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榮耀標識開給產品人的“雜療方案”
編輯導讀：產品經理，這個千人千面的職位，在漫長的職業生涯中，產品經理應該如何堅守初心？圈外的人對產品是一種看法，那么圈內對人士又是怎么看待自己這個崗位對呢？在職場中，產品經理面對什么樣的困境呢？本文作者將對此進行分析，希望對你有幫助。
一、對產品經理的常見誤解
產品經理是做什么的？用一句名言來說，一千個人心中有一千個哈姆雷特。不用一千個人，就是同一個公司里，大家對產品的定義都不同。
經常聽一個領導給我講一以前公司里發生的真實，一個開發對一個產品經理說，你存在的價值就是給我擋需求的。
估計不少產品人看到這里內心不知道有多少個TMD要呼之欲出了。但是，事實上即使是身處于這個行業本身的人，恐怕也很難在三言兩語中就把產品經理到底是做什么的說清楚。
畢竟最早這個title是從寶潔那邊來的，后來職能逐漸進行了延伸，來到中國以后，不少人覺得這本身就是一個野蠻生長的職業，于是一些大廠或者是培訓機構開始按照自己的理解或者是想法對產品開始進行定義。
多數人們對產品人的誤解好比那些對大學專業誤解的一樣，學計算機的，覺得你肯定會修電腦，學物流的覺得你以后肯定是去送快遞的（當然，不學物流也能送快遞），學煤炭專業的，以后肯定是下井挖煤的。
至于產品？這是個啥？代碼懂不？設計懂不？啥都不懂，那就是產品經理了。
當然。以上只是玩笑，不過也能在一定程度上反映出曾經人們對這個崗位對一些誤解。
如今，人們按照自己的規則開始對產品進行劃分，有通過技術層面去劃分的，比如客戶端，服務端，后端；有通過行業劃分的，比如電商，文娛，社交；也有通過等級劃分的，什么產品專員、產品助理、產品經理、高級產品經理、產品總監諸如此類。
哪一個才是產品經理本身的意義？沒人知道，恐怕也很少有人想過這個事情。
之前有個通過人人都是產品經理這個平臺成為朋友的一個金融行業產品曾經和我聊天，說自己去面試的時候，對方給自己的反饋結果是，整體還不錯，但沒有一套屬于自己的方法論。
俞軍大神做了那么多年產品之后，才出了一本方法論，要一個只做了幾年的產品總結出一套屬于自己的方法論，不是不可以，但是很難。
互聯網行業的另一個問題似乎又不可避免被提到了，喜歡造概念，喜歡追熱詞。似乎嘴里不說出幾個熱詞就不是混互聯網行業圈子似的。
圈外的人對產品是一種看法，那么圈內對人士又是怎么看待自己這個崗位對呢？
二、產品人的初衷
曾經和一些同行聊天，談起為什么做產品，不同的人給出的答案是不一樣的。有人因為夢想改變世界而做產品，有人為了挑戰而選擇做產品，有人覺得薪酬高選擇了產品，也有人因為喜歡和人打交道做了產品（喜歡和人打交道，不應該去做銷售么）。
無論最初的初衷是什么，但是大家最終都選擇了這一行，無論是單純都一份工作，還是因為熱愛，產品人注定選擇了一條和開發不同都道路。（做了開發就不叫產品經理了）。
用《圍城》都一句話來說：城里的想出來，城外都想進去。那進入城里都這些產品人，他們的內心又是有怎樣的感受。
三、“委屈”的產品經理
做產品經理的似乎都認可一件事情，頂著經理的頭銜，卻沒有實際的經理職權。當然，那種老板型的產品經理不算。
我經常會在產品經理常去的一些網站或者行業交流群，發現或多或少會涉及到一個情況的探討。如何和部門的開發進行有效的合作；如何才能不讓他們砍需求；如何才能服眾；如何讓他們聽自己的。
一個沒有實權的產品經理，想要做到說一不二，形成絕對的權威，這種情況或許存在。但是多數情況，產品經理面對著一個很現實的問題，你說的不一定人人都會聽，你設想的需求不會被貫徹下去。
你原計劃設想的是想要做一只兇猛的大老虎，上線的卻是一只額頭上畫著“王”字的花斑小貓咪?？扌Σ坏盟坪跻呀浭且粋€不錯的心態，很多的是欲哭無淚，滿紙荒唐言，一把辛酸淚。老板覺得你執行能力差，其他人覺得你產品能力不行，否則怎么會做出這么一個怪東西。
此時的你，內心真的覺得比竇娥還冤枉，恨不能六月飛雪落滿地，以證自己不白冤。恨不能向全世界大聲高呼，蒼天啊，大地啊。這特么是我設計的東西么，這根本不是啊。
打掉牙往肚子里吞，臉上在笑，內心卻是在哭。心中一直在呼喊，有朝一日，倘若大權在握，一定要讓這幫不聽話的人統統滾蛋。大有當年黃巢“待到秋來九月八，我花開后百花殺”的意氣風發心態。
許多產品經理的內心都在羨慕喬布斯、雷軍、張小龍、周鴻祎這樣的大神，這些人做的產品，做出來的決策，都是說一不二的，下面的人都可以很好的貫徹自己的想法，這樣才是一個牛的產品，是一個人人敬仰的產品經理。
想法是好的，但是還是那句老話，理想很豐滿，現實卻很骨感。我們要明白一件事情，人與人之間真的是有個體差異性存在的，我們比別人差并不可怕，可怕的是各種顧影自憐，各種怨天尤人。
很多人都會講到，產品經理平時工作很大一部分內容其實就是溝通，這種溝通內容包羅萬象。有關于需求解釋的闡述溝通，有關于開發砍需求的問責溝通，有來之上方壓力的解釋溝通，有來自下方壓力的安撫溝通，有來之其他部門的跨部門溝通，有來自于用戶方面的客服溝通。千言萬語匯總成一句話，就是需求的溝通。
無論是哪種溝通，產品總會去一對一、一對多、多對一的通過網絡、電話、視頻甚至是面對面的溝通。
每個人的性格都是有差異性的，溝通方式也各不相同，形形色色的人產生不同的溝通過程。
有的人，你剛講兩句，對方就是質疑說，這么做不對；有的人，質疑你為什么這么做，有的人，質疑你為什么不那么做，甚至更有人質疑你要不要這么做。
有的人，你剛說一句，對方就打斷說，哦，我知道了，然后大談了半天了自己想法，卻沒有一句是你想要表達的結果；有的人，你說應該要這么做，對方偏偏說，我覺得那么做更好。
有的人，你說臨時插一個新需求，對方直接說沒空；有的人，你說修改需求，對方回懟，為什么當時不想清楚，害我返工。
有的人，你說這個很急，必須某某天完成上線，而對方卻毫不著急；有的人，你說這個要做A方案對方卻做出B方案，對方還責怪你不及時更近糾錯。
張小龍還說，每天有一億人來告訴他微信應該怎么做。
我想上述情況只要是當產品經理，就一定會遇到。人都是有共性的，遇到的問題經過抽象之后，大體都差不多。
四、產品人的偶像
互聯網行業擅長造概念，同樣也擅長造神。那些被互聯網行業口口傳頌的人物，他們的許多事跡更多的是因為成功之后才被人捧上了神壇，但是在他們成功之前所經歷的一些波折，恐怕鮮有人知道。
喬布斯當年被董事會趕出了自己一手創辦的公司，雷軍在做小米的時候，多少人都不看好他，張小龍團隊被收購，幾乎都快被邊緣化，而周鴻祎，360出來前，有多少人知道他？
上面這幾個大神曾經的過往，如果有興趣的，大家可以去網上搜索，很多是關于他們處在低谷的介紹。
今天我們看到的一切聚焦在閃光燈之下所謂別人的輝煌，背后隱藏的各種心酸與屈辱不是每個人都能體會和經歷的。
孟子曰，故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。
這句話我們中學課本都學過，也都背誦過。意思大致是說：上天要把重任降臨在某人的身上，一定先要使他心意苦惱，筋骨勞累，使他忍饑挨餓，身體空虛乏力，使他的每一行動都不如意，這樣來激勵他的心志，使他性情堅忍，增加他所不具備的能力。
當我們每個人都處在上面那些產品經理偶像的處境時，我們設身處地的想一想，以我們的眼界、學識、能力、判斷力、執行力，是否會取得和他們一樣的成就？還是說即使我們放在當時他們的境地之中，我們不光做不成優秀的產品經理，甚至毫無作為，陷入到習得性無助當中。
五、產品人的困境
我聽到或看到不止一個產品經理提過，給我一個屬于自己的團隊，我做出來的產品一定會比現在好千倍萬倍。
或許給你一支精兵強將會做出來特別好的產品，給你好的資源你可以將一切事情都按照自己的計劃順順利利的推行下去，但百煉成鋼，百戰精兵，這些都是每一個個體在經歷血與火的考驗中歷練出來的。
歷史上不止一次證明，主將無能，累死三軍。再厲害的精兵強將，面對著一個無領兵才能之人，失敗的可能性大于成功。
何況你能保證你做的事情是一定正確的么，你做的產品就一定是符合市場預期的么？
之前阿里巴巴的“來往”估計很多人還有印象，那可是連馬云都親力親為推薦的產品。結果怎樣，還不是死掉了。一家集團公司的靈魂性的人物，夠厲害了吧，可是結果卻朝著反方向前進。
而能讓馬云親自站臺的產品畢竟是少之又少。多數人面對的實際情況都是，項目立定之后，開始按部就班的向前推進，期間會遇到各種阻礙，上級的、兄弟部門的甚至是自己部門的。
無論計劃多么的完美，你之前的想法是多么的嚴謹，抱歉，在你完成目標的路上，就是會遇到各種各樣的問題。
現在的社會，因為生產力的提高，開始出現了許多極度細分的領域，這種結果會造成一個問題，如果想要做成一件事情，必須要進行協同化工作。
原本一個崗位可能會拆分出很多工種。比如互聯網行業，以前剛大學畢業的我在一家做網站的公司，老板加上員工一共三個人。技術團隊就一個人。負責前端、后臺、數據庫，老板兼職銷售和運營。
而現在一個互聯網公司產品團隊的配置，有客戶端、后臺、數據庫、UI、UE、UX、測試、產品等等。每個人都各司其職，大家通力協作來做好一款產品。
我想有人肯定說，你這個說的不對，我們公司就沒你分的這么細，有些崗位甚至都沒有。
不錯，有些崗位只有大公司才會有，也才會分的那么細，通常創業型公司考慮更多的是成本問題，不會將崗位分的特別細，有些崗位上的人身兼數職。
但總體而言，分工協作是各行各業的共識，不排除那些通才，但更多的是術業有專攻，專人專用。
這么多具體的崗位定然會有大量的人存在，而有人的地方，就有江湖，這是古今中外鐵打的定律。
我們作為產品群體的一員，一個手無生殺大權的人，面對著這一群形形色色、性格各異的人面前，要和他們溝通交流，闡述自己的需求和理念，無疑是異常艱難的。
有資源做不好，沒資源更做不好，歸根結底就是無法很好的把握市場上人們的真實需求，都是按照自我意志來驅動產品和項目的落地和前行，于是，產品和項目做著做著就死掉了，死掉了做，做掉了死，似乎陷入到一個無盡的循環當中。
六、產品人應該知道的幾個故事
看到關于產品人的故事，不少人的腦海中肯定會蹦出幾個耳熟能詳的故事場景，什么福特給用戶汽車，而不是一批跑的飛快的馬，又或者是買錘子不是為了釘釘子，而是為了擺相框。
但我說的這幾個故事不是這樣的。產品人還的學會一件事，不要想當然輕易的下結論，特別是那種見了一款爆紅的產品只會說，這個不是和那個某某產品一樣的嘛。
以下幾個故事，可以幫助我們更好的理解在平時工作中遇到的一些問題。
《隆中對》，如果熟知三國故事的人一定會知道，據《三國演繹》記載，劉備去請諸葛亮出山，往復三次才讓諸葛亮同意出山為劉備出謀劃策。當時諸葛亮就為劉備制定了一個大的戰略方向，是為隆中對。
大體戰略思路是，先取荊州為家,再取益州成鼎足之勢繼而圖取中原。事實上，一切也都是按照原定計劃發展的，借荊州，取劉璋的益州，戰略前兩部按部就班分毫不差，但這個戰略在執行過程中出現了問題，關羽大意失荊州，導致諸葛亮的大戰略無法繼續執行下去。
雖然最后為了圖中原而北伐，但卻無法再依靠荊州益州兩地協同作戰。按照原來的構想，荊襄九郡物產豐富，從那里和益州共同出兵，兩路北伐，事半功倍。但荊州沒了，只能改變戰略方向和思路。如果再按照原來的想法，非要拿下荊州再北伐，肯定是不現實的。
還有一種情況的態勢也是千變化萬，比如古代的戰場，古人尚且知道交通不便，溝通不暢的時候有將在外君命有所不受的說法，根據實時的變化統兵將領自主做出變化。
以上故事可以讓你想到什么場景，如果非要有一個答案，我選擇這個：為什么當時不想清楚？
通常開發說這話的情況是，不管什么原因，你要推翻之前的需求。
無論多么大型的公司，在立項的時候做過多么周密的推演和計劃，但計劃趕不上變化。這個變化來至于多方面，如老板的思想變化、市場的變化、甚至是自己想法的變化。
一個現代人，一個能當程序員的人卻理解不了這些么？其實，恐怕并不是不理解，而是害怕麻煩，害怕變化，妄圖一勞永逸，這才是一些程序員的想法，這也是我們人類的原始想法。
對于問產品為什么當時不想清楚的人，你如果愿意解釋，則可以簡單的解釋下，因為什么原因導致要改需求，一般程序員吐槽歸吐槽，但是還是可以聽到進去的。也有油鹽不進的，那你只能把要改動的原因告訴相關程序的負責人或者領導，作為領導想法肯定和程序員不同。領導同意了，程序員不同意也沒辦法。讓他的領導去溝通即可。
有人說，如果技術負責人不care你怎么辦。也簡單，找技術負責人領導人溝通即可。如果你的上級就是技術負責人，那你只能想辦法說服他了。
有時候產品人還會遇到這樣的問題：別人家不這么做，為什么我們這么做？
萬法歸宗，萬變不離其宗，對方這么說的原因，無非是，不想做、不理解、提建議，那就要聽對方闡述一下不想做的原因。
如果是不想做，這個無理取鬧型的，用第一種解決的方法搞定，找一個他能聽得進去的人去轉述。
不理解，這個也簡單，哪里不理解，就給他講明這么做的原因就好。
如果是提建議，那你認真聽就是，如果確實有見地，別人能給你提出合理性的建議，那是好事情，表明團隊的人大家都是在思考，都是為了讓產品做的更好，應該鼓勵才是，當然，用不用，決定權在你自己。如果提的意見不合理，那委婉拒絕就可以。
一千個人的心中有一千個哈姆雷特，同樣的一款產品或者是功能，有人偏向于A，有人偏向于B，但究竟是A好，還是B佳，不知道。
雖然很多人說，AB測試，但除了一些十分重要的環節可以用，但多數情況下不需要也沒必要用。
任何事情都是有代價的，AB測試也不例外。不過這個代價眼前看并不算太高，最多的是多出不同的設計，測試一下效果嘛。
但是，倘若以后隨便出來一個人質疑想法都要搞一個AB測試，這種時間上的損耗和決策的損耗誰來決定？
何況AB測試真的有必要么？想法可以中立，但選擇能中立么？選A又選B？是要不同的渠道發不同的包，還是相同的渠道發不同的版本來測試效果？很多做過AB測試的人恐怕心里明白的很。
要永遠記住一句話，除了老板和領導，任何人的建議都不具有決策性，而你接受的每一個建議都是需要你來決策的，自己知道想要什么就可以了。
開發通常因為工作的性質問題，并不會知道產品整體的未來規劃和走向，他們只著眼于眼前的問題或者他們認為應該這么做的問題，但如果有大局觀的話，可能根本就不會提那些問題。
巨人集團的史玉柱，曾經建巨人大廈的時候，最初規劃是38層，但是在被一些人和事情的影響之下，一直加高到了70層。38層和70層差距看上去并不大，但是無論是從施工技術還是建設周期以及資金上來講，那和38層完全不是一個概念上的東西。
給他建議的人只是希望這座巨人大廈成為珠海甚至是全國的第一高樓啊。但史玉柱換來的是什么，眾人皆知，一著不慎滿盤皆輸。
最后再說一個大家都聽過的故事，父子兩人牽著一頭驢走路，路人A看到說，這兩個人真蠢，有驢不騎卻走路。父親一聽，有理，把兒子放在驢背上。路人B看到說，這兒子真不孝，讓父親在地上走，自己卻騎驢，父親一聽，有理。于是，兒子在地上走，他騎上了驢，路人C看到說，這什么老子，那么小的孩子走路，自己卻騎驢。父親一聽，是這么個理兒。
于是，兩人一起騎驢。路人D看到說，這兩人真沒同情心，這么小的驢兩個人騎。父親一想，也對。干脆父子二人將驢捆了抬著走路，結果過橋的時候，驢掙扎，二人與驢一起掉進了河里。
故事說完了，你要做這個故事里的父親么？
七、產品人應有大胸懷
說到這里，不知道你的心態如何了。無論是現在還是古代的偉人英雄，無論是崛起還是功成名就之時，總有是自己解決不了的事情。
有些人之所以偉大，并不是他是超人，而是懂得審時度勢，懂得合理與身邊的人溝通協作，懂得妥協，也懂得進取。
成吉思汗那么厲害，在崛起之路還不是依附于義父王罕，自己的家人還不是被桑坤欺辱，甚至連自己的妻子都被人掠走。
正常人會如何，會大罵老天不公，大罵身邊這些人，讓自己受了如此屈辱。儒家講，大丈夫能屈能伸。
你在工作中被開發懟了幾句，被領導說了幾句，你就玻璃心，就覺得好難受，就覺得面子受不了了？
拜托，中國那么多俗語，多學一些就明白了，人在矮檐下，怎能不低頭；小不忍則亂大謀，諸如此類。
什么時候能做到唾面自干，這養氣的功夫算是極高了。那么工作中遇到的問題都不是問題。
哪一個產品沒有被開發懟過，沒被領導批評過，那些都沒有遇到過的。要么已經不是產品了，要么你就是一把手。即使是一把手，下面的人當面不說，背后也是各種懟你。何況懟你的很可能還是投資人。
人的基因就決定了多數我們的思考方式是，非吾族類，其心必異。
和自己想法不同的人那就不是自己人。
說一個我身邊真實的故事。具體原因不說了，大致經過是，一個領導和女下屬談話，結果兩個人話不投機，從獨立辦公室一路吵到公開的辦公區域。
是非對錯不談，但是根據平時的了解，多數人傾向于女下屬的問題多一些。當然，這里不是討論誰對誰錯的問題，而是后來女下屬找來了自己的男朋友來公司和領導談話，后來據說又驚動了公司老總。最后的結果是這個領導當著公司其他同事的面向這個女下屬道歉。
看完這些不知道你會怎么想，會覺得這個女下屬男朋友老厲害了，竟然能逼得女友領導道歉？那我告訴你，他們只是普通人，毫無背景。
那你覺得公司老總沒有維護自己下屬？還是覺得這個領導軟弱可欺？
不知道你們怎么想，但是我聽完這個的時候真的震驚了。我震驚并不是發生了這件事，震驚的是，這個領導竟然能有如此的勇氣，之后便是由衷的欽佩這個領導的心胸。
當然，你可能會說，還不是被老總逼的。要是不逼，會這樣？不錯，別人會逼你?？墒悄憧梢赃x擇不被逼迫，畢竟他開著好車，衣食無憂，何必如此。很多人會覺得這是一種侮辱，一生氣就跑了，大不了不干了，面子要緊。
我不知道多少人會當著那么多其他同事和自己的下屬道歉。無論女下屬做錯了什么，自己確實不應該生氣發脾氣。與其說是對女下屬道歉，不如說是對自己的那種忽然不理智的行為道歉。可能會覺得，自己當初為何那么傻，和這種人較真生氣。
最后的結果是，至此之后，沒人再和那個女下屬走的特別近，明里暗里成了全公司最不受歡迎的人，而在合同到期之前，人事明確告知對方，不會再續約。
無論自己當時多么志得意滿，但人人心中都有一桿秤，公平正義的天平是不會反著傾斜的。
今天回頭再看這件事，所有的矛盾和沖突其實都是來自工作當中的一些不滿情緒的積壓。
夫妻床頭打架床尾和，同事吵架也都是為了工作。在其位謀其政，一旦脫離崗位，脫離那個環境，人與人相處的其樂融融，因為沒有了直接的矛盾和沖突。
學會妥協，學會協作，更要學會“古今多少事都付笑談中”的灑脫?；蛟S未來我們也是成神的一份子。
作者：李超
本文由@知魚之樂 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
看完舒心
這是我見過對產品經理剖析的最詳盡的文章了，很慶幸選擇了產品這條路