨產品戰略變化太快、需求變化太快。事實上，唯一不變的就是變化，產品經理需要擁抱變化，在研發的過程中始終保持靈活性，而 “MVP（最小可行性方案）” 正是實現靈活性的一種方式。

對 MVP 的錯誤定義：“ MVP 是粗拙的產品”，MVP 并不是要發布用戶只能在特定場景使用的產品，也不是只把產品發布給忍耐度非常高的用戶。正是這樣的錯誤觀念造成一開頭提到的問題：產品無限擴張，但每個功能用戶都用不起來，慢慢陷入惡性循環。

事實上，每一次產品發布都可以看做對問題的肯定假設，這種假設可能部分甚至全部是錯的，關于產品最可靠的反饋信息來自于產品進入市場之后的階段，因此每次 MVP 都必須是一個完整的、最小可行性方案，其功能規劃是可以產生預期成果的，我們通過發布 MVP 來驗證假設并快速進行修正。

然而，To B 業務的 MVP 容易走入兩個極端：“閉環過大”或“沒有閉環”?！伴]環過大”可能是一開始就把整個企業的業務閉環當成產品第一步就要實現的閉環，比如幫助企業一口氣解決AIPL的完整閉環，閉環太大的 MVP 等同于形同虛設。

“閉環過大”也可能是過度追求滿足業務上的完整閉環，沒有對需求的價值度進行劃分。比如舉辦一場營銷活動需要經歷計劃、審批、活動設計與制作、渠道投放、活動舉行、活動效果度量等等工作內容，如果一味地照搬業務場景，而不是找出最亟待解決的問題，可能導致研發精力分散。（下圖中的KANO模型是對用戶需求分類的工具）。

“沒有閉環”則可能因為太過專注以「使用者」為單位的使用場景，而不是以「任務」為單位、以「績效」為價值的使用場景。比如一款線上活動模板工具的使用場景，并不是以制作活動頁面為任務，而是以舉辦一場線上活動為任務，以轉化率或拉新數為績效指標，用戶需要的不僅是活動頁面制作，還要考慮如何投放，活動過程中的運營，預防羊毛黨、活動效果數據報告等。

三、總結

對于各位好學的產品經理而言，上文的各種理論也許早已耳熟能詳，我也一樣，但直到我在一家創業型公司從 0-1 的冷啟動一款 SaaS 產品，才真正體會到產品設計代表的不僅僅是功能和用戶體驗，我們需要對周邊的其他因素有更深刻的認識，這些因素包括客戶、競爭對手、生態系統、內部組織能力等，這些因素環環相扣，共同影響著產品的設計決策。同時，產品經理都必須在模糊的情況下開始尋找解決方案，我們需要接受不確定并隨時應對變化。無論任何職級的產品經理不要認為這些因素離我們的本職工作太遠，或許那些理論的創造者同我們一樣，踩過了無數的坑才得出的經驗教訓。

本文先介紹了SaaS 產品思維5個要素中的其中2個要素，我將在下一篇文章中繼續總結其他3個要素以復盤過去這一階段工作。

本文由 @圓圈圈圈圈圓 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議